导语：如何才能写好一篇商业模式典型案例，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
2012年5月3日，找钢网平台正式上线，当天的成交量仅为177吨；但到2015年日交易量已达到18万吨。短短三年之间，交易量成百倍增长，找钢网的崛起可谓一日千里。
王东透露说，从零售业入手，着眼于下游是找钢网成为行业标杆的秘诀，互联网与钢铁行业融合将是钢铁行业新的发展趋势。
找钢新模式
随着2008年全球金融危机，大量资金投向基础行业，钢铁行业同样出现产能过剩的问题。到2011年，钢贸行业更是频频出现危机，大量产品积压在了经销商手里。不过，危中有机，这么大的行业即将从一个卖方市场变成买方市场，这成为了王东眼里“百年难遇”的好机会。
正式上线的第一天，找钢网的目标就是做入口。王东对记者表示：“就像Facebook成为社交入口，腾讯成为聊天入口一样，对我们来说就是要成为找钢入口，客户把需要的钢材交给我们处理，我们比他找的更准，议价能力更强。成为入口型企业，是找钢网所有战略目标的中心。”
在钢铁市场，从来不乏“找货”的现象，与过去中间商提供对接服务从而赚取一定的利润不同的是，找钢网直接采用了免费的方式，对接大商和采购商，这种方式为找钢网带来了大量订单，颠覆了以往找钢的模式，找钢网由此起飞。
2013年初，刚起步的找钢网遇到了一个难得的机遇——钢铁行业产能过剩开始蔓延到了钢厂之中。面对钢厂的产品滞销，找钢网开始直接与钢厂进行合作，找钢网开启了类似京东的自营业务，“我们提供订单给厂家，厂家根据订单进行生产，我们再把货卖给消费者”。由此，找钢网的自营开展得如火如荼。
据悉，目前，和找钢网合作的钢铁企业已有77家，其中，大中小钢厂皆有，并且找钢网也开始了其他领域的扩张，铝材、玻璃等建筑材料都是找钢网涉足的范围，王东提到，“我们的目标是为建筑行业提供标准化服务”。
零售渠道集中化
业内人士指出，行业过剩危机，带来了钢铁行业的彻底变革，寻找大商进行分销的粗放式策略渐渐行不通，钢铁行业销售模式的转型迫在眉睫。
针对市场状况，找钢网提出了致力于零售渠道的目标，王东对本报表示，要发展技术，首先必须先有一个较为完善的零售渠道，这样才能做好上游的产品开发。
首先，零售带来了毛利的上升。在制造业周转速度有保障的情况下，相较于获利少的批发，厂家自然更倾向于零售。
第二，对于一个厂家来说零售更安全，零售的方式避免了被贸易商捆绑，在一定程度上避免了贸易商的联合打压。王东打了个比方，当一个企业面对10个贸易商，每个贸易商销售额为1万，那么对企业来说卖出了10万；而采取零售方式，企业销售额仍为10万，面对的却是1000个消费者，这样的方式让商家有了最大程度的自由，有效避免了大客户依赖。
第三，零售带来了和消费者的密切接触，王东提到：“零售避免了家电经过层层中间商，直接接触买家，从而知道他们到底需要什么”。通过消费者的需求和大型渠道的销售数据，厂家决定生产什么，这就给予了厂家以“安全感”，避免了产品与市场脱节的窘境。
王东发现，在他的网站上有一类特殊的买家，名为封头企业，他们所需的钢板属性偏软，并且每月都有固定需求。通过了解此类企业的需求，找钢网就直接对接厂家，每个月生产固定产量的软性钢板供给封头企业，能够有针对性地生产订单，满足细分领域的需求。
与此同时，随着渠道集中化，上游厂家自然兼并重组，完成了结构调整，达到了市场结构的优化。王东举例道，以前家电行业有非常多小的品牌，然而现在最为人所熟知的牌子却屈指可数，这正是因为渠道的集中化促使优胜劣汰，大的品牌自然兼并小品牌。而这样的历史也将在钢铁行业重现。“中国钢铁行业有两条路，要么就是走向零售，要么就是消亡”，王东毫不讳言地说，“而对于传统制造业来说，从批发到零售是一个质的飞跃”。
布局全球战略
目前，找钢网的目标已经不仅局限于中国，而是迈向了世界，找钢网世界战略的第一站是韩国。
韩国是进口中国钢材最大的国家。经过半年的调研，王东发现，韩国庞大的钢铁需求，和作为中国钢材的中转站，把钢材经过加工后卖到欧美国家密不可分。“既然如此，我们也可以直接通过加工，把钢材卖到欧美去”。
在王东看来，中国钢材出口主要有两层盘剥，第一层是国内进出口商，第二层是国外的大贸易商。如果能够达成直接的销售渠道，利润将增加不少。以韩国为例，找钢网通过零售卖到韩国的钢材，每吨能多赚10%的利润，在整个行业生存艰难的情况下，这样的效果自然格外吸引人。
而在王东看来，韩国只是找钢网海外首发站。今后还要围绕“一带一路”战略，逐步在海外布局。“许多国家钢铁的生产量跟不上本国钢铁的需求量，柬埔寨就是一个很好的例子”，王东以某一型号的钢材为例，在柬埔寨当地钢材每吨为3500人民币，但在中国只需要1900人民币，巨大的差价折射出的是一个物资紧缺的市场，王东便敏锐地捕捉到了其中的商机。因此，跟着中国的“一带一路”走向国外是王东下一步全球战略的核心。
既然云服务也是一种商品，也要进行流通，就说明有其特有的价值。那么作为一个提供云服务的企业，其商业模式决定着企业的发展，就显得至关重要。
纵观国内外，提供云服务的企业不胜枚举，每一个生存下来并发展壮大的云服务企业都有其独特的商业模式或客户群体，为了更直观的展现其特色，笔者进行了简单的归纳，希望能为读者提供借鉴。
一、基础通信资源云服务商业模式
1)简介：基础通信服务商已经在IDC领域和终端软件领域具有得天独厚的优势，依托IDC云平台支撑，通过与平台提供商合作或独立建设Pass云服务平台，为开发、测试提供应用环境。继续发挥现有服务终端软件的优势，提供Saas云服务。通过Paas带动Iaas和Saas的整合，提供端到端的云计算服务。
2)商业模式：均采取了“三朵云”的发展思路。第一，构建“IT支撑云”，满足自身在经营分析、资料备份等方面的巨大云计算需求，降低IT经营成本；第二，构建“业务云”，实现已有电信业务的云化，支撑自身的电信业务和多媒体业务发展；第三，开发基础设施资源，提供“公众服务云”，构建IaaS、PaaS、SaaS平台，为企业和个人客户提供云服务。
3)盈利手段：
①通过一次付费、包月，按需求、按年等向用户提供云计算服务。如CRM、ERP、杀毒等应用服务以及IM、网游、搜索、地图等无线应用。
③通过基础设备虚拟化资源租用，如存储、服务资源减少终端用户IT投入和维护成本。
④提供孵化服务、安全服务、管理服务等按服务水平级别收费的人工服务，拓宽服务的范围。
典型案例：中国电信“e”云，鹏博士云服务
中国电信“e”云
中国电信的“e云”是以云计算为构架的个人移动增值服务，e云是安全的在线备份服务。中国电信”e云”是中国电信与EMC共同投资、联合经营、收入分成的模式。由EMC完成设备投资以及技术维护，中国电信提供网络能力和商业运营，运营收益五五分成。
鹏博士云服务
二、软件资源云服务商业模式
1)简介：与软硬件厂商以及云应用服务提供商合作提供面向企业的服务或企业个人的通用服务，使用户享受到相应的硬件、软件和维护服务，享用软件的使用权和升级服务。该合作可以是简单的集成，形成统一的渠道销售；也可以是多租户隔离的模式，即通过提供Saas平台的SDK，通过孵化的模式让软件开发商的应用程序的一个实例可以处理多个客户的要求，数据存储在共享数据库中，但每个客户只能访问到自己的信息。该业务模式主要是基于其他领域已经有很好的厂商提供服务的基础上，从终端用户的角度布局云计算产业链。
3)盈利模式：
①向第三方开放环境、开发接口、SaaS部署、运营服务和用户推广带来的收益
②收取平台租用费、收入分成或者入股的方式从第三方SaaS开发商获得收益。
③提供孵化服务按照远程孵化、深度孵化进行收费。
④软件升级和维护提供的收益。
典型案例：金蝶友商网在线管理服务，用友软件云服务
金蝶K/3Cloud云服务企业管理平台
金蝶已开发国内首个专注于支撑行业“云服务”的“前端桌面平台”——金蝶桌面服务系统，它整合所有服务通道，帮助用户一站式获取金蝶云服务资源，为客户构建“随你所需、随时随地、触手可及”的云标准支持服务模式。包括金蝶K/3Cloud云服务企业管理平台，金蝶ERP云服务解决方案等产品和服务，并以软件租赁，IT设备与运维服务，以及提供数据为盈利方式。
用友软件云服务
用友软件为了更大程度的满足客户需求，开始向云服务转型，即从原来的卖软件包、提供技术实施和培训的商业模式向以客户为中心的云服务商业模式转型，推进“用友软件+用友云服务”，同时构建“一个云平台”。用友软件云服务包括SaaS服务、托管服务、远程管理服务、云支持和云学习服务以及PaaS生态链和IaaS供应商合作服务。同时以收取平台租用费用、收入分成和从第三方SaaS开发商获得收益获得盈利。
三、互联网资源云服务商业模式
1)简介：互联网企业基于多元化的互联网业务，致力于创造便捷的沟通和交易渠道。互联网企业拥有大量服务器资源，确保数据安全。为了节能降耗、降低成本，互联网企业自身对云计算技术具有强烈的需求。因而互联网企业云业务的发展具有必然性。而引导用户习惯性行为的特点就要求互联网企业云服务要处于研发的最前沿。
2)商业模式：基于互联网企业云计算平台，联合合作伙伴整合更多一站式服务，推动传统软件销售向软件服务业务转型，帮助合作伙伴从传统模式转向云计算模式。针对用户和客户需求开发针对性云服务产品。
②工具租用服务，开发一些平台衍生工具(定制服务)——如远程管理、远程办公、协同科研等私有云的工具，也可以向客户提供工具的租用来收费。
③提供定制型服务，为各类用户提供各种定制型服务，按需收费。
典型案例：Amazone(亚马逊)的AWS云平台、谷歌的GoogleApps
Amazone(亚马逊)的AWS云平台
亚马逊以在线书店起家，成为全球领先的在线零售商。亚马逊也是云计算的领头羊。亚马逊在推出云计算之前收购了多家技术产品公司，之后推出了风格独特的云计算产品，也参与开创了云计算的商业模式。亚马逊的云计算产品总称为AmazonWebServices(亚马逊网络服务)，主要由4部分组成：S3(SimpleStorageService，简单的存储服务)；EC2(ElasticComputeCloud，可伸缩计算云)；SQS(SimpleQueuingService，简单信息队列服务)，以及SimpleDB。亚马逊目前为开发者提供了存储，计算，中间件和数据库管理系统服务，开发正可以在亚马逊云中开发应用软件，并基于亚马逊的的收费模式。为中小企业，提供服务存储、弹性计算及网络存储等服务，并通过HaaS的模式进行收费。
谷歌的GoogleApps
四、存储资源云服务商业模式
1)简介：云存储将大量不同类型的存储设备通过软件集合起来协同工作。共同对外提供数据存储服务。云存储服务对传统存储技术在数据安全性、可靠性、易管理性等方面提出新的挑战。云存储不仅仅是一个硬件，而是一个网络设备、存储设备、服务器、应用软件、公用访问接口、接入网和客户端程序等多个部分组成的系统。
2)商业模式：以免费模式、免费+收费结合模式、附加服务模式为云存储商业模式的主流模式，通过这三种模式向用户提供云服务存储业务。而业务的模式的趋同目前已成云存储服务函待解决的重要问题之一。
①对普通用户基础免费，增值收费(以国外居多数)，也就是免费空间加扩容收费。
③个人免费，企业收费(部分存储公司)。
典型案例：Dropbox云存储服务、金山云存储
Dropbox云存储服务
Dropbox成立于2007年，提供免费和收费服务，在不同操作系统下有客户端软件，并且有网页客户端，能够将存储在本地的文件自动同步到云端服务器保存。因为云端服务的特性，Dropbox的存储成本将被无限摊薄。新注册用户可免费获得2GB空间，付费帐号分50GB、100GB，以及1TB以上的团队帐号等级别。2009年开始，Dropbox采取了邀请注册的方式，邀请和受邀的注册帐号可以同时获得更多的存储空间，从而大大刺激了注册量。
金山云存储
金山云拥有云主机、海量云存储、负载均衡、云关系型数据库等多项核心业务。金山云以个人云存储——企业快盘个人版业务和企业用户存储业务——快盘商业版和云服务平台为云存储的两大基础业务，金山云存储更看中提供后端持久的服务，在个人云存储付费业务中，金山云以稳定为主，并且实现盈利还需长期投入。而对于企业用户市场的快盘商业版就是“只要有用户就会有收入”的收费服务模式，也是金山云现阶段的运行重点。
五、即时通讯云服务商业模式
1)简介：即时通讯软件发展至今，在互联网中已经发挥着重要的作用，他使人们的交流更加密切、方便。使用者可以通过安装了即时通信的终端机进行两人或多人之间的实时沟通。交流内容包括文字、界面、语音、视频及文件互发等。目前，即时通讯云服务提供商分为两种，一种通过提供简单的API调用就能零门槛获得成熟的运营级移动IM技术，另一种则提供成熟的即时通讯工具，由服务企业来整合云功能。即时通讯的云服务基于云端技术，保证系统弹性计算能力，可根据开发者需求随时自动完成扩容。其具有独特的融合架构设计，提供快速开发能力，不需要App改变原有系统结构，不需要用户信息和好友关系，进一步降低接入门槛。直接提供面向场景的解决方案，如客服平台。拥有高度可定制的界面结构和扩展能力，如界面、各种入口、行为、消息内容、消息展现方式、表情体系均可自定义。
2)商业模式：分为免费和收费两种模式，收费模式是目前即时通讯云服务的主要方式，而免费则是大势所趋。
①按用户数量级别收费，超过既定数量级按阶梯收费。
②按日活用户数收费，超过既定数量级按阶梯收费。
③按用户离线存储空间收费。
④对于提供成熟即时通讯工具的用户来说，则以即时通信为端口推送其他业务进行收费。
典型案例：思科BE6000企业协同办公方案、环信即时通信云
思科BE6000企业协同办公方案
思科BE6000企业协同办公方案是思科提供的一种协作解决方案组合产品，其特点是可按照企业需求任意部署，可以以“混合且匹配”的方式集成现有和新的协作技术，同时消除“锁定”风险，提供部署选择：自有设备部署或云托管
环信即时通信云
环信所有功能均以客户端SDK和RESTAPI接口形式提供，并提供完善的接口文档，接口调用SDK，接口调用示范代码。这极大降低集成商和第三方开发者接入环信平台，做集成和二次开发的投入和开发成本。环信提供多种风格的UI模板及源码，完全开源。开发者即可直接使用，也可在源码基础上快速改出自己风格的聊天页面。
六、安全云服务
1)简介：云安全云服务是网络时代信息安全的最新体现，它融合了并行处理、网络计算、未知病毒行为判断等新兴技术和概念，通过网状的大量客户端对网络中软件行为的异常监测，获取互联网中木马、恶意程序的最新信息，传送到server端进行自动分析和处理，再把病毒和木马的解决方案分发到每一个客户端。病毒特征库来自于云。只要把云安全集成到杀毒软件中，并可以充分利用云中的病毒特征库，可以达到及时更新，及时杀毒，保障了每个用户使用计算设备的信息安全。
2)商业模式：云安全防病毒模式中免费的网络应用和终端客户就是庞大的防病毒网络：通过“免费”的商业模式吸引用户，在提供个性化的服务、功能和诸多应用后实现公司的盈利；防病毒应用可与网络建设运营商、网络应用提供商等加强合作，建立可持续竞争优势联盟，可以最大程度的降低病毒、木马、流氓软件等网络威胁对信息安全造成的危害。
①强化安全概念，以免费杀毒扩展其他集成云软件获得收益。
②安全软件全套服务获得收益。
典型案例：瑞星的云安全杀毒服务
瑞星的云安全杀毒服务
瑞星“云安全”系统是由千千万万具有“云安全探针”的软件产品在互联网上组成的巨大反病毒软件体系。随着瑞星“云安全”的发展，除瑞星全功能安全软件、卡卡上网安全助手等瑞星产品集成了“云安全探针”的功能外，迅雷、网际快车、巨人、久游等一批重量级厂商也相继加入了瑞星“云安全”计划，这些软件的客户端也同时成为瑞星“云安全”系统中的“云安全探针”。每个“云安全探针”都会把可疑信息上传到“云安全”服务器进行分析，并从“云安全”服务器获得最新的“云安全”成果，防范病毒保护电脑安全。
奇虎360防病毒软件
奇虎360防病毒具备了较强的防病毒软件的特质，可以确保计算机拥有完善的病毒防护体系。公司防病毒软件的免费商业模式，开始改变着互联网在云安全时代的运行模式。免费的互联网精神建立起的“服务器云”和“终端云”将最终实现每一个用户在使用网络时无需考略病毒、木马、网页威胁等问题，防病毒的未来在360公司的两朵云中，几乎可以达到网络安全的最高境界，即网络就是防病毒软件，就是网络安全。
收稿日期：2007-07-04
作者简介：项国鹏（1975-），男，浙江富阳人，浙江工商大学“浙商”研究中心企业家和企业发展研究所研究人员，工商管理学院副教授，管理学博士，主要从事企业战略管理研究。
“浙商”是浙江籍人士在浙江省内外从事经营管理活动并正在成为中国最大创业团体之一的商人群和企业群，是建设浙江民营经济的主力军和先锋队，是促进浙江从初级市场经济向现代市场经济转型的关键主体①。但是，在要素驱动和投资驱动的粗放型经济增长方式的影响下，“浙商”成长暴露出“高投入、高能耗、高排放、低效益”的弊端。由此而生的对不可再生的生产要素的利润贡献的强烈依赖使自然环境已经难以承载“浙商”的高速发展。在资源环境约束效应日益强化的现实背景下，“浙商”如果要拓展利润空间，应该高度重视企业商业模式创新。
企业商业模式的本质是企业利润实现机制和价值创造机制。企业存在的基础是价值创造，只有不断创造价值的企业才能立于不败之地。本文将从价值创造视角切入，分析价值创造视角下企业商业模式创新的内涵，构建企业商业模式创新模型，据此剖析“浙商”通过企业商业模式创新克服资源环境约束的实践，为更多的“浙商”企业商业模式创新提供理论启示。
一、基于价值创造的企业商业模式创新研究的简要回顾
二、CESS价值创造模型
(一)CESS价值创造模型内涵
在价值创造视角中，企业商业模式创新的目的是形成优化资源协同的稳定机制。它包含两层涵义：第一，企业商业模式创新追求资源转化中协同度的优化，使企业发掘既定资源组合的潜力，把潜力转化到企业价值增值之中；第二，企业商业模式创新要使得这种增值的资源组合转化成为持续稳定的价值创造机制。为了达到这个目的，企业商业模式创新可以遵循以下六个步骤：第一，通过对企业价值内涵的再定义，调整原有资源组合；第二，评价新资源组合的价值潜力，确保企业有获得价值增值空间的可能性；第三，对新组合的要素按重要性重新排序，根据主导要素确定企业新的价值导向；第四，根据新导向，重新定位企业价值实现领域，确定新领域的边界；第五，形成新价值创造机制，使前面四步所确立的新价值能够反复变现；第六，拓展新机制，保障价值创造的持续稳定性。
翁君奕提出由价值主张、价值支撑、价值保持三个维度组成的价值创造分析体系［12］。李卓刚沿用这个体系分析企业商业模式创新［8］。原磊则把它演化为价值主张、价值网络、价值维护、价值实现四个维度［11］。在综合多种观点基础上，我们把价值创造归纳为一个四维体模型：价值主张（ValueClaim）、价值评定（ValueEvaluation）、价值支撑（ValueSupport）、价值维护（ValueSustenance）。
2．价值评定（ValueEvaluation，简称VE）。价值评定是指企业基于价值主张大小对主体重要性进行排序，从而确立企业的价值导向及价值领域定位。通过价值评定，企业能减少因价值主张的冲突而导致的价值损失，按最优价值主张确定价值导向，使各主体价值主张协同一致，从而达到价值主张总和最大化。
3．价值支撑（ValueSupport，简称VS1）。价值支撑是指企业为实现有明确导向的价值主张体系而必须采取的要素组合。所有企业的价值支撑必然包含两大基本要素：技术和网络。技术是实现资源转化进而被企业整合为最终价值的载体；网络则是价值传导机制。
因此，在价值主张、价值评定、价值支撑、价值维护构成的CESS价值创造模型视阈中，企业价值创造就表现为三维空间下的一个静态四面体沿VS2维度轴扫过的体积之和。
(二)基于CESS价值创造模型的企业价值创新途径
基于价值创造的企业商业模式创新的本质是价值创新，因此，可以在CESS价值创造模型的各个维度中找到对应关系，见图1。
图1企业商业模式创新与CESS各个维度的对应关系
三、基于CESS价值创造模型的“浙商”企业商业模式创新模式
（一)创意价值化型企业商业模式创新
这是将创意（创业构思）转化成价值创造的企业商业模式创新。创意本身无法实现价值创造，需要吸纳足够的资源承载才能转化为现实价值。这种企业商业模式创新实际上是以全新观念来发掘新价值，开拓新产业，重构企业商业模式。分众传媒是这种创新模式的典型企业。
(二)价值升级型企业商业模式创新
阿里巴巴的三个空间维度中的创新，特别是价值支撑维度创新的根本立足点，在于价值维护的创新。阿里巴巴的领导团队善于运用动态的思维来“假设+验证”电子商务发展的趋势。这实际上是对产业动态变化的预测――通过抢占产业制高点，获取价值升级的优势。
(三)价值共享型企业商业模式创新
企业价值创造活动中对资源转化的效率并非100%，有些资源会被忽视，有些资源会被浪费。企业将这些被忽视或浪费的资源提供给需要利用或者利用率更高的企业，用以换回本企业所需的并且利用率较高的价值创造资源，这样的资源共享模式实质是一种价值共享模式。以绿盛集团与天畅科技发起的“R&V”企业商业模式是这种创新模式的成功典范。
“R&V”模式的实质是企业通过非竞争性战略联盟，实现区域资源优化配置，促进价值创造。“R&V”企业商业模式创新主要体现在价值主张维度的创新。在“R&V”战略联盟下，联盟内部企业的价值主张主体并没有发生变化，对涉及各方企业价值创造的核心资源并没有产生影响，而是对互相需要的限制资源展开了优化配置。因而这种联盟性企业商业模式是非竞争性的［15］。绿盛与天畅都将自身产品植入对方产品中。两者在价值主张总和不变的前提下，扩充了可供转化的资源量，这对企业的价值创造模式无疑是一种创新。
最后，“R&V”模式的不断扩充（共合网的诞生）能使联盟成员间可供相互利用的资源集合越来越丰富，更有利于联盟内部成员的优化配置。这是对价值维护维度的创新。
四、“浙商”企业商业模式创新的动力要素
通过基于CESS价值创造模型对“浙商”企业商业模式创新模式的案例解析，可以揭示下列“浙商”企业商业
模式创新的动力要素。
(一)企业家创业意识和创新能力驱动商业智慧的迸发，并使其成为创新的价值主张
从分众的江南春到阿里巴巴的马云，再到“R&V”模式缔造者的林东和郭羽，强烈进取、锐意创新的企业家精神在他们身上都得到鲜明印证。这些企业家的创造性思维是“浙商”商业智慧的生动体现，是企业价值创造的异质性资源。杨俊认为，企业家资源禀赋与创业机会异质性的交互作用导致了微观层次创业行为的异质性［16］。同时，无论创新主体是个人还是组织，创新动机、决策、实施及承担后果的责任都只能统一于一个主体，所以世界上不可能存在“不自主”的创新路风.走向自主创新――寻求中国力量的源泉［M］.桂林：广西师范大学出版社.2006：28.。因此，“浙商”企业商业模式创新实质上是企业自主创新的重要形式。
（二)基于本土差异化市场需求的顾客价值导向，保证价值主张的多元化
顾客价值是企业商业模式创新的源泉。基于价值评定角度的解析，“浙商”企业商业模式创新必然以顾客价值为主导。在资源环境约束效应日益强化的情境下，无论是要素驱动或资本驱动的“浙商”企业成长方式，单纯依靠自然资源的价值创造空间已经大幅缩水。值得指出的是，“浙商”的顾客价值导向坚持了以本土差异化市场需求为基础，这明显提升了企业商业模式创新的可行性。
（三)坚实的战略执行推进价值支撑建设
在“浙商”企业商业模式创新中，技术研发和网络拓展是企业战略得以坚实执行的结果。无论是分众、阿里巴巴、还是“R&V”，价值支撑都需要战略制定、战略执行和战略评价的有力依托。在战略制定过程中，企业要针对公司、业务、职能各个层面制定具体的战略执行内容，保证围绕价值创造来构建价值支撑要素。应该看到，即使有了创造性的企业家创业构思，空想式的企业商业模式创新也是毫无意义的。企业应该积极以企业商业模式创新为出发点，制定企业战略，并保证战略执行的有效性和企业商业模式创新的可行性。
（四）团队文化提供了动态的价值维护资源
从永怡到分众，江南春能够成功转型，离不开全员团队的支持。郭羽和林东并肩作战。阿里巴巴的案例更具有代表性。从中国黄页到阿里巴巴，八个伙伴始终追随马云。以马云为核心的领导团队一直在公司内部推行着一种“不确定文化”，促使大家一起共同寻找产业创新的突破口。这种“不确定文化”对阿里巴巴以超前思维动态地审视电子商务行业的发展，创新企业商业模式起到了重要的推动作用。因此，如果成功的企业商业模式创新具备特殊的团队文化内涵，那么这种文化内涵应该作为动态的异质资源而纳入价值维护维度。
五、结论和意义
【关键词】移动支付；运营模式；特征；案例
0.引言
随着移动通信技术的飞速发展，人们寻求更加简约快捷的商业支付模式以满足日益快速的生活节奏，移动支付就是在这样时代背景下新兴而起的支付形式，并正迅速的被更多的人群所接受。移动支付产业要想取得长期稳定的发展，则必须具备三个条件：庞大的用户群、成熟的移动通信技术以及合理的运营模式。目前，我国的手机占有量为世界最多，并且信息技术的快速发展也使其日渐成熟，这些不可或缺的条件是移动通信技术产业发展的基础。然而，移动支付产业链涉及到移动支付运营商、移动支付服务提供商、金融机构、移动设备提供厂家、移动设备商家以及移动设备用户群等众多实体，在这种环节过多的模式下，移动支付运营模式能否取得稳定发展尚不能确定。
1.移动支付运营模式的主要特征
目前，在整个国际移动通信技术的大背景下，移动支付产业的运营模式主要有三种形式：一是以移动运营商为主导地位的支付运营的商业模式，目前在日本已经取得了初步发展，形成了一定的规模；二是以金融机构为主导地位的支付运营的商业模式，这种模式在韩国已经初具规模，并且正在被快速的普及推广；三是以第三方服务提供商为主导地位的支付运营的商业模式，这种模式在欧盟已经被基本确立，其产业链的各个环节也相对成熟。
1.1以移动运营商为主导地位的移动支付运营模式
这种以移动运营商为主体的移动支付运营模式的特点是，支付平台中占主导地位的是运营商，但运营商则会提供三种不同形式账户设置类型，即手机账户、虚拟虚拟银行账户以及网银账户，移动终端用户可以根据自己的情况自主选择。目前，最为快捷的方法就是用户直接用手机账户进行商业支付活动，该种账户可以在没有银行卡的情况下完成支付活动。另一种较为常用的形式是用户可以在银行账户中专门建立一个虚拟银行账户，专门用于这种运营模式下的移动支付活动。
1.2以金融机构为主导地位的支付运营的商业模式
这种以金融机构为主体的移动支付运营模式的特点是，通过互联网技术，各大银行建立专线，并以此为媒介与移动通信网络之间相互连接，实现银行与移动通信商的互联，从而提供自己的银行卡用户独立的移动通信支付平台。通常情况下，金融机构会建议移动用户将银行账户绑定一个手机账户，当手机用户需要使用移动支付时，可以通过银行卡账户来完成相应的支付活动。在这种模式下，银行严格控制了所有的交易活动信息，而移动运营商仅仅作为完成此项商业交易活动的信息通道，并没有参与到具体的支付活动中。
1.3以第三方服务提供商为主导地位的支付运营的商业模式
2.移动运营模式典型案例分析
2.1以运营商为主体的模式——上海世博手机票
2.2以银行为主体的模式——中国银联“手付通”
中国银联“手付通”的支付载体为手机中的金融智能卡，该智能卡分为两种形式，一种是手机SIM卡，另一种是智能SD卡。所要完成的支付信息通过手机进行终端处理，采用无线通信网络和非接触通信技术实现手机现场支付和远距离支付。手机用户只需在手机上安装相应软件，就可通过简单的操作完成银行支付、网购等多种交易活动。
中国银联“手付通”专业版采用基于13.56MHz标准非接触技术的NFC方案，为实现远程支付的安全，该方案采用SD卡硬件加密技术。此外，“手付通”大众版还采用了智能IC卡加密技术，并且用户在现场支付时还可以依据需求选择WAP和短信支付两种方式，并通过K-JAVA安全认证客户端提高支付的安全性。
2.3以第三方服务提供商为主体的模式——支付宝“手机安全支付方案”
作为网上支付领域的领军者，支付宝在2010年了“手机安全支付方案”。通过该种支付模式，手机用户只需在手机上安装带有支付宝接口的应用软件，就可以通过支付宝账号完成软件中所包含的所有交易活动的支付操作。相比前两种移动支付运营模式，支付宝“手机安全支付方案”不需要更换手机SIM卡或者安装智能SD卡，让用户在使用上更为方便。
不过第三方服务提供商主导的运营模式存在的问题也很多：首先非金融机构进行支付业务的门槛较高，支付宝必须根据新出台的管理办法进入；其次第三方支付平台虽然简化了支付流程，但是对于支付宝本身如何协调与运营商及金融机构之间的关系也是一个很大的挑战。
【参考文献】
[1]李林，陈吉慧.我国移动支付商业模式发展趋势研究[J].电子商务，2010（30）：39-40.
去年,娱乐明星赵本山加入长江商学院,其背后的刘老根大舞台等边缘产业,突然之间成为焦点,从前的荒原,竟成财富的绿洲。展现了新兴市场丰富、多元的魅力。
在这里,我们看到了中国经济的特点:既是大国经济,亦是新兴经济,产业结构丰富而多层;既有高新产业,亦有传统产业,不断萌生新的产业;灿若繁星的企业,创意无穷的商业模式;既有接近世界一流的企业,亦有管理水平很低的企业;既有庞大的千亿企业,亦有无数草根企业。
近年来,由于无法完成产业升级,中国企业在技术创先方面乏善可陈,但是,关于商业模式的创新,却如火如荼,俨然成为成为潮流。在中国,商业模式的创新,显然比技术创新更为重要。
中国企业商业模式创新,必须建立在深刻洞察中国产业经济的特点之上。产业结构的多层次性,以及低端消费为主体的庞大国内市场,是中国产业经济的两大特点。这个特点使中国企业的存在形态充满无数的可能性质,而这正是中国企业进行商业模式创新的根基。
中国企业的商业模式创新,包含以下7大模式。
新旧产业结合催生的商业模式
奉行此种商业模式的中国企业,大多集中在新式服务行业,其特点是用新的技术与新的运营方式,改变传统行业的运作模式,形成一种新产业与传统产业结合的模式。最典型的如芒果网,携程网等。
芒果网通过整合航空公司、银行、酒店等资源使自身迥然不同于行业领先者,跨行业整合资源必然会突破行业既有的限制与竞争规则,改变行业和企业价值链的构成,这也就在商业模式上同竞争对手形成了差异性。
另外,已经成为中国连锁酒店标杆的如家,其实也是新兴产业与传统酒店行业的结合,而目前,如家的商业模式被形象地形容为“水泥+鼠标”,足见其特点。
其特点很明显,通过新的技术手段互联网(新兴的信息技术产业领域),整合传统产业资源(酒店,银行,航空等)
而这种普遍的模式,其存在的根基,在于中国层次众多的行业,为跨层次的行业资源整合提供了广阔的机遇。
产业链的纵向延伸
这种模式存在的根基,在于中国庞大的市场,使中国“挟市场以令诸侯”。我们经常说,中国企业技术水平低,但是,中国庞大的市场,亦是一种巨大的优势。通过集中市场资源,进行“产业倒逼”,逆向或者顺向整合上下游产业链。
最典型的是百丽,其不仅是鞋业巨头,更向经销商转型,从上游产业,延伸到下游产业。纵向打通产业链。是典型的上游向下游的纵向产业链延伸。
而分众收购新浪,携其在传播终端的强大渠道能力,向内容及产品领域延伸。则是向上游产业链的延伸。
而近年崛起的百泰传媒亦是如此。百泰传媒本是酒店终端媒体的巨头,主要从事媒体展示,后来其投资进入媒体,自己做内容,亦是从下游产业向上游产业的延伸,而这种延伸的根基,就在于其在终端的无与伦比的强大能力。
而在连锁领域,也有一些企业,向上游产业链延伸。如沃尔玛最近几年,亦开始根据顾客需要,进行部门产品的自我加工,从传统的零售商,向制造商转变,国内的国美,则联合香港的新恒基集团,在沈阳建立了国美工业园,生产手机,电视,电脑等产品,实现向上游产业的延伸。
无论上游向下游,还是下游向上游,这种模式的特点,都根源于某一个企业掌握了庞大的国内市场。
全球化的逐步深化带来的机遇。
自中国加入WTO之后,中国企业利用全球资源的能力日益加强,亦提供了很多创新商业模式的条件。
中国庞大的国内市场,本土化人才在社会资源方面的无可替代性,都使中国企业在全球范围内寻找到互换资源的机会与筹码。
近年来中国很多企业,都在国际资本扶持下,迅速完成飞跃。
蒙牛在完成初期的发展之后,即获得高盛,大摩等的强大资金支持,在国际大财团的支持下,蒙牛从以前的潜力公司,即可进化为现实的行业龙头,借助资本的力量,完成了跨越式发展,而分众,盛大,阿里爸爸等,均通过国际性财团,完成了初步的飞跃。
还有一些企业,借助国际先进技术,完成了企业飞跃,最典型的是云南白药和秦川机床。
云南白药与德国拜尔斯多夫尔兰,爱尔兰Alltracel制药公司合作,开发出”白药创可帖“,借助国际医药巨头的力量,改变了白药的功用,完成产品与商业模式的双重创新,其后,云南白药在创可帖市场击败全球头号创可贴巨头强生。实现了“以强制强”的战略目标。
秦川通过并购控制了美国UAI,后者在机床方面的几大全球性优势,其后,秦川掌握了机床方面的全球先进技术,其海外市场得到迅速发展。
TCL之于汤姆逊、明基之于西门子、联想之于IBM,其实也是这种模式,不过其努力并未完全成功,但是,通过并购或者联盟国际巨头,获得先进技术模式,这种尝试仍然具有积极意义。
值得说明的是,长江商学院一直强调整合全球资源,倡导新,某种意义上说,借助全球化的资源与技术,亦为应有之义。
中国市场压力下的运营模式创新
最近几年,轻公司的模式,在中国比较流行,而这种模式的兴起,主要是由于中国市场竞争的剧烈,成本压力过大,迫使企业模式的改变。另外,在轻工行业,国外的耐克等企业的商业模式,亦被国内企业移植和改造。戴尔的直销模式创造的根本,也在于企业成本压力的加大。
最典型的如早年的蒙牛,“先市场后工厂”的模式,这种模式,使蒙牛比一般的企业,少了库存的压力,也少了工厂管理的很多环节,市场反应更灵敏,这种模式,是蒙牛早期崛起的重要因素。鞋业巨头奥康,目前部分业务也仿耐克模式,只保留设计,而分离制造。
前几年比较受到推崇的PPG模式,虽然PPG遭遇资金危机,但是其早几年这种模式受到了热烈追捧。从结构而言,PPG模式的核心在于生产销售与供应链管理。这两者分别来自不同的“原型”:前者是以直销著称的电脑制造商戴尔;后者则是以“供应链管理”著称的香港利丰集团。由于没有工厂,没有门店,PPG超低销售成本对业界发起颠覆性冲击。而仿照PPG后期的VANCL(凡客诚品),亦是靠这种模式崛起。
源于国内市场剧烈竞争的产业转型
最近几年的流行的所谓“蓝海战略”与商业模式创新,其根源即在于国内企业竞争剧烈,利润普遍下滑,大家均已到了边缘,由此逼迫企业开拓新的产业领域,更新产品价值。实际上,这是一种企业的战略转移。最典型的是比亚迪进军汽车行业。
此前,比亚迪一直是中国的电池大王,后来,由于电池行业的天花板,比亚迪于2003年进军汽车行业。在当时兴起的“外行造车”热潮中,淹没了无数的知名企业,奥克斯、厦新、美的、波导,乃至当时盛极一时的格林柯尔,均以失败告终,成为洗刷祭坛的鲜血。比亚迪其实是唯一的幸存者,至2009年,比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立,并且获得了股神巴菲特投资其电动车产业,大有后来居上之势。
在未来,随着中国局部产业成为世界主流,将为很多企业的专业转型,创造无数的机会。同时,也造就新的商业模式。
根源于激烈的竞争,以及行业发展周期而来的并购式发展。
进入21世纪之后,残酷的竞争,使很多企业利润日益降低,而很多行业经过20余年的发展,亦从培育期过度到成熟期,品牌集中亦成为必然,
同时,境外财团的进入,也使并购方有了更多的资金支持,提供了放大产业的能力。由次,大规模兼并势在必行,出现了一种并购式的发展模式。
在充分竞争行业,这种特点更明显。早年,德隆模式的核心,就是在竞争性行业并购,虽然最后失败,但是德隆主要败于资本运作,在产业方面,却非无可取之处。
最典型的是美的近几年的扩张,美的通过并购荣事达,小天鹅等,在冰箱,洗衣机等领域,完成了产业布局,目前,其冰箱和洗衣机,均进入行业前三名,并购相当成功,同时,美的也通过跨行业并购,实现了跨越式发展,在大家电领域,成功从空调制造商,转型到综合性的制造商。为美的跃升为中国家电行业的第二大品牌打下根基。
在未来的一些竞争性领域,大规模并购方兴未艾,跨越式并购,将造就很多行业巨头新的发展机会,亦创新新的商业模式。
新兴技术与新兴产业领域
主要集中于互联网有关的信息产业,以及新的能源、基础产业。这两大产业的与传统产业的区别是,得宜于新的产业模式,产业的起步并无明显的发达国家与新兴国家的区别,从产业肇始,即是全球化的开始,阿里巴巴,新浪,网易,百度等的崛起,亦为典型案例。
而无锡尚德,则是新兴产业里的另外一种新型企业。
太阳能产业是新兴产业,而无锡尚德在进入之初,即是一个国际化的企业,资金来自境外风投,人才来自硅谷,市场主要集中在欧洲等海外市场,原料亦主要来自欧美市场。企业治理结构亦非常合理。
目前国内约有70个新媒体创业项目获得投资，总融资额接近8.5亿元，其中，估值超过1亿元的项目就达到了16个。
内容唱戏：做什么？怎么做？
如今，最受网友热捧的新媒体平台集中在汽车、财经、美食等垂直领域。这直接体现在新媒体的投资风向上，汉鼎集团收购“小铜人”，道彤资本投资“医学界”，小站教育领投“北美留学生日报”等，都显示出资本对垂直领域的青睐。
生态为王：向哪儿看？往哪儿走？
在投资者们看来，用优质内容吸引大量用户固然重要，但用户忠诚度、消费能力以及新媒体本身对商业模式的整合度才是根本，这是许多自媒体账号成为资本宠儿的原因，也是未来新媒体创业的发展方向。
1高校电子商务专业案例教学的发展背景
1.1电子商务案例教学方法概述
案例教学是任何一门学科发展中的一个重要的环节，而对于发展变化快速的电子商务学科更是尤为重要。在电子商务的教学过程中，需要收集、了解和分析电子商务案例，需要借鉴成功与失败的电子商务企业案例来深化教学内容，因此，无论是电子商务的专家学者、教师学生或者开发应用人员，都离不开电子商务案例。
1.2目前电子商务案例教学的内容体系
（1）分行业介绍电子商务典型网站，包括制造类、农业类、贸易类、金融服务类、旅游类、教育科研文化类、知识产权类、物流类电子商务网站;探讨电子商务网站的发展历程、商业模式等问题外，还涉及网站设计与开发技术方面的内容。
（2）从行业角度对电子商务发展与应用案例进行分析，包括零售业、外经贸业、银行业、证券业、保险业、旅游业、民航业、汽车业、医药业、石油化工业、交通运输业和通信业、其他行业等行业电子商务发展的案例分析。首先从该行业发展概况、电子商务概述、我国该行业电子商务发展问题等方面进行分析;然后从该行业中选择3个有代表性和影响力的电子商务发展典型案例进校剖析。
2提升电子商务专业案例教学效果的有效途径
2.1创立和选着典型的案例资源
基于书本，展于平台，拓立网络的立体化学习环境。首先选择电子商务案例教材，要考虑所选的案例的全部内容丰富详细，尽量使得所选的教材配套完善，不仅案例资源丰富，包括案例标签、网址和导读，中间要有内容点评和段落分析，其后要有总结、思考题和参考文献。教学过程中，主要通过书本进行基础学习，通过平台展开互动交流，因此教师所选所列的案例资源要更为典型，尤其成功的电商企业案例更为重要。
2.2设计社会互动式教学模式
2.3基于二维码技术移动和交互学习
目前，二维码技术已经广泛的应用到机场、餐厅、公交、旅游等方面，取得了良好的社会效益。在今后的电子商务案例教材中可选择创新性地使用二维码技术，将教材的内容和移动终端成功对接，便于学生选取自己感兴趣的内容深度阅读和学习，提高学习效率。在教材的案例旁边印刷加载有相应信息的二维码，学生可以用手机及其他移动终端扫描二维码进入相应的学习网站页面浏览相应的知识点内容，进行交流互动，从而提高教育资源的利用率。利用手机二维码作为教材和网络资源的桥梁，方便学生主动掌握知识点的学习进度，进而实现教材、安利平台与移动智能终端三者的结合。
举一个简单的例子。在当下，一个刚毕业的大学生，如果面临百度和微软两份工作时，选择百度的可能会更多一些，因为百度已经展现出了良好的发展前景，近几年都以每年100%的速度在增长。但是，假如退回到2000年，同样这两家公司，恐怕选择百度的可能性为零。为什么会出现这种情况？因为百度这些年获得了高速增长，而且这种增长势头还会继续，而这种高速增长完全得益于它处在一个创新的产业、有创新的关键核心技术，并形成了独有的鼓励创新的文化。
再举一个简单的例子。江西赛维是一家在纽约证券交易所上市的企业，是中国企业历史上在美国单一发行最大的一次IPO(InitialPublicOffering)，但这个公司2005年才成立。公司董事长彭小峰1993年毕业于江西外语外贸职业学院，1997年3月建立了苏州柳新集团，并做成了亚洲领先的个人劳保用品生产企业，但在2003年后已经遇到了发展瓶颈。彭小峰经过近两年的市场调研，认为太阳能市场潜力巨大并且没有巨头垄断，随即成立江西赛维。在短短几年内，公司拥有了国际先进的太阳能多晶硅铸锭及多晶硅片生产技术及设备，在市场上获得了巨大成功，这也是一次创新的胜利。
一、什么是创新
作者简介：牛合庆，河北灵寿人，1988年毕业于北京大学计算机系。自1993年起任职于北京东方通科技有限公司，历任副总经理、总经理，主要从事中间件技术的开发与管理。北京东方通科技是目前中国最大的中间件提供商。
我国这些年把科技进步和创新提升到了非常高的高度，总书记在2006年全国科技大会上专门作了《坚持走中国特色自主创新道路为建设创新型国家而努力奋斗》的报告，吹响了国家创新的号角。我国大力倡导自主创新，即科技部定义为三种形式“原始创新、集成创新、引进消化吸收再创新”，这为各行各业的创新指明了方向。
二、创新是软件企业的命脉
创新是软件企业的命脉，因此，评价创新能力就能给一个软件企业把脉。这主要是基于如下理由：
1、1．软件产业的任何发展都以创新为基础
纵观整个软件产业的发展历程，我们可以清楚地看到，产业发展的过程就是一个创新的过程。从最早的基础软件到各种软件工具、编程语言，再到安全软件、嵌入式软件等等，每一个分支的诞生都伴随着大量新的核心技术出现，这引领产业格局发生变化甚至产生革命。
2、2．创新是软件企业的核心竞争力
从全球软件巨人的成功来看，创新的能力决定了他们的规模和寿命。关系数据库成就了Oracle，操作系统成就了Microsoft，应用服务器成就了BEA，搜索成就了Baidu，SNS成就了Facebook……而这种创新成就企业的故事还将一直延续下去。
3、3．创新是国产软件企业的唯一出路
国产软件面临一个更加严酷的竞争环境，诸如不对等的竞争、盗版、用户偏好国外软件的购买习惯等等。除了应用软件，国产软件几乎在各软件领域都面对强劲的国际竞争。被国产软件寄于厚望的政府采购，也在各种国际压力下，尚未真正落实。如果国产软件不创新，就难有出路。但我国拥有上千亿规模的软件内需市场，拥有大量的软件人才，加之政府鼓励创新的大环境，创新，就一定有出路。
为此，下面重点探讨一下技术和商业模式方面的自主创新问题。
三、技术创新
我国软件产业的规模已经形成，尽管其中不乏鱼龙混杂，但真正依靠自主创新成功的软件企业也非常多。下面用三个例子来阐述三种自主创新的方式。
1、1．原始创新
原始创新大都采用原型法开发，也就是先从原型做起，边应用、边改进、边推广。国内企业由于没有雄厚的财力和大量的人才作保证，因此技术创新可以采用先小后大、滚动发展的方式。当然这种方式也只有在创新的情况下可以实现。换言之，用户对于一种新的技术或产品，会有一定的容忍度；但如果市场上已有同类产品且非常成熟，用户则不愿意充当小白鼠。
以东方通为例，1993年刚开始做中间件的时候，市场上还没有中间件的概念，也没有类似产品可供选择，但用户的需求非常明显。东方通采用的方法是，根据市场上用户的需求进行设计，在产品初级版本开发出来以后，就在自己的集成项目中采用，并且不断地完善升级。用这种方式滚动发展，并陆续推出了系列中间件产品。当国外中间件厂商进入国内的时候，东方通的产品已经能够和他们抗衡了，因此占领了相当的市场份额，并一步步发展起来，成为了国内最大的本土中间件公司。
2、2．引进消化吸收再创新
这种方式是先采用别人的技术，消化吸收之后自己做，也是一种有效的创新方式。以盛大为例，1998年的时候，盛大开始想做原始创新，目标是动画、卡通，并做了“天堂归谷”社区，获得中华网300万美元风投，但并不成功，2000年互联网泡沫破灭后几乎被冻死。但自2001年开始韩国Actoz公司《传奇》游戏运营，大获成功。在学习了《传奇》的经验以后，自2002开始自主研发《传奇世界》、《梦幻过渡》等，并成功运营。到2004年，更是以9000万美元的价格控股Actoz，完成了曲线救国，成为引进消化吸收再创新的经典案例。
3、3．集成创新
集成创新是把已有技术和产品集成在一起，并产生新的技术和产品，为市场所用。国内企业采用这种方式的很多，而开源模式就是这种方式的代表。国内许多软件产品公司，在其产品的底层，大量采用了开源软件，由于开源软件的开放性，使得这种方式成本低，速度快，易于掌握。公司将主要精力集中在自己的核心技术和产品上，也比较容易出成果。目前绝大部分互联网公司都采用这种方式开发产品。
四、商业模式创新
从分类来看，国内的软件厂商主要存在以下几种商业模式：
1．独立软件厂商(ISV)，特征如下：
a)定位：开发软件产品。
b)商业模式：销售软件许可证、最终用户付费。
c)核心价值：知识产权、产品的标准化和质量属性。
d)典型代表：用友、金蝶、东方通、中科红旗、人大金仓等。
2．应用软件开发商，特征如下：
a)定位：开发满足特定行业需求的应用软件。
b)商业模式：销售软件及服务，按项目大小付费。
c)核心价值：架构能力，项目管理经验、组件积累、行业知识。
d)典型代表：亚信、联创、东软、神码、南天、中软等。
3．软件外包，特征如下：
a)定位：按需定制和开发，ITO、BPO等方式。
b)商业模式：按人月收费。
c)核心价值：架构能力、项目管理能力、人员的经验和数量。
d)典型代表：东软、大连海辉、大连华信等。
4．SaaS软件即服务，特征如下：
a)定位：服务托管，多租户使用，互联网存取。
c)核心价值：
i.海量信息资源加工能力；
ii.核心软件技术；
iii.核心计算资源；
iv.渠道；
v.品牌。
d)典型代表：Google、Salesforce、阿里软件等。
通过以上分析可以看出，软件的商业模式有很多种。从目前的发展看，SaaS方式是一种创新型的商业模式，正以一种前所未有的速度发展。根据计世资讯的报告，2007年中国SaaS市场的规模已经达到157亿元人民币。由于对SaaS的定位不同，这个数字并不完全准确。如果把互联网企业看成SaaS的话，2007年我国排前十名的上市互联网企业的营业额就已经达到了200亿。但不管怎样，SaaS已经快速地被市场所接受，将孕育巨大的商业机会。
关键词：模块化企业价值网络商业模式创新
引言
模块化企业价值网络
（一）模块化企业价值网络的形成过程与解构模型
为了适应网络化的发展趋势和优化资源配置，企业通过价值链的分解、整合和重构三个阶段形成模块化价值网络。具体而言，企业通过价值链分解将一体化价值链分解为与界面联系规则相符、有一定价值的和兼容性特点的价值模块（价值链分解化），其本质是将构成价值链中的各个能力要素模块化；然后将这些价值模块在新的界面上依照新的界面标准进行整合，从而形成新的模块化价值链（价值链整合）；随着企业之间的交易成本逐渐减少，拥有不同价值模块或价值链的企业之间采用合作的战略，连接各自的价值模块和价值链，从而形成企业间的价值星系，最后转化为含有供应商、服务提供商、渠道伙伴等的企业价值网络（价值链重构）（余东华等，2007）。
从价值网络的构成要素来看，价值网络是由企业内部、合作伙伴、竞争者、互补者和顾客构成的复杂网络体系，其中企业内部构造、合作伙伴和顾客是核心要素（翁君奕，2004），为了简化，本文只研究这三大核心要素。如图1所示，模块化企业价值网络是以模块化为基础，以核心企业（系统设计师和模块集成商两类）内部价值网络为中心，以联系规则为纽带连接合作伙伴和顾客价值网络，基于网络、数据、软件等条件支持，通过松散耦合的方式连接各参与主体，进而将不同企业内部的各种能力要素、知识捆绑在一起，整合在一个虚拟的网络平台上，从而构造出创造和获取企业价值的一个可实现的结构体系和制度安排的集合。从组合要素来看，它包括核心企业、合作伙伴和顾客三大价值网络、与外部网络联系的接口和三大网络之间的联系规则；从组成形态来看，可以划分为企业内部和外部价值网络两个层次，核心企业内部价值网络是以某一或某些核心能力要素为中心，由企业内部不同价值模块组合而成的网络系统，外部价值网络即合作伙伴和顾客价值网络。具体而言：
（二）模块化价值网络下的企业商业模式逻辑
基于模块化价值网络重构的企业商业模式创新
（一）企业内部价值网络改变推动商业模式创新
（二）外部价值网络改变推动企业商业模式创新
外部价值网络包括合作伙伴和顾客价值网络两类，对合作伙伴价值网络而言，其创新的方式即通过组合价值让渡推动商业模式创新，通过结盟和合作等方式连接更多更合适的模块供应商提供更多的产品组合，通过调整模块供应商的选择和替换，更新模块的种类和产品系列，给顾客提供多样性的产品组合，从而提高顾客的满意度和价值感知度；对顾客价值网络而言，创新的方式即对顾客群体和价值提供进行重新定位，调整企业的服务目标以及为其提供的价值。
（三）界面联系规则改变推动企业商业模式创新
结论
在网络经济时代，模块化企业价值网络正取代价值链模式成为一种全新的企业价值创造和实现的模式，随着企业价值创造活动逐渐网络化，企业越来越倾向于构建网络来实现发展和提高企业竞争力，通过对模块化企业价值网络的重构来实现企业商业模式的不断创新和变革。本文在分析模块化企业价值网络形成过程的基础上，构建出模块化价值网络的解构模型；进而分析和揭示企业在模块化价值网络中的商业模式逻辑；最后阐述了基于模块化价值网络重构进行商业模式创新的三大途径，即基于企业内部价值网络改变、外部价值网络改变和界面联系规则改变推动企业商业模式创新。
参考文献：
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TheBusinessModelTheoryRefactoringintheEraofGeneralizedVirtualEconomy
JIJian-YueLIWan-Ying
（SchoolofEconomics，OceanUniversityofChina，ShandongQingdao266100，China）
Abstract：Withtheadventofthegeneralizedvirtualeconomy，knowledgeandinformationplayanincreasinglyimportantroleinmorefieldsduringtheprocessofsocialproduction.Enterpriseswillconfrontwithnewopportunitiesandchallenges.Facingthesechanges，itbecomesmoreandmoreimportanttoestablishthetheoreticalsystemofbusinessmodelintheeraofgeneralizedvirtualeconomy.Basedontheexistingresearchesandfeaturesoftheeraofgeneralizedvirtualeconomy，thispaperputsforwardtheconceptofbusinessmodelanditsconstituentelementsontheperspectiveofstakeholdersandtransactionsystem.
Keywords：generalizedvirtualeconomy，businessmodel，stakeholdertheory，transactionsystem
一、引言
面临新的外部经济社会环境，需要企业采用新的竞争战略进行应对。Schumpeter（1939）指出：“价格和产出的竞争并不重要，重要的是来自新商业、新技术、新供应源和新的商业模式竞争[3]。”管理学大师彼得.德鲁克认为：当今企业之间的竞争，不是产品之间的竞争，而是商业模式之间的竞争。在国外，苹果公司凭借苹果手机等电子产品，通过商业模式的创新成功实现了其实物价值和虚拟价值的有机组合，大大增强了其客户的忠诚度，形成了一种良性循环，为公司带来了巨大的价值。在国内，小米公司凭借其“硬件+软件+互联网服务”的“铁人三项”的商业模式打造了最优性价比的手机，采用“为发烧而生”的饥饿营销赢得了大量用户。这些企业的成功表明，商业模式对于企业的成长至关重要，并且，随着广义虚拟经济的发展，其重要性将更加突出。
二、广义虚拟经济时代商业模式的定义
从单一维度及简单整合的维度去描述企业的生存与发展的路径逐渐暴露其片面性，研究者更多地选择从企业整个商业系统上去考察企业商业模式，将企业运行中的多个要素进行协同整合，这种系统整合性质的概念越来越成为主流。
（4）产品/服务等。即交易内容，企业为消费者提供的产品或服务，它体现了企业的价值主张，是企业价值定位的具体实现。与传统实体经济注重商品质量、价格不同，广义虚拟经济中的交易内容方面更加突出品牌、题材等信息态的虚拟价值的重要地位及巨大作用，交易内容的形式更加多样，其中平台构建与交易越来越广泛。交易内容包括产品、服务、整体解决方案、赚钱工具、交易平台等。企业交易的内容会随着企业交易目的、交易定位的改变而进行调整，这在企业转型前后表现最为明显。以苹果公司为例，在苹果公司转型前后，其交易内容由以单纯的苹果手机等电子产品为主转为以平台建设及以产品品牌服务为主。在交易内容方面，同为电商的淘宝与京东、亚马逊也各有不同，淘宝主要通过搭建平台获得收入，向商家出售的是用户注意力；京东和亚马逊则不仅提供平台出售用户注意力，还与购货商及客户直接进行产品的交易。