很多时候，想定出一个好目标并不意味着需要殚精竭虑的找到一个非常独特而又精准的指标，而应该首先明确方向。对负责定目标的企管部门或者运营部门来说，往往会困惑于究竟应该定什么指标，业务部门自身往往已经有很多指标用来衡量和指导日常的经营，如果指标与业务部门的相同或类似，就会陷入业务部门自己定目标考核自己的窘境；如果指标与业务部门的完全不相干，又可能会形成目标与实际业务两张皮的矛盾。
实际上，定目标最重要的是一定要明确为什么以及是什么。因为各部门天然就拥有自己的利益所在，而且往往是存在冲突的，如果不能从公司整体战略需要出发，各部门各自定自己的目标，必然导致部门之间的目标相互矛盾乃至相互拆台。举个例子：
市场部希望增加销售收入，提升业务增长率，必然希望成本压缩到极致，或者利润基本被榨干；
生产部希望能稳定、大量生产，必然不希望推出过多的新品或者频繁更换生产品种，修改产品参数，但大批量生产的产品可能缺乏对客户的吸引力导致销售困难；
采购部希望采购品类和供应商能够保持稳定，采购订单能够留下足够长的采购周期，但太长的采购周期必然会导致企业资金被占压，生产计划缺乏弹性，过于稳定的供应商可能会让企业缺少对市场的敏感性，不能及时优化采购成本和质量；
财务部希望提高利润率和现金流，必然反对扩大应收账款，支持扩大应付账款或延长付款周期，但这样势必会影响市场和采购的运作。
△图/enginakyurt
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所以，首先需要形成聚焦于公司战略的共识，选择助推公司战略落地的战术方向，使所有部门的目标方向一致，对各部门之间产生冲突的点也形成统一的判断标准。
02定目标值需要基于实际又超脱实际
选择目标的方向虽然需要努力，但在公司整体战略和利益的大义名分下形成统一的方向还是相对容易的。定了目标方向之后，更难的是如何定目标值。
究竟应该是增长10%还是15%？基数是去年还是过去三年？目标值定在多少才能既有挑战性又不至于让员工躺平？每一次定目标值，都需要公司和各部门讨价还价，那么，究竟应该如何定目标值？
首先，目标值的基数需要立足于实际，也就是说，要依据市场和数据说话。很多人会举牛根生为蒙牛定两位数增长率目标的案例，尝试说明“定目标不考虑合理或不合理”。但实际上，我们仔细分析这个案例就会发现，牛根生最终能够说服大家接受目标的原因，是他用数据逐个地区分析，最后证明了两位数增长的可能性，背后其实正是用数据和实际来说话，而不是“人有多大胆，地有多大产”。目标值的基数可以是上年度实际数据，可以是过去三年平均数据，也可以是行业数据，但不论如何取值，最重要的是应该向牛根生学习，将数据和所需要的资源、措施进行逐项分解，使目标值有实际支撑。
其次，年度目标的分解一定不要简单平均到十二个月，可以采用如下的几种方法：