现在是一年中最美妙的时刻，这对于还没有展开战略规划的人来说尤为如此。
在第四季度结束之前，许多创始人仍然希望再给团队打气鼓励一次，让他们尽可能实现更多的目标。
与此同时，他们也在开始准备为下一年制定规划与目标。这是一个回顾和反思过去12个月经验教训的时刻，以此将有关反思收获转化为下一年度中的行动计划。
不过，正如你在最近的头条新闻中所看到的那样，随着年终的到来，创始人在制定年度规划过程中，也面临着许多艰难的问题，比如市场环境问题，大型科技公司的裁员潮，以及对客户消费紧缩的担忧等。
今年又一次提醒人们，科技生态系统可以在一瞬间发生变化，即便是最精心安排的规划也可能会被打乱，并让潜在的前进道路更加泥泞。作为创始人，制定预测未来一整年的规划是一项不容小觑的艰巨挑战，尤其是在未来几周似乎充满了不确定因素的时刻。
无论宏观环境如何，似乎每年都不会变化的是，所有团队在制定年度规划时都会面对各种艰巨的挑战。
几年前，全球民宿短租公寓预订平台Airbnb前产品负责人伦尼·拉奇茨基（LennyRachitsky）和在线活动策划服务平台全球商务策略总监、目标设定创企Daydream创始人尼尔斯·吉尔布雷斯（NelsGilbreth）联手创建了“W”框架，希望能将其他团队从痛苦的规划周期中解救出来。
他们发现，在他们观察到的几乎所有糟糕的规划过程中，都出现了一个相同点：对角色的基本理解不足。更具体地说，他们没有明确最终困扰团队的一系列问题：
谁应该对战略规划有发言权？
谁对每个人负责？
谁有最终决定权？
拉奇茨基和吉尔布雷斯发现，如果没有明确这些问题的答案，就容易导致规划过程中出现混乱局面，最终导致规划不如预期。“从本质上来讲，制定年度规划与企业的其他任务并不相同，因此，这肯定不是一项简单的工作。”他们说，“相比于专注于日常任务的执行，制定规划需要更多的人员参与其中，共同思考谋划各种可能的未来发展方向，并在某个单一的发展方向上保持一致，然后再据此制定更详细的行动方案。”
拉奇茨基和吉尔布雷斯表示，第一步对任何战略规划的成功都至关重要。他们几乎总是看到，在团队不了解企业的关键背景信息的情况下，用心筹备的战略会议最终只能宣告失败。因此，他们两人建议，领导层一定要提前提供尽可能多的背景信息。
对此，他们专门针对背景信息缺失而引发问题举了一个例子。他们举例说，在一个计划周期中，公司领导层都收到了各部门提交的下一年度工作规划汇总。这份汇总文件是自下而上而整合在一起的，即领导层收到的工作规划实际上是各个部门具体工作规划的整合版。然而，直接汇总整合的结果，是公司下一年度的优先事项数量是所有部门数量的五倍，而且还存在不同战略彼此相矛盾的情况。对于这个问题，其核心在于，团队缺乏背景信息。
“团队需要知道的是，为了让公司达成既定的目标并获得成功，他们现在需要做的是什么。此外，他们还需要知道的是公司目前面对的最大风险是什么。领导者最了解这些事情，他们有责任在规划阶段清楚传达这些内容。”他们说。
公司战略
使命：例如，加快向可持续能源的转型
愿景：例如，通过向电动车领域转型，将公司打造成本世纪最具竞争力的汽车企业
价值观：例如，始终以用户为中心；一次只做好一件事
目标：例如，电动汽车预订量超过200万辆
战略：用一两段话来阐述公司战略，以及选择该战略的原因。
战略支柱：清楚罗列公司战略的主要支柱。例如，第一，向国际市场拓展；第二……
战略支柱一：
它是什么？概述该战略支柱。例如，我们需要将产品推向国际市场。
为什么该战略支柱非常重要？阐述具体原因。
怎样才算成功？用一两句话概括对成功的定义。
关键任务：获得成功的关键任务有哪些？
目标与关键成果法（OKR）是安迪·格鲁夫（AndyGrove）最早在英特尔公司（Intel）提出的目标设定系统，随后由约翰·多尔（JohnDoerr）在谷歌公司进一步推广。这套系统当时具有革命性的意义。它的目的是让高管和团队在少数几个共同优先事项方面保持一致，而这些优先事项都有助于实现关键的业务目标。
对此，梅塔设计了一套重新思考战略规划的NCT框架：叙述（Narratives）、承诺（Commitments）与任务（Tasks）。
“叙述与OKR中的目标相似，不过，叙述内容越详尽越好。至少要用几句话来描述团队希望达成的战略叙述。一定要明确目标是什么、战略又是什么。”梅塔说。
示例：
在第一季度末，力争实现平台原创游记数量从X增加到Y。在第一季度末，力争实现每个用户平均原创游记数量从W增加到Z。另外，提高网站总体流量七天内的重复点击率。
“为了使团队实现其承诺，并在叙述方面取得进展，需要做哪些工作？任务是团队NCT中最容易替换的部分。到了季度末，如果团队实现了所有的承诺，但没有完成任何任务的话，这就是一个成功的季度。反过来，如果团队完成了所有的任务，但没有实现任何承诺的话，那他们只是在简单的做任务，这还不是一个成功的季度。”梅塔说。
启动新的后台游记保存服务。启用游记保存漏斗健康指标仪表板。测试建议默认行程的名称。设计并推出单因素测试游记保存图标。
为了有效地落实NCT策略，梅塔还建议将“非任务”也纳入战略文件中。“这就应该包括战略制定过程出现的特别有争议的内容或问题。一定要具体罗列做过的决策，以及团队不同意但承诺执行的任务。”他说。
战略规划过程离不开做选择。因此，详细记录做过的具体选择至关重要——这不仅仅涉及到我们最后选择了A，还要包括为什么不选择B。
酒店预订服务平台HotelTonight（该平台已于2019年被Airbnb收购）原首席数据策略官、技术面试平台CoderPad首席执行官阿曼达·理查德森（AmandaRichardson）表示，她见到过许多初创企业都因各种混乱的数据而迷失了方向。理查德森坚信，初创企业在设定任何指标之前，都必须要明确需要解决的高级别问题。
在她看来，最常见的错误就是团队漫无目标地挖掘数据、寻找故事。但是，如果目标不明确，这项任务实际上就是在追寻一个移动目标。
“你首先需要提出一个具体的待考证问题，或者是待验证的假设。”理查德森说，“很多时候，人们在推出产品后，都会关心的是这款产品怎么样，而不是设定具体的产品目标。”
这并不是说你必须对不可避免而产生的好结果视而不见，但你始终都应该把注意力集中在你所设定的目标上。“当你向数据团队了解某个产品或功能的反馈时，他们几乎总是会向你反馈若干有意思的发现。你不应该把那些次要指标与你的核心指标混为一谈。”理查德森说。
有效认识数据的关键，就在于明确自己希望达成的任务，并你将如何定义成功。也许团队每个成员都认同你设定的最终目标与指标，而一旦你开始分解其中的细节内容，并询问大家是否了解一个月后将要达成什么目标，他们可能就没那么确定了。
而更激进的做法就是在制定规划时就完全削弱这些指标或数据的重要性。
指标只能告诉你是否在正确的道路上。而真正的难点就在于走上正确的道路。
不同的是，Twilio公司采用了BPM框架，即最重要任务（Bigpicture）、优先事项（Priorities）、衡量标准（Measures）。
最重要任务：根据领导层在长期规划中明确提出的内容，用两三句话阐述团队在接下来五到七年希望完成的任务。
优先事项：罗列5至10项在未来12至18个月需要优先考虑的工作。把它看作是完成最重要任务而必须做的事情。
衡量标准：这些就是告诉你是否在优先事项上取得进展的标志。
有时候，事情总是会遭遇低谷。创始人经常都会面对各种挑战，比如推出的产品无人问津，或者出现新的有力竞争者。优秀的领导者在制定年度规划时始终都能考虑这一点。然而，最后还是会出现比如新冠疫情和全球冲突等几乎没有人能预料的突发事件。
在面对快速复苏和更急剧的衰退等各种可能性时，重要的是针对不同的结果制定规划，这样在真正面对这些问题时就不会被打得措手不及。因此，提前针对这些场景做好准备就显得非常重要。
第二步：将它们分类归入不同的情景。列出最坏的情况、普通的情况，以及最好的情况。
第三步：认真思考并撰写应对不同情况的策略。如果你描述了具体情况的走向，那你的应对策略就需要回答“现在该怎么办？”这个问题。
第五步：重新审视，重新调整，重复。一定要定期反思，不断更新不确定性因素、场景和应对策略。对于这样做的意义，投资人乔什·科佩尔曼（JoshKopelman）表示，“一旦你养成这个习惯，你就有望继续保持下去。将各种假设情况写下来并不断更新，会让你更清楚地看到各种变化。”
你可能听过这样的故事：一个快速成长的创业团队遇到了工作找不到重点、团队步伐没有保持一致和浪费精力等问题，于是，有人建议公司推出一个目标设定框架。但在精心制定OKR过后，后续执行工作却并不到位。
因此，云基础设施自动化公司HashiCorp前幕僚长凯文·菲什纳（KevinFishner）则坚持认为，制定战略规划后一定要落实到细节。
在HashiCorp公司，他们把这一习惯贯彻到了骨子里。在菲什纳眼中，定期回顾还可以分为三个层面：每年、每季度和每周。每个层面又包含两个组成部分：
至于习惯，即每周定期召开一次长达一小时的执行团队会议，具体分为四个部分，每个部分15分钟。第一个15分钟主要用于回顾各项指标并总结发现。另外三个15分钟的时段里，会有一位演讲嘉宾来介绍上一季度业务审查中确定的行动项目，这也是另一种层面的问责制，以确保该公司能针对各项挑战采取后续行动。
保持专注于你在年初决定要做的重要事项，而不是本周遇到的某个分散你注意力的事项。
制定好年度计划之后，新一年的开始将直接推动团队进入低头执行模式。然而，宾夕法尼亚州立大学（ThePennsylvaniaStateUniversity）心理学博士、顶级风投公司FirstRound决策科学特别合伙人安妮·杜克（AnnieDuke）却表示，创始人需要警惕过于坚持计划的风险。
作为一名顾问、畅销书作家和前扑克牌专家，杜克出版了多本与决策科学有关的书籍，她还广泛研究了人类抵制改变的认知偏见。在她最近撰写的《知难而退》（Quit:ThePowerofKnowingWhentoWalkAway）一书中，她还分析了我们为什么如此难以放弃已经定好的目标。
“一旦我们开始维持某种现状，比如明确进入市场策略后，我们就容易安于这种现状，从而让自己难以再改变方向。”杜克说，“如果要放弃当前的进入市场策略，转而尝试研发其他产品，我们会思考的是，如果新计划没有成功，我们就可能感到极度后悔。在开始做新的事情时，这种感受会更加强烈。因此，我们更愿意做出渐进式的改变，以便在紧要关头仍然可以扭转局面。”
换句话说，相比于开启新计划所带来的坏结果，我们对坚持现有计划所带来的坏结果的容忍度要高得多。因此，问题的关键在于什么时候拉下控制杆并改变方向，这也是许多人经常纠结的事情。
杜克发现，大多数目标设定框架都会加剧这种倾向。“2019年伦敦马拉松比赛中，一位女性参赛者才跑完三英里就感到腿部疼痛。跑完八英里后，她的腓骨断了。但令人意外的是，她选择继续跑下去。就这样，她断着腿跑完了这场马拉松比赛。”杜克说，“这听起来可能有点疯狂。但就在当年的那场马拉松比赛中，有四个人都在摔断了身体某个部位的情况下坚持跑完了整场比赛。如果上网搜索的话，你可能还会发现，像这样的故事非常普遍。”
就目标而言，其问题在于，一旦设定了终点线，我们就容易用‘合格’或‘不合格’来评判自己。于是，我们就会竭尽全力朝着目标奋斗。在这种情况下，即便条件会不断变化，目标本身都不会发生改变。
创始人也会落入这个陷阱。“如果产品上架后无人购买，并且没有找到产品市场匹配度的话，我们肯定会不断地迭代。我们会无视那些导致我们暂时没有获得成功的因素。毕竟，我们已经设定了那条终点线，这就是一个合格或不合格的问题。”杜克说。
除了提前制定杀手锏标准，另外也至关重要的是，我们还应该有意识地培养这种习惯。对此，我们建议设置一个重复的提醒，定期重温杜克提出的关于回顾年度计划的这些问题：
就目前取得的进展而言，这些目标仍然是我们希望实现的正确目标吗？
我们该如何尽早发现自己走错了方向？
假设现在是六个月后，这个项目已经失败了，那是否存在任何早期信号或先行指标？如有，它们又是什么？
对于目前遇到的困难与挑战，它们是否是值得的？
“当我们了解到那些并非轻易得来的成功故事后，我们就容易认为，凡事就应该坚持不懈。但问题在于，虽然我们能够保持坚持不懈的勇气，但有时候，有的事情却并不值得去做。”杜克说，“成功来自于坚持做有意义的事情，同时还要放弃其他的事情。”