过去三年间，自有品牌在国内经历了一轮光速成长，形成了从聚焦生活必需品到创造新品类的跨越式发展。开发自有品牌，被不少零售企业视作坚持长期主义、提升核心制胜力的“难而正确的事”。
想要把“难而正确的事”做成，极为考验企业内功。尤其在自有品牌进入发展深水区的关键阶段，部分零售企业急于突破自有品牌同质化、销售额占比及毛利贡献低的迷局。
上海市自有品牌协会秘书长薛晓伟在近日接受「零售商业财经」专访时表示：想要改变自有品牌既不叫座也不叫好的困境，关键在于企业自身要形成“差异化思维决定差异化商品”的意识，紧贴消费者需求，对自有品牌的发展方向进行重新评判与定位。
门店服务、常温商品以及生鲜商品收入，被视作拉动传统零售企业销售业绩快速增长的三驾马车。
受疫情反复影响，在大众消费及零售服务大部分转为线上的情况下，提供水电煤现金缴费的实体门店不得不暂停服务，常温进口商品流通受阻，生鲜商品的损耗率开始变得难以控制。
在传统零售涅槃、求新求变的过程中，不少企业开始以门店为基础挖掘私域流量和新的销售机会。
图源：达曼咨询《2022年中国自有品牌蓝海战略白皮书》
与此同时，需求端与供给端的变化也进一步推动了自有品牌迅速崛起、群雄逐鹿、创新不断。
今年8月，达曼国际咨询与自有品牌产业研究院、数字100合作，在第十四届全球自有品牌产品亚洲展上发布的《2022年中国自有品牌蓝海战略白皮书》（以下简称《白皮书》）显示，中国消费者正积极拥抱自有品牌。
过去两年，消费者对自有品牌的认知度显著提高，在被调研的消费者中，知道自有品牌概念的比例从2019年的74%提升到了21年的92%。
聚焦需求端，用户消费观念的改变使其更愿意尝试和推荐极具性价比、品价比的自有品牌，同时认可自有品牌产品的多样化优势，并逐渐完成从认知到购买、复购、推荐再到忠诚的转化。
薛晓伟表示：“消费者收紧了钱袋子，对于支出变得理性、谨慎。在缩小旅游、餐饮、奢侈品等方面消费比例的同时，增加了存款比例。”
央行披露的金融统计数据印证了这一趋势，2022年前三季度住户存款新增13.21万亿元，较上一年同期多增4.72万亿元。
消费者存款比例上升、冲动型消费比例下降，同时也更趋向于拥抱物美价廉的自有品牌。
聚焦供给端，面对竞争激烈、内卷加剧的“买方市场”，过去受益于“卖方市场”的传统供应商和零售企业开始求新求变，比拼谁能更准确、更快速、更低成本地满足消费者需求。
“某制造企业负责人曾向我表达过他的困惑，在今年3月拉动内需的市场环境下，他们的销售额却同比下降了30%。”薛晓伟表示，这背后的原因其实并不难分析，“国际商品流通受限后，国内市场竞争自然加剧，可能以往一家企业服务一家零售商，现在变成了10家或者更多企业争夺同一个市场份额。”
由于产品滞销，精进商品力就成为了企业存活的关键。传统零售企业围绕自有品牌进行品类管理，创造新的产品价值，为消费者提供更好的解决方案，某种程度上能避开近九成卖方正在激烈争夺的市场。
现阶段，中国零售业呈现“多元模式并存”的态势，传统零售商在仓储会员店、折扣店、社区生鲜店等新业态上发力，不断构建并丰富包括实体零售、社交电商、直播带货、即时零售等在内的全渠道经营体系。
不过真正好的商业模式，归根结底是让消费者用更低的价格获得更好的商品。
传统商超近年来备受冷落的原因无外乎，消费者无论在前置仓、社区团购，还是本地外卖，亦或是家门口的生鲜超市，都能以最便捷的方式，甚至更优惠的价格买到和商超一样的商品。
“万变不离其宗，无论新零售概念多么花里胡哨、新渠道新业态多么层出不穷，消费者所追求的无非两点：购买到想要的商品、购物体验更加便捷。”薛晓伟总结道。
2021年自有品牌趋势性新品举例图源：达曼全球趋势轮
随着零售业从以往线上线下两大部分的竞争变成了更多更分散的渠道、群体与个体间的竞争，无论是企业还是个人，都开始展现出发展自有品牌的意愿，其目的包括获得更高的毛利率、以较低价格吸引顾客、弥补商品品类或品项的不足等。
“哪怕是一个团长，都想卖自己的自有商品。”薛晓伟坦言，螺蛳粉、酸辣粉等细分赛道不乏利用个人IP打造自有品牌的案例，而有IP无工厂的情况也促使他们不得不在服务、营销上下功夫，以形成品牌效应，获得更高毛利率。
或许目前仍采用OEM贴牌代工模式，但薛晓伟认为，这些商品也属于自有品牌的概念范畴，且一定程度上促进了行业的发展。
“从上海市自有品牌协会的角度来讲，我们始终坚持挖掘产品端好企业，提供产业链好服务，共建消费端好渠道。所以，我们希望和链接更多的（全球）资源来增强这类品牌的后端实力，毕竟它们的出现是基于消费者未被满足的需求。”
整体来看，自有品牌并不受零售业态与规模限制，多元态势反而促进了自有品牌的繁荣发展。
《白皮书》显示，在诸多经济艰难的时刻，世界上成功的零售商正是通过发展自有品牌获得了新的增长动力。美国排名前十的零售商中，有一半的自有品牌占比都超过或接近30%。此外，德国奥乐齐（ALDI）的自有品牌销售占比为20-30%，日本7-ELEVEn为60-70%。
在这个时代，相较于提升营销技巧，更重要的是要从根本上调整经营理念和战略。其中，最关键的是重新构筑以顾客为中心的价值观，吸引顾客、留住顾客，可不少企业直到濒临绝境才会意识到这一点的重要性。
恰如铃木敏文在《零售的哲学》一书中所言，如果卖方不能绞尽脑汁，用尽一切办法唤起买方的消费欲望，企业也将走向末路。
薛晓伟同样强调，要发掘消费者未被满足的需求。
无论是直接引进市场上的好商品，还是进行自我开发，都是持续推动自有品牌全面迭代优化的有效途径。
自有品牌开发进入深水区。从外部来说，随着开发自有品牌的业态扩展，消费者会有更多的选择，市场竞争会加剧，优质商品资源的争夺也更加激烈。从内部来说，随着自有品牌品类与品项的增加，销售占比的提高，自有品牌开发对企业利润的影响也越来越大。在这一背景下，自有品牌经营稍有不慎，就会陷入库存积压的泥潭。
“在缺乏差异化思维的前提下，企业盲目开发自有品牌，很有可能会陷入既不叫好又不叫座的尴尬局面。”薛晓伟透露，“协会最新调研发现，部分零售企业自有品牌的销售贡献为7%，而毛利贡献仅达到10%。”
这也意味着，基于3%左右的行业损耗率、以及自有品牌买断制为主流形式的市场环境，企业大力发展自有品牌却并未达成“少量品牌带来较大毛利贡献”的愿景，久而久之就会导致企业高层减少投入与支持，在经营策略上有所调整。
对此，薛晓伟分析并总结了中国零售企业开发自有品牌的三大痛点：
第一，人的维度。
不少企业缺乏自有品牌创新的专业人才，由采购团队自下而上、要求公司倾斜货架及产品等资源来推进自有品牌发展，远比高管层面自上而下的战略布局慢得多。
图源：上海市自有品牌协会
自有品牌开发作为一项耗时、耗费、耗力的战略行动，除了必须要有企业家老板盈科而进的睿智、知难而进的勇气、资金资源的灵活运用、渠道通路的配合外，还必须有消费者买单。只有东西卖出去了才有机会继续开发拓展，商品力和消费力都要强才是关键。
第二，货的维度。
要么制造商跟不上零售商的节奏，销售渠道所需要的商品和制造商所提供的资源不匹配；要么商品同源化，导致零售商自有品牌同质化。
“我们发现，在我国从制造大国向制造强国迈进的过程中，虽然零售企业将受众目标对准了00后等年轻客群，但制造企业所推出的产品还是针对60、70及80后的消费需求，且产品占比近七成。”薛晓伟指出，“这让一些主攻年轻消费者的零售商犯了难，他们发现没人能承接并做出自己想售卖的商品。”
商品同质化是自有品牌进入发展深水区的重要表现。由自有品牌产业研究院发布的《中国自有品牌发展研究报告（2021）》显示，供应商多渠道服务自有品牌开发零售商，平均为4.65个渠道服务。
图源：自有品牌研究院
从这个数据可以看出，渠道商开发的自有品牌商品往往“同源”，尽管部分公司也制定了相应的限制性条款，但很难避免同源同质化现象的发生，这是我国当前自有品牌产品缺乏差异化的重要原因。
第三，场的维度。
自有品牌适合不同的业态，但产品开发并未与消费场景（商圈）建立强关联性。
“自有品牌本身就是从消费者需求演变而来的。针对不同消费圈层，自有品牌的开发并不能一味追求低价。”薛晓伟补充道，中产阶级消费群体购买自有品牌更注重商品特色与价值，以低价为准绳的开发思路必须转变。此外，还应当多学习优秀零售企业的开发思维与理念，包括极致标签的运用等，不断提升包括财务制度、系统IT等在内的后台能力。
企业开发自有品牌的必要性体现在：转变品牌形象，提升采购、选品能力，为企业赋能。但前提是，要管理层要形成差异化商品思维，只有将思维转化为商品，才有可能真正实现差异化。
而开发自有品牌，不仅能够得到来自于消费者最直接的反馈、更准确地打造差异化，缩减开发链路、更快速地传递差异化，还能去除品牌溢价，简化价值链，更低成本地实现差异化。
“零售企业在发展自有品牌过程中会碰到很多鸿沟，要不就大跨步向前，要不就一步一步脚踏实地铺路建桥。”薛晓伟最后强调，“上海市自有品牌协会作为社会公益团体组织，我们希望与更多的零售人一起做点有意义、难而正确的事，紧抓实干推动中国自有品牌的稳步发展。”