凡是一切基于信息不对称的行业都将被互联网打击
互联网打破信息不对称，使得信息更加透明化，意味着依靠信息不对称而存在的那些供应链上的关键角色，如品牌商、分销商和零售商的权力在稀释、在衰退甚至终结。价值链上的传统利益集团越来越难巩固自身的利益壁垒，传统的品牌霸权和零售霸权逐渐丧失发号施令的能力。
传统思维的核心是产品，通过大规模生产、大规模推广、大规模销售实现盈利，赚的是人口红利的钱。但是，在这个个性张扬的时代，随着互联网的普及，信息越来越对称，同质化越来越严重，这样的红利也就越来越少了。同时互联网把传统渠道不必要的环节、损耗效率的环节都拿掉，让服务商和用户、让生产制造商和用户更加直接地对接在一块。用户的喜好可以快速地通过网络反馈厂家，这样必然造成所有依赖信息不对称而存在的行业受到前所未有的打击。
凡是一切基于信息不对称的环节都将逐渐被颠覆，或者被边缘化
思科集团的CEO钱伯斯表示：“我相信，迅速把握‘万物互联’优势的企业和行业将得到利润增长的更大份额的回报，这一回报将是以那些观望或不能有效应变的企业和行业的损失为代价的。
凡是一切基于信息不对称的既得利益都将被统统清剿
什么是商业模式
之所以会形成这样变化的原因在于：
1)移动互联网用户量更多，但是碎片化的特征导致无效流量增加，无法通过简单的流量变现来盈利；
3)移动互联网的强社交属性增加了用户平台的黏性。
“互联网+”企业：商业模式之一“工具+社区+电商”模式
人们在社区中重构彼此的关系，而企业的生存机会恰恰在于参与并组织社区的构建，从中重构与用户的关系，而交易是在关系中自然发生的。所以，这个时代的商业模式要着眼于构建并深化企业与用户两个主体之间的关系，而不是产品的买卖关系。
因此，未来商业边界的核心是社群，而不是产品，每个行业中的商业创新，都源自于对同质性的消费族群的痛点挖掘，以及在此基础上构建的产品与服务要素的重新组合。例如小米从一开始就是通过手机软件系统来构建用户社区，而不是卖产品。
移动互联网正在催熟新的商业模式杀手锏，“工具+社区+电商”的混合模式已经浮现。“工具+社区+电商”的三位一体化模式将成为移动互联网时代的主流模式，比如大姨妈、美妆心得、妈妈帮、陌陌…最开始就是一个工具，都是通过各自工具属性/社交属性的核心功能过滤到了大批的目标用户，然后才培养出了自己的社群，但正在成长为社区，并开始逐步嫁接电商业务。
互联网的商业模式中有三个层次，最底层以产品为中心、其次以平台为中心，而最高层是以社区为中心！这样就会出现社区商业：内容+社区+商业！内容是媒体属性，用来做流量的入口；社群是关系属性，用来沉淀流量；商业是交易属性，用来变现流量价值。用户因为好的产品/内容/工具而聚合，然后通过社区来沉淀，因为参与式的互动，共同的价值观和兴趣形成了社群而有了深度链接，用定制化C2B，用交易来满足需求，水到渠成。
社群商业本质是“对人的需求满足”，对于相同偏好，相同共识的人深度挖掘其需求及体验感，进而为商业模式提供基础和依据，颠覆了传统工业时代的产品导向的产业思维，社群商业的基础是需要建立共同价值观，相同爱好，并深化这种关系。在这个过程中产品仅仅是一种媒介而已。
“互联网+”企业：商业模式之二长尾型商业模式
如此断言是因为互联网第一次把C(Customer)集合在一起的成本降到了最低，特别是当SNS化逐步发生之后，物以类聚人以群分，有类似需求的人聚集到一起，再提供定制化的服务与产品，成本必然会降低。以往厂家没有办法找自己的目标客户，你要把目标客户都拢到一起成本非常高，但是现在互联网由于通过媒体，通过社交，通过互动，很多类似的人已经天然的聚到了一起，而他们很愿意把自己的需求明确地表达出来，让商家更好的服务他们。所以会看到未来的商业模式会逐步的演化成“C2B”(Customer-to-Business)，也就是从大规模生产走向大规模定制，最后走向个性化定制，这个速度会越来越快。
在这个过程中，会逐步向大规模定制、个性化定制去转移。定制最大的价值是在于消灭存货，因为定制顾名思义是先销后采，先有了订单再去生产，所以原则上是没有存货的。但是工业经济是一定有存货的，因为先采后销。商业模式上，这是一个效率高得多的商业模式。C2B的模式怎样实现？最终另外一个同步演化的是整个商业会从供应链变成“协同网”。工业时代典型的特点：大规模、标准化、流水线、供应链是一脉相承的，都是线性的、单向的、命令式的。给人最典型的感觉就是线，是串联、单向的过程。但移动互联网时代不可能因为一个标准化产品形成大量的用户。未来只有个性化的东西才有市场，信息全部透明以后，所有的信息不对称造成原有的商业模式必然被摧毁。
“互联网+”企业：商业模式之三跨界模式
互联网彻底颠覆了人们对产品、服务约定俗成的印象，比如火锅店可以是最好的美甲店，咖啡馆是VC聚集地，银行等待区域是小型书店。一切都在跨界，一切都在颠覆，很多跨界与颠覆，超出了人们的想象力。不同行业以互联网新概念、新技术、新产品和新模式为基础，融入自身行业内容，实现跨界融合。
可以说，互联网模糊了所有行业的界限，使跨界成为一种新常态。互联网对传统行业的破坏性创造主要体现在以下几个方面：
2).以用户为中心，得用户者得天下。百度、阿里巴巴和腾讯，之所以能牢牢占据中国互联网食物链的顶端，百度占据了信息端，阿里巴巴占据了交易端，腾讯占据了交际端，就是因为他们有庞大的用户群。
互联网带来的跨界浪潮正在以前所未有之势颠覆着传统企业，竞争随时可能从某个意想不到的角落出现，因为互联网大大降低了跨界的竞争壁垒。很多原来“八竿子打不到”的人成了你的竞争对手，你的同行早已经不是你的竞争对手，他跟你一样成为了“免费”的受害者。最大的挑战不是现有市场竞争对手的挑战，而是那些不知从哪个方向来的野蛮人，冷不丁一记免费猛拳就把你干趴下。企业在这个时代的焦虑和尴尬，无疑来自于我们正在经历的各种商业革命。过去不再成立，未来看不清晰。比“被征服”更为可怕的，是“不知道会被谁征服”。
互联网带来的跨界竞争，正在改变着人们生活的方方面面，而这场跨界竞争，势必会重新构建原有的商业秩序，还会掀起一场重新洗牌的卡位战。产业层面的跨界，可能是来自联系紧密的产业，也可能是来自看似毫无关联的产业。你将一个收费的业务当作主营业务，但是跨界进来的公司，却在这一块完全免费，归根结底就是因为人家根本不靠这个赚钱，你靠着这个业务美滋滋的活了好多年，但是到了最后却又是因此而死，并且不明原因。
因此，往往想得更多的就是，仅仅把互联网当成一个工具，思考的是怎样提高组织效率、如何改善服务水平，更希望获得更大利润。比如传统企业转型电商，大部分考虑的都是线下经销商的利益应该如何分配，所以基本上都会搞出一个新品牌或者新的产品系列，反观那些新兴互联网企业就完全没有这样的包袱。所以我们常讲，颠覆性创新通常来自门口的野蛮人，就是因为传统企业很容易受到资源、过程以及价值观的束缚，难以实现转型。
“互联网+”企业：商业模式之四免费模式
高德地图副总裁郄建军曾说；“如果想要做互联网，那么就必须要先‘挥刀自宫’，让客户端没有成本，这样才能在产品上不断创新，之后再来建立其他的商业模式，这就是互联网的生存法则”。
免费商业模式之一：直接交叉补贴。
直接交叉补贴：就是企业和商家等卖方为了在一种产品上盈利，而降低另一种产品的价格或免费进行销售的行为，从而以高获利产品补贴亏损产品。
免费商业模式之二：第三方市场。
免费商业模式之三：免费+收费。
每个人都需要的服务就免费，比如能确保安全上网的软件，增值部分收费，比如360安全卫士进行电脑清理免费，但是如额外需要人工维修服务就需要付费。还有就是这种产品免费，那种产品收费，个人客户免费，第三方收费，个人客户免费，企业客户收费。
免费商业模式之四：非货币市场。
免费模式的三个关键要素：
第一是规模。免费模式如果想要做到交叉补贴，就必须拥有足够大的规模，没有足够大的规模，就无法接纳足够多的付费人群维系运营。
第二是优质，越是免费的产品，用户选择的成本也就会越低，而用户抛弃的成本也就会越低，虽然是免费，但是产品自身要过关，提供的服务应该比过去付费服务更加优秀。
互联网里最可怕的武器就是免费，免费也是最难学的武功，免费是一个双刃剑，把免费用好了可以帮助你快速前进。但是用不好，很可能就被免费所颠覆。所以周鸿祎认为：“你要把东西做得便宜，甚至免费；超出用户的预期体验，就能赢得用户。你赢得用户了，就为你的成功打下了坚实的基础。”
什么是O2O？O2O是OnlineToOffline的英文简称。O2O从狭义来理解就是线上交易、线下体验消费的商务模式，主要包括两种场景：一是线上到线下，用户在线上购买或预订服务，再到线下商户实地享受服务，目前这种类型比较多；二是线下到线上，用户通过线下实体店体验并选好商品，然后通过线上下单来购买商品。广义的O2O就是将互联网思维与传统产业相融合，未来O2O的发展将突破线上和线下的界限，实现线上线下、虚实之间的深度融合，其模式的核心是基于平等、开放、互动、迭代、共享等互联网思维，利用高效率、低成本的互联网信息技术，改造传统产业链中的低效率环节。
一般而言，企业O2O主要有以下四种模式：
第二种是OfflinetoOnline(线下营销到线上交易)模式：随着二维码的兴起，很多企业通过带有二维码的宣传标识，让用户通过二维码扫描完成线上交易，如用户通过手机扫描苏宁的二维码标识，进入苏宁电商平台，用户在手机上完成在线购物。
2013年是苏宁的战略布局年，也是其向互联网转型的关键年。根据战略定位，苏宁开始走上了“一体两翼”的互联网转型路径，“一体”就是以互联网零售为主体，“两翼”就是打造O2O的全渠道经营模式和线上线下的开放平台。
O2O，成为移动互联网时代的标配。在“信息+时空”的全新商业形态中，通过整合线下零售和线上平台：线下的零售店为优质的线下体验、扩展品类和打通支付环节，增加消费者的选择空间和方便度；由线上到线下的过程中，通过定制化的信息推送、精准营销、优惠的会员服务和物流打通，形成消费者的良好购物闭环体验，从而提高消费者的黏性和忠诚度。
“互联网+”企业：商业模式之六平台模式
1)什么是平台型商业模式。
2)平台型商业模式的五大特征。
平台化：平台是载体，是聚集各种资源的地方，无平台无以承载企业、供应链各个环节与用户的交互。
网络化：网络让天各一方的人与人、人与机构、机构与机构，在信息的交互、支付方面实现零距离、无缝对接。未来，所有的商业规则都将建立在网络化之上，无网络化，无以让开放的平台产生具有爆发力的聚合力量。交互：平台是交互的场合，交互是开放的初衷与延伸。交互让平台和生态圈具有生命活力。
共赢：共赢是交互所秉持的最基本原则，是生态圈得以持续的规则保证。
3)如何构建平台生态圈。
互联网的世界是无边界的，市场是全国乃至全球。平台型商业模式的核心是打造足够大的平台，产品更为多元化和多样化，更加重视用户体验和产品的闭环设计。平台模式的精髓，在于打造一个多方共赢互利的生态圈。
对于平台运营商必须要问自己几个关键问题：我能否为平台上的客户吸引到足够数量的用户吗？哪些用户对价格更加敏感？能够通过补贴吸引价格敏感的用户吗？平台另一边是否可以产生充足的收入来支付这些补贴？
找到价值点，实现立足。
建立核心优势，扩展平台。
衍生更多服务，构建生态圈。
平台战略升级，巩固生态圈。
当你不具备构建生态型平台实力的时候，那就要思考怎样利用现有的平台。平台不是一天建成的，平台生态圈更不是一天建成的，对于传统企业的互联网化，不要轻易尝试做平台，中小企业不应该一味地追求大而全、做大平台，而是应该集中自己的优势资源，发现自身产品或服务的独特性，瞄住精准的目标用户，发掘出用户的痛点，再设计好针对痛点的一系列引爆点，则可以高效地打造核心用户群，并以此为据点快速地打造一个品牌。
最新数据显示，2014年，海尔全球营业额实现2007亿，利润达到150亿，增幅39%，利润增幅是收入增幅的三倍。海尔集团轮值总裁周云杰告诉《商学院》记者，这得益于海尔商业模式创新和平台化的转型，特别是在企业平台化转型方面，海尔打造了三个平台，第一个是智慧家庭平台，第二个是价值交互平台，第三个则是海尔集团从过去制造产品转化成一个制造创客的平台。”
平台最大优点就是有群聚效应。举个例子，一个商业地产综合体怎么形成？先做写字楼让大家来这里办公，人多了，就要配套餐饮服务、商场百货，接着是影院、娱乐，当这些都妥当，旁边住宅会涨价，最后就形成一个广场业态。当然平台不是一个可以规划出来的事情，因为你很难判断，现在要做的事情，能不能获得市场和客户的认可。所以周鸿祎也说他们做的事情，是一不小心走出来的，并非刻意为之。