ToB获客不易，企业决不能以做ToC业务那样简单的售后服务形态，来处理ToB业务。
ToC业务是把东西卖出去了，消费者收到货。或者把APP上传到应用市场，用户下载安装后使用，就完成了价值交付。
但对ToB来讲则不然，卖出去产品仅仅是一系列工作的开始，你还得把实施交付做好。对于SaaS类产品，如果产品没有使用，明年就一定不会有续费和留存。大家知道B端获客周期长，获客成本高。能否维护好客户关系，让客户在下一年继续订阅产品，是企业发展成败的关键。
所以为了能够让客户续费，除了专业的交付服务，基本有一定规模的ToB公司，还会有一个部门叫客户成功。这个部门就是要针对客户留存，展开维护工作。
难获真实需求，主观臆想易犯低级错误
以ToC心态做ToB，往往会主观臆想用户的需求，这个错误更可怕。因为ToC创业者，大多数情况下自己就是核心用户，所以在定义用户需求中，不会犯特别低级的错误。但对于ToB来讲，大多数情况下创业者自己不是核心用户，你满足的是别人的需求，所以你对需求的把握天然就要远很多。
而且ToB业务的痛点经常是在工作场合的一个特定场景下产生的。这时候也很难通过传统的调研、观察的方法去获取。所以做ToB业务，一定要在需求探索和客户访谈中多花几倍的精力，详细了解对方到底要什么，以及什么是最刚需的。否则你做出来的产品可能只是“你觉得”对方需要的。除此之外，ToB还复杂在，ToB客户的决策者和使用者还经常不是一类人。
决策人与使用人不同，难以两头讨好
ToC往往购买者和使用者是同一人，做ToB一定要区分客户的决策者和使用者。
大多数企业软件的决策人跟使用人往往不是同一拨人。决策人通常是这项业务的负责人或者公司老板，使用人通常是他的下属。当然决策人也不是完全不用，可他用软件的频率肯定会比较低。例如一周看个报表，一个月看看进展。
所以，你只搞定了部门负责人或老板是不行的。虽然老板是决策买单的人，但如果老板发现他下面的人根本用不起来，他以后绝不会续费。
因此，既要让老板买单肯定你产品的价值，又要让下面的人真正使用起来，让产品在客户的企业里创造价值。这就凸显了前面提及的客户成功部门的重要性。
缺乏耐心，ToB创业注定周期长
这种速度，只有在ToC领域才能发生，在ToB里面几乎是不可能的。ToB都是线性增长的。假若我今年做到了3000万元收入，明年做5000万元，后年做8000万元，每年增长百分之几十，就已经是很不错的ToB企业了。
原因也很简单：首先，如上已提及，企业真实需求的获取，ToB就要长一些，那自然研发速度也就跟着慢下来；到了采购阶段，ToB用户决策流程也会偏长，就会导致你的获客周期比较长；到了交付产品的时候，ToB还有一个实施周期的问题。因此做ToC的人转行去做ToB，心态千万不能崩，不能急于求成。
当然，获客周期和实施周期对于ToB来讲还算是小问题，更大的问题是定制化。
项目制深坑，用标准化产品满足碎片化需求
碰到大的项目，很麻烦的一点是，对方会有很多定制化的需求。你只想提供标准化产品，人家大客户不买单。如果屈从做定制呢，面临的风险是，团队可能就全搭进去了。往往会从一个产品公司，变为项目制公司。对企业来说，虽然定制化服务也能挣钱，但很难实现规模化。
所以企业服务的核心壁垒是：要用标准化产品满足碎片化需求。
在服务客户的过程中，不要图省事直接把客户的需求当成一个项目做，而要把需求抽象为一个产品功能：想想用户提的这个需求是不是一个通用需求，或者哪类客户可能有同样的需求，甚至未来这个需求能不能独立包装成一个可收费的模块。你这样去做，性价比一下子就变高了，否则的话每个项目你都单独定制，你的公司慢慢就做成了项目制公司。
另外，所谓标准化不仅仅要体现在产品上，还要体现在销售上：一名真正好的销售，不仅要能把产品卖出去，还能够说服客户，在前期放弃或者推迟一些个性化需求。所以想做标准化产品，这不仅仅是产品经理、研发的任务，同时也是销售的任务。
重产品，轻销售
我过去讲过，ToC创业公司的老板，都是首席产品经理；ToB创业公司老板，都是首席销售。
如果产品和技术做老大，销售文化往往不够狼性。举一个简单的例子，当客户的一个需求，你认为不对时，是客户需求优先，还是你自己的产品优先？因为不是销售背景出身，往往就不会以客户需求和客户服务为第一导向。这其实不利于ToB公司的发展。所以我们标准的ToB创业公司CEO的画像就是8个字——行业老炮+超级销售。
ToB是价值敏感，ToC是价格敏感
对于做惯ToC业务的人，搞ToB上来就喜欢免费。免费行不行？不是完全不行，但是在大多数情况下，ToB免费不一定是好事。
我们之前也做ToB端的采购，我跟大家分析一下心理。首先作为客户，我买你的软件，你告诉我免费。我第一个就会想，有没有陷阱，比如你把我的数据泄露出去赚钱，我会有这方面的担心。此外更主要的隐忧是，你给我免费，那你公司靠什么生存呢？
采购方最担心的就是他的服务提供方哪天挂了，我好不容易实施完了，用上了你们的产品。结果没两个月，你们公司经营不善倒了。这对我打击太大了，我跟老板没法交代。就像所有的硬件公司都会压榨它的供应链，但绝对不会希望供应链死掉的道理一样。
ToB绝不能忽视组织能力的建设
ToB业务的价值链就长很多，首先做好产品本身就不容易，因为客户个性化需求多。其次，需要销售、服务、客户成功等多部门的协同配合，这就对组织能力提出了更高的要求。所以做ToC业务要更注重发挥个体的创造力，做ToB业务要注重基于流程的执行力。需要打造围绕客户的端到端流程型组织，以保障服务品质和价值交付。
ToB：先服务大B还是小B？
对于很多初创企业，先服务大B还是小B，这是一道送命题。
大家知道，2015年是中国的ToB元年。当时以纷享销客、销售易、Teambition为代表，切入点都是想做SME（中小型企业）。但很快这些做ToB服务的“前浪”创业者们就发现，中小型企业一是付费能力比较弱，二是死亡率高。特别是如果你的客户都是互联网创业公司，会发现很多公司根本撑不过1年。
很多人不禁反思：是不是在中国不能做中小型企业？大家又都开始转型，针对政府和付费能力很强的传统企业做大B的生意。
做大B的好处是，客户方有钱，信誉比较高，可能拖一点账期，但不会不给你，同时对你的品牌有帮助。但做大B的缺点就是个性化需求太多，通常越大的项目个性化需求越多，但创业公司看在钱的分上还得满足它。但你要是满足了它，连续接几个单后，你会发现所有人都投入项目中去了，没人做产品了，所以这是一个矛盾。