不管是宣讲、面试还是和其他产品人交流，大家第一步通常都会先和你了解清楚
你的产品定位是什么？产品功能架构？
产品用户画像是什么？（怎么做用户调研需求分析获得哪些结论）以及
产品商业化变现（商业模式）等问题，甚至会追根究底的问清楚。
产品定位：年轻人运动短视频社区，让运动变得轻松好玩
用户画像：20-35岁对运动有兴趣的年轻人年轻化女性略多于男性一线城市为主
内容定位：潮流运动文化新奇运动形式轻松运动方法
用户分层：运动小白（减脂塑形基于生活化场景的运动方式）
有运动基础的运动爱好者（获得训练方法技巧健身餐激励健身）
健身达人（发布内容运动交流）
产品价值:
运动小白用户需求：不想过于专业的健身，学会一些简单幅度不要太大的动作就好，基于生活场景锻炼；痛点多（腿粗肚子大肩颈酸痛颈椎焦虑）短期见效；
运动达人：自控健身是自己长期坚持的爱好。寻找运动社区进行交流，秀晒自己的身材成果。
1.2用户调研
补充：吐槽简书的内容审核
我们平台内容以PGC为主（原因见下一段），用户发布的内容在前台展示发布成功，发布到个人主页和社区，但是实际上仅用户可见。后台对该条内容展示状态是隐藏的，需要通过内容团队进行审核展示，优质内容会设置权重，增加曝光量。审核涉及违规会发送系统消息告知用户内容违规被屏蔽，审核通过是没有消息通知的。
平台以PGC内容为主，初期需要大量的填充内容库，原因如下：
为什么要做运动类短视频社区？通过用研，对上面的三类用户得出如下反馈：
以运动爱好者（有一定健身基础）举例：
人性、价值观：通过成本更低的方式来获取更多的信息，追求优质高效，相信下一条更炫酷更精彩。（这一点目前没有产品可以满足）
功能：基于短视频形式的内容推荐，仅通过下滑操作实现源源不断地获取推荐内容，以沉浸式体验的形式进行视觉冲击；
以运动小白举例：
目标、动机：基于生活化场景解决问题
人性、价值观：懒不愿学习专业系统的动作想快速解决身形和减重问题；
功能：视频内容基于生活场景传播
2.1短视频
2.2社区
2.3产品留存功能矩阵【产品功能分析的重要方法论】
在产品迭代过程中，用数据埋点分析的方法，发现产品功能模块中出现的问题，找到相应的解决办法，在功能迭代过程中用数据进行评估验证，形成闭环。常用的就是产品功能留存矩阵。
功能1功能2高活跃高留存：就是产品中的PMF，是指的是产品与市场匹配的功能；
功能5低活跃低留存功能考虑下线和优化的功能；
以我们短视频产品为例分析：
1、分析产品核心功能
2、对功能的活跃与留存率进行图表分析，获得直观的结论。
3、分别对社区功能与PGC存在的原因进行分析。分别获得结论。
1.1内容库搭建
1、内容库建立初期需要完成内容库的填充。做冷启动社区，以人工搬运的方式做内容集合。我们开发了后台，爬取国外的YouTube、ins等国外平台的视频。也和经纪公司健身房合作换量。
2、内容分类：建立内容的标签体系。对内容进行1级-2级的分类，为单条内容进行打标签。方便内容投放。
1.2内容特性：
2、制作痛点话题合辑。针对目前用户普遍痛点，不痛不灵。
eg:坐下肚子叠出3层肉夏日减脂露肉秀身材
1.3内容运营策略
3、社区资质提前申请，以免耽误项目进度。（ICP，文网文）
2、渠道推广
互推：与其他IP合作推广，进行渠道互换。
目前内容和渠道都搭建完成，我们在用户激活社区运营方面比较乏力，所以留存低。
内容+流量拆解动作如下：渠道建设-内容搭建-引流-变现
由于我主要工作是负责产品设计和运营这一块。所以将上图第三第四：产品设计和产品运营阶段进行细分。
第一阶段0-1：通过用研确定用户痛点需求，对产品进行mvp最小化可行方案的设计。遵循产品可用性原则，带领团队1周内完成产品的初级开发，建立种子用户群，听取反馈判断产品需求是否合理。
第二阶段1-N：经过验证方案可行，这阶段产品遵循易用性原则。对产品核心功能进行优化，整体风格改版，对内容精细化运营。激活社区，寻找校园社团，线下小b为他们建立圈子，换取线下用户内容。
第三阶段商业化：还在进行持续引流。
4.1渠道建设
作为一个面向年轻C端用户的短视频类产品，我们首要的工作就是了解目标用户，找到他们的痛点。因此前期的需求分析阶段我们对目标人群进行了深入调研和反复揣摩。在决定涉足短视频领域时，市场上已经有非常多的同类型产品了，例如聚焦女性和白领的美拍、农村包围城市的快手和音乐潮流的抖音等，那么我们的机会在哪里？年轻人玩运动短视频的痛点是什么呢？为了弄清楚产品需求这个核心问题，我们通过大规模问卷调查和焦点小组，深入面谈相结合的方式，分别从宏观和微观角度探查年轻人对于运动短视频玩法的想法和痛点所在。
校园社团：舞蹈社骑行社户外攀岩社
健身人群：合作健身房会员教练
专业健身人群：运动员健身房老板健身网红职业健美人
合作的经纪公司健身房小b提供的内容后期由于平台对这些依赖程度高，内容团队去国外马甲号搬运剪辑优质内容。
短视频社区以内容和用户为驱动的，内容创意为核心，持续为用户提供优质内容，从而为自己带来稳定的高质量流量转化。搭建一个C端内容平台并进行推广需要大量的资源投入，作为创业公司单方面负担会较为困难，经过投资方牵线后决定与国内文化娱乐领域的领军公司进行战略合作，合作方计划在内部孵化一个围绕网红为主的短视频平台，而作为一个有大量优质网红艺人储备的经纪公司，两者一拍即合，优势资源互换，开始共同开发该项目。
1.商业化能力：逆转思维，回归商业本质
互联网产品的目标
我们来解释为什么是这样子的。
先来看看一个公司的价值：
非上市公司：公司价值(VALUE)∝现金流折现(DCF)
在以往的互联网公司，这点确实是显而易见的。但在如今的互联网环境下，这个模型模型面临一定的问题，因为我们正处于一个互联网泡沫的环境下。
为什么我们处于互联网的泡沫：
我们都知道一个简单的公式，利润(DCF)∝（收入—成本），一个公司的利润等于（正比于）收入减成本。要解释互联网泡沫，其实从这个公式就能看到。
我们先来看看用户获取成本。在2012年，移动互联网正处于疯狂增长期，也就是我们说的红利期；那时候我在联想做应用商店，我们是求着开发者来应用商店上传App（这种情况现在想都不可想象），所以那时候的CPA成本是0；到2014年的时候，CPA大概是1.5-2元；而在去年的时候，每个用户的CPA是5-10元。
再来看用户活跃成本。在12年的时候，一个app只需要做到满足功能使用即可留存用户。比如墨迹天气，有功能用，基本上用户就会留存下来。而在2013-2014，一个类别都有很多款竞品了，留存拼的是用户体验，美观等。到了2015年，大家都知道了，留存用户靠的是红包，用户得靠补贴才会留下来。
最后看收入能力。实际上最早享受用户红利的，当然是BAT。他们在红利期获取了大量的用户，用户的收入场景也自然被BAT把控在手里；所以如今再去做一个收入场景的话，会非常的难，因为用户的大部分需求都已经被满足了。我们以游戏举例（游戏是商业化最明显的）：在2012年，每个小分类只有一款游戏；在2013年的时候，每个小分类有5-10款游戏；在2015年的时候，每周上线5款精品游戏。由此可以看出，实际上现在的创业公司要去抢收入场景，已经是非常难了。
综合来看，我们发现，90%的创业公司的利润（收入-成本）是负数的，而且是持续负数的。