在教育教学活动运转过程中，由于上下级之间、部门科室之间、教职员工之间相互作用的系统性、联系性和互动性，时常发生自觉不自觉的“缺位”和“越位”现象，如果不能及时发现、迅速调整的话，可能会造成工作过程的脱节、缺失或产生不应该有的矛盾和冲突。
现象一：布置工作时，为了获取“双保险”或试图利用部门、人员之间的所谓合作功能，往往要求“他们”完成某项具体工作，有时会出现甲依赖乙，乙依赖丙……，结果出现了“真空”、“缺失”状态；有时也会出现甲乙丙等都去做乃至争着干了，因思想、观念、方法的不一致，完成工作的状态和程度也就五花八门，各不相同。有的火候未到，有的过了火候，害得手下的教师眼花缭乱、不知所措、无所适从………
现象二：进行校本教研和课题研究时，教导处和教科室大都能默契配合、有机协调、合作研究。但有时也各执己见，各行其是；或包揽一切，有你无我、有我无你；或相互扯皮、互相推诿。造成校本教研和科研在理论和实践层面上相隔离甚至相抵触，给学校的教科研发展、教师的专业成长造成负面影响。校长和书记之间偶尔也明里来暗里去，“争风吃醋”，互不相让，抢占“制高点”。因为是校长全面负责制，“我”可以包揽一切，控制全局；因为书记是党组织在学校的最高领导，起着监督、保障作用，“我”说了也算。在有利可图、有权可争的敏感问题上，超本越职，不甘示弱，互不相让，甚至“撞车走火”；无关紧要的鸡毛蒜皮、搁置多年的疑难杂症，无人问津。工会组织找来了，也是推三阻四，支书叫你找校长，他有财权；校长叫你找支书，他会做工作……
除此而外，教学与后勤、班主任与科任、各学科教师之间有时也有此类现象发生。你推我拖、你快我慢、你阴我阳、你上我搡，特别是在考核、晋级、评优、利益分配上，如果处理不公、调节不好的话，就会出现偏离规范、穿越时空、超越本能的恶性竞争。相互之间以邻为壑，揭短毁长……
针对上述种种现象，我是这样思考的：
一、目标导向，增进共识。治标先治本，要用办学目标统一认识，统一要求，统一步调，明晰工作思路，摆正位置，理顺关系，弄清自己的工作职责和工作范围，增强团结合作、自觉配合的理性和悟性。在主观意识上，不想“缺位”、不愿“越位”。不争名、不争利，不推诿、不扯皮。齐心合力，并肩合作。确因客观上已经形成“缺位”的要主动“补位；“越位”的要及时“回位”。同时在工作运行过程中时刻检点自己，发现此类问题，自觉及时地调整到位。
二、明晰思路，辩证施政。统一指挥、分层设岗、分解到位、人人有责。在把握宏观的基础上，控制微观。辨证思考，力求平衡。加强力度，考虑适度，恰到好处。既不过控，使工作缺乏生机，变成“一潭死水”，又不失控，无拘无束，使工作浑然无序，变成“脱缰野马”。做到“人尽其才，才尽其用，用尽其能”。“在其位、谋其政、乐其事、负其责”。千斤重担大家挑，人人肩上有指标。层层把关，节节相连，环环紧扣，步步到位。最起码不能因校长的指挥、分工不当而造成人为的“缺位”或“越位”。
三、及时回访，适度监控。我们要细心观察和分析，管理中哪个过程需要钳制；哪个环节需要承接；哪些地方可能出现间隙或间断需要链接；哪些地方可能出现“碰撞”需要缓冲；哪些地方可能出现偏颇、失重需要平衡；哪些工作进展迟缓需要加快；哪些方面发展过速需要调整；都不能麻痹，不能松懈，适时、适度加以监控，及时回访。监测时不漏掉一个盲点，不留一处死角。回访时帮助分析原因，落实补救措施，有效地进行“二次”指挥，加以调节，有机整合，巧妙控制，避免客观环境条件下产生的“缺位”和“越位”。
五、合理评价，有效激励。工作上定人员、定岗位、定工作量、定职责、定考核、定奖惩，都要因人、因岗、因时、因地而宜，优化组合。不能凭激情、想当然，尽量减少随意性和盲目性。所采取的激励手段和措施，既要有规格，又要有情调。真正能激发教师的动机、情感、内驱力，导引教师工作到点到位的目标追求。对“到位”不“越位”的；“缺位”立即“补位的；“越位”迅速“归位”的；主观或客观上造成“缺位”、“越位”而又不及时调整到位的；要区别对待，进行综合考评。既公平正道，又合情合理；既能有效激励，又能暗示、警醒。形成规范、可行、灵活的运作模式、构建良性竞争、友好合作、优势互补、和谐共进的评价体系，达到1+1＞2的理想效果。