1、按省、市非煤矿山监管指导意见，制定本县年度非煤矿山监管方案。
2、按照开展非煤矿山安全监督检查的工作要求，做好日常检查、复查和整改记录。发现问题要及时发出整改指令书，监督整改。对非煤矿山每家企业做到每季度监督检查一次。
3、因重点项目建设、道路建设等需要，对临时给予开采的碎石场，做到每两个月检查一次，发现存在较大安全隐患的，及时停业整改。
4、全面开展非煤矿山单位普查、分类登记建档，做到一矿一档案。
5、协助省、市安监局做好非煤矿山安全生产许可证办证和延期换证工作。
6、对已取得采矿许可证、而未取得安全生产许可证擅自开采的违法行为，及时移交执法大队查处。
7、严格执行非煤矿山建设项目安全设施“三同时”制度，指导企业按国家有关规定执行“三同时”制度，协助市安监局做好项目的审查、验收工作。
8、深入开展非煤矿山隐患排查治理专项行动，建立隐患排查治理工作和重大隐患督办等一系列工作制度，推进隐患排查治理制度化、长效化。
9、督促完善非煤矿山企业开展事故应急救援预案与演练。
10、开展安全生产宣传教育工作，提高企业安全管理水平和从业人员安全素质。
11、参与对生产安全事故的调查处理工作，严格按照“四不放过”原则处理，举一反三，防止类似事故发生。
12、对全县工业企业（建筑行业、商贸、运输和危化品的生产、运输、储存、使用等企业不属于工矿股安全监管范围）的安全监管，采用以主管部门日常监管为主，县安监局工矿股定期或不定期进行抽查指导，抽查指导面每年不少于20家。
二、危险化学品安全监管方面
1、按省、市危险化学品监管指导意见，制定本县危险化学品监管方案。
2、按照开展危险化学品安全监督检查的工作要求，做好日常检查、复查和整改记录。发现问题，要及时发出整改指令书，监督整改。对生产企业，要做到每季度监督检查一次，经营（甲证）企业每半年监督检查一次；经营（乙证）企业由乡镇安监站监督检查。
3、全面开展危险化学品生产、经营、储存、使用单位普查、分类登记建档，做到一单位一档案。
4、协助做好危险化学品安全生产、经营（甲、乙证）行政许可的审查工作。严格执行危险化学品建设项目安全设施“三同时”制度，指导企业按国家有关规定执行“三同时”制度，协助做好项目的审查、验收工作。
5、对发现非法生产、经营危险化学品的行为，及时移交执法大队查处。
6、对危险化学品重大危险源进行登记、建档工作，督促指导企业落实重大危险源监控措施。
7、深入开展危险化学品隐患排查治理专项行动，建立健全隐患排查治理工作和重大隐患督办等一系列工作制度，推进隐患排查治理制度化、长效化。
目前，国家在我区开展的非公有制小企业安全生产监管试点工作已经全面进入实施阶段。根据区政府《佛山市南海开展非公有制小企业安全生产监督管理试点实施方案》和佛山市安全生产监督管理局《关于我市开展非公有制小企业安全生产监督管理试点的工作计划》的要求，为落实试点工作责任，使试点工作有计划有效率的推进，确保试点成果既能体现南海地方特色、又具有全国整体指导意义，经区政府同意，制定本试点工作计划。
关键词电力设计企业物资库存计划管理问题措施等
物资计划在电力设计企业的计划管理中占据重要地位，同时在对提高电网设备的健康程度和安全程度有着十分重要的作用和意义。合理的对电力设计企业物资进行调节组织计划设计才能够有效的满足企业的各方面需求，避免物资企业出现浪费和积压的现象，使物资得到合理的配置。
一、电力设计企业物资计划管理的意义与重要性
电力设计企业物资计划管理在电力设计企业中占据十分重要的位置，对于电力设计企业的发展具有极为重要的意义。通过强化电力设计企业物资计划管理工作，可以在电力设计企业生产过程中做到物资的优化配置，避免物资积压和浪费的现象发生，这不仅有利于电力设计企业经济效益的提升，而且对电力设计企业创造更高的价值奠定了良好的基础，有利于更好的推动社会经济的健康发展。同时电力设计企业的物资流能并不是独立的，其与其他企业的物资流通存在着不可分割的必然联系，所以通过对电力设计企业物资计划的管理工作，有利于形成良好的流通体系，加强电力设计企业与其他企业之间的有效联系，有利于国家宏观调控作用的充分发挥。
二、电力设计企业物资管理的现状
（一）落后的物资管理思路
企业进行物资管理工作的根本目的是通过物资管理来降低企业的生产成本，需要企业生产的全方位来对企业物资计划的实用效用进行综合评价，确保在企业物资及时供应的基础上，确保企业生产成本的最小化。但在当前部分电力设计企业物资管理工作中，受传统思想影响较大，本着早晚都要用的思想大量的存储物资，这就导致物资储存成本较大，大量的资金被物资所占用，不利于企业资金的周转。而且在企业物资管理工作中，虽然对物资成本较为重视，但对物资计划管理工作中的事前预测和计划较为忽视，这就达不到物资管理目标的实现，不利于企业健康的发展。
（二）物资管理手段缺乏现代化
电力设计企业物资管理工作是一项较为系统的工程，其涉及的专业较多，不仅需要各专业人员编制各种物资计划，而且为了有效的降低物资成本，还需要充分的利用现代化的物资管理手段和方法提高物资管理的水平。在企业物资管理的整个过程中，无论是计划、采购还是物资的使用等各个环节中都要把好质量关，实现物资成本的控制。但在当前电力设计企业的物资管理工作中，缺乏现代化的管理手段，还无法在各个环节实现对成本的有效控制。
三、提高电力设计企业物资生产计划与控制的措施
（一）建立良好的物资生产采购环境
电力设计企业相对其他内部环境较为特殊，属于技术资金相对较为密集的企业，并且在日常的生产中会采购大量的物资，这也是其生产需要，正因为这一特点为，其资源额度会在几千万到上亿元的范围中浮动，这就使得在生产计划之后可以通过有效的手段对成本进行控制，从而直接为企业带来经济效益。另外加之电力设计企业管理体制不断的得以成熟，因此很多企业都开始讲经营重点放到了经济效益的追求上，而经济效益最佳的获得方式便是对成本的降低，很多企业开始将如何控制经营成本作为企业日常管理的重点。这也是物资生产采购管理逐步的成为当前企业发展的重点的重要因素。所以，电力设计企业需要以自身的资金实力为基础，在采购的过程中，充分发挥自身的各项优势，将物资市场从卖方市场逐步向着电力设计企业自己的市场方向发展。
（二）提高生产计划目标控制水平
（三）对物资需求进行分析并加强管理
四、结语
电力设计企业在规划与调整工作计划的过程中，要特别注意物资质量与成本的均衡发展，强化企业员工与供应商高合作的理念，建立协同的运作机制，应该紧紧围绕“服务工程，保障供应”的目标，严格按照工程建设的总体要求，保证工程物资的全力供应。改进电力设计企业的物资管理计划，降低物资管理综合成本，以达到促进社会主义市场经济的发展。
前言
神华集团煤直接液化先期工程（第一条生产线）空分装置、自备热电站等及其他公用工程分别在07年12月至08年5月实现开工试车。经过冬季整改和低温环境联动试车考验，2008年5月份105单元（第一煤制氢）首次开车成功，并连续运行超过100小时，创国内壳牌气化装置首次开车最好记录；2008年7月份106单元（第二煤制氢）开车成功，满足了三套加氢装置气密和开车需要。2008年11月份开始加工外购油生产起始溶剂油，12月30日加氢稳定装置引入煤液化油，并且顺利生产煤液化粗石脑油、柴油组分。这标志着T-STAR装置首次加工煤液化油、首次生产提供供氢溶剂油获得成功，表明我国对悬浮床反应器加氢技术的掌握达到世界水平，填补了国内在该项技术领域的空白。2008年12月30日14时46分，在达到设定的试车条件下，煤液化单元开始投煤试车，从投煤试车开始16个小时打通主流程，24小时打通全厂流程。2008年12月31日加氢改质装置引入煤液化油，并成功产出合格柴油、石脑油，标志着世界上首套煤直接液化商业化工程首次投煤试车取得成功。煤直接液化自打通全流程以来至2011年5月历经9个试生产周期，从2011年开始煤液化装置运行逐渐平稳，生产计划可控。
至2014年以来，一直由中国神华鄂尔多斯煤制油分公司负责煤直接液化项目的商业化运营工作，公司通过加强生产运行管控，不断摸索、优化技术指标，加强绩效考核力度，强化现场管理提升工作，及时纠偏生产运行中存在的问题。通过日统计、日分析，及时调整公用工程消耗，合理优化天然气、干气、煤泥及蒸汽的回收循环再利用，实现了降本增效的目的。通过组织召开月度综合计划对接会与经营活动分析会，及时固化经营管理中发现的优秀经验与亮点，按照四不放过的原则分析事故原因，使公司生产经营水平稳步提升，挖潜增效成果显著，公司基础管理工作再上新台阶。本文作者将从以下两大方面加以分析
一、提高公司经济效益
1.提高了产品收率
重点考核装置加工损失指标，装置加工损失率大幅下降，提高了产品收率。2013年煤液化联合中心加工损失平均为13.2%，2014年一季度加工损失为12.3%，加工损失率下降0.9%。煤制氢、环保等中心加工损失率均有所下降。装置加工损失率下降，能有效提高装置产品收率，最终实现公司经济效益的增加。（见附图一）。
2.缓解煤泥销售压力
组织电厂掺烧煤泥，节省原煤消耗，缓解了煤泥销售压力。公司外购煤泥小部分供热电锅炉掺烧，大部分无法掺烧需外销，煤泥含水量一般在30%左右，销售困难，热电锅炉仅能掺烧2.5-3%，大量掺烧会堵塞锅炉落煤管，煤泥掺烧受到很大局限。依据煤泥粒度及水含量特性，公司生产部提出，利用原煤与煤泥按照1比1比例混合后送电厂掺烧，降低了堵塞落煤管风险，极大地提高了掺烧比例，在气温相对较低的情况下，每日平均掺烧314.4吨，未混合原煤之前，日仅掺烧106.9吨，每日多掺烧煤泥207.5吨，全月将多掺烧煤泥6225吨，煤泥发热量平均4400大卡/吨，热电掺矸石后混煤发热量5000大卡/吨，按热值折算，每月节约原煤5478吨，外购每吨煤泥不含税价格70.9元，外购原煤不含税价279.93元/吨，差价209.03元/吨，月节约成本114.5万元。
3.节约天然气消耗
合理使用自产干气，减少排放量，节约天然气消耗。干气作为煤直接液化一种副产品被用作燃料使用，煤液化85%负荷产干气5至6万标立/时，冬季燃料使用量为3万立/时，富裕2至3万立/时干气白白放火炬燃烧，造成效益流失，现将2万立左右干气用作天然气制氢作原料替代天然气生产氢气，冬季干气完全实现平衡，不需要放空，年节约天然气720万标立，节省生产成本1104万元，夏季由于蒸汽富裕，天然气仍有1万标立/时富裕量，目前正在增加一台干气原料压缩机，届时，干气将全部回收利用，年节约天然气1657万元。
4.节省天然气使用
关闭天然气界区手阀，节省天然气使用。气制氢装置正常情况不使用天然气，完全利用自产干气产氢，由于天然气制氢入装置天然气调节阀内漏，造成1500标立/时天然气漏入瓦斯系统，将调节阀前手阀关闭，紧急情况中心能及时打开手阀，不影响装置安全运行，每小时节约天然气1500标立，年节约天然气900万标立，节省费用1386万元。
5.实现高压蒸汽并网
蒸汽作为煤直接液化公司一种最重要的公用物料，冬季实现自产自用，不存在富裕，夏季采暖停用后，每小时富裕蒸汽50吨左右，白白放空，造成浪费。煤制氢自产高压蒸汽温度稍低于管网蒸汽，直接并网会影响冰机运行，针对这种情况，公司生产部提出，利用大检修机会，将煤制氢冰机使用蒸汽与煤制氢外送高压蒸汽管线接口调换位置，实现将煤制氢自产30吨左右高压蒸汽并网，选择这样并网，将不会影响冰机正常运行，通过并网后减少放空，年减少蒸汽放空10.8万吨，节省费用864万元。
6.降低绿化水消耗
加强绿化水使用管控，有效降低绿化水消耗。2014年4月中旬生产部提出绿化水管理规定，杜绝绿化水多浇、乱浇现象，4月10日至4月25日消耗绿化水8305吨，日均553.7吨，4月1日至4月10日消耗绿化水23284吨，日均2328.4吨，日节约绿化水1774.7吨。
二、及时发现并消除安全生产隐患
1.膜分离尾气
通过分析煤直接液化装置膜分离尾气氢含量变化，及时发现膜分离效果变差，并提出解决建议。通过分析2013年与2014年膜分离尾气中氢气含量变化趋势，发现2014一季度膜分离尾气中氢气含量明显高于2013年，膜分离分离效果开始变差，膜分离效果变差，将导致有效氢气泄漏至干气系统，造成氢气损失，建议大检修及时更换膜组件，提高膜分离效果（见附图二）。
2.滤饼碳的使用
通过对比分析煤制氢滤饼碳含量，发现气化原煤转化率下降。煤气化滤饼中碳含量是反应气化原煤转化效率最直观的评价手段之一，正常滤饼碳含量为30%左右，碳含量超35%，甚至高于40%，说明碳转化率较低，碳含量低于25%，说明气化炉炉温控制较高，就SHELL气化炉而言，过高的炉温会减少煤烧嘴及水冷壁使用寿命，这一点已在国内现有SHELL气化炉工厂得到验证。2013年神华鄂尔多斯煤制油分公司105单元滤饼平均碳含量为33.6%，2014年一季度滤饼平均碳含量为50.8%，106单元2013年滤饼含碳量平均为33.3%，2014年一季度滤饼平均含碳量为45.8%。2013年下半年开始两套气化炉烧嘴及烧嘴罩泄漏率增大，2014年开始调整气化炉温度，将炉温下调后有所好转，这也说明了较低的气化炉控制温度会导致滤饼碳含量增高，滤饼碳含量增高，说明碳转化率下降，碳转化率降低导致氢气收率会有一定下降，但是为了保护烧嘴及烧嘴罩，维持适宜的气化炉控制温度能有效延长装置运行周期，目前正在通过配煤摸索气化炉温度与碳转化率最佳平衡点，既能保护烧嘴又不至于牺牲太多的碳转化率。
3.提高了氢气收率
4.降低污水处理成本
三、结束语
基层供电企业生产指挥系统的要求
生产指挥系统是基层供电企业根据生产任务具体组织生产活动的计划、协调、控制、指挥，实现生产所要求的合理组合、优化配置的组织管理和保证体系。县级（包括县级市）供电企业应建立健全生产指挥系统，制订适合本企业生产经营的工作制度和标准，做到职责明确、信息畅通；各项工作有计划、有检查、有总结。使安全生产能够得到统一的指挥、调度、安排和调整，保证生产经营目标和计划任务的完成。
县级（包括县级市）基层供电企业应建立经理（主管副经理）为主体的领导层、各职能部室为主体的管理层以及班组（供电所）为主体的执行层的生产指挥系统。为充分发挥该系统在企业管理中的计划、组织、指挥功能，要编制生产指挥系统网络图，明确职责，完善制度，层层抓管理。
领导层负责组织、指挥、协调、管理安全生产工作，对企业生产任务及各项生产指标的完成负全面责任；管理层负责具体的组织、协调、管理企业生产设备、生产技术和生产过程中的操作安全工作，对企业生产任务及各项生产技术指标的完成负直接管理责任；执行层是执行生产指令的具体操作单位，对完成生产计划和分配的各项生产经营指标负直接责任。
生产指挥系统制订有关生产工作的各项考核办法并纳入企业绩效考核办法之中，对安全生产和技术管理工作进行认真的检查考核，形成奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制，以保证各项工作任务能够保质保量按时完成。
基层供电企业生产计划管理的要求
生产计划管理是企业管理的基本要求，是生产管理的重要组成部分，主要包括电网建设及技术更新改造计划、设备检修计划、反事故技术措施计划、设备预防性试验、继电保护及自动装置定期检验计划等内容。计划的种类按计划的长短可分为月、季、年三种。生产计划由生产技术部门归口管理，要以安全生产为中心，以提高经济效益为目的，加强计划的科学性和严肃性，确保全面完成各项计划任务。
要对计划的执行情况定期进行检查考核，如月末、季末、年末等。考核的标准要依据企业制订的各项经济技术指标来制订；考核的内容要根据计划完成情况、符合程度及工作的努力程度去进行；考核细则要尽可能量化、细化，体现出先进性、合理性和可操作性。通过检查考核对行之有效的做法进行肯定，使之标准化、制度化，对不足之处进行改造，不断巩固提高。
基层供电企业电网建设与规划
以坚强智能电网建设为重点，加快电网发展方式的转变，是建设“一强三优”现代公司的重要途径，也是企业长期的、极其重要的一项工作。电网要发展，规划须先行，县级（包括县级市）供电企业应制订科学合理的电网规划，并纳入国家电网公司发展总体规划、地方经济发展规划和新农村建设规划，不断提高电网规划的系统性、先进性、协调性和经济性，满足企业发展和社会进步的需要。电网规划包括输变电规划、中压配电网规划、低压配电网规划，规划年限应与当地社会总体规划年限保持一致，一般分为近期（5年）、中期（10年）和远期（20年）三种规划。
电网规划的编制原则
电网规划是社会总体规划的重要组成部分，要与社会的各项发展规划相互配合、同步实施，电网规划内容应纳入当地发展规划，与当地社会经济发展相一致。
县级（包括县级市）供电企业的电网规划应与上级电网规划相互配合、协调。根据县域内各地区经济发展情况科学合理进行负荷预测和电力平衡分析，向上级电网提出电源点布局及供电需求，以保证上级电网与本区域电网之间合理衔接。
电网规划应从实际出发，实事求是地调查电网现状，根据客观需求，从改造现有电网入手，新建与改造相结合，近期与远期相结合，及时滚动修编，协调发展、适度超前。
电网规划的组织建设
要高度重视电网规划工作，企业成立专门领导小组，明确规划主管部门和专（兼）职工作人员，制订工作制度，加强电网规划的管理。企业主要负责人每年至少主持召开一次研究电网发展的会议，分析电网薄弱环节，检查规划实施情况，搜集反馈意见，研究调整或修编规划，安排布置任务。
电网规划的编制、报批和实施过程控制
电网规划由县级（包括县级市）供电企业负责编制，提交上级主管部门审查批复后进行实施。电网规划实行滚动修编，一般在每个五年计划的前一年编制电网规划，在实施过程中每年要根据当地经济发展情况以及负荷变化情况对规划项目进行滚动修编。电网规划实施过程中要与本企业年度基建、大修、技改计划相结合，电网建设项目应是电网规划项目的具体体现，应确保规划的严肃性和权威性，规划中未包括的项目原则上不得投建。
电网规划编写的具体内容
三是规划目标。确定规划期末电网在电源布局、供电能力、网架结构、各项运行指标、以三率为核心的主要技术经济指标、自动化程度、技术装备水平、智能化建设等方面的发展目标。
四是技术原则。明确规划的电压等级、供电可靠性、电能质量、容载比、变电站负载率、变电站主接线方式及规模、各级电力线路、各级高压电网结构、短路容量、无功补偿装置的配置等方面的技术要求。
五是分期规划。根据电力电量的平衡，确定电源建设项目及规模。通过对电网现状、负荷预测等部分的分析，经过科学计算校核，提出新建变电站的位置、线路路径方案，对多种规划方案进行技术经济比较，最终确定分期末及各规划水平年的目标网架，绘制各规划水平年电网地理接线图，并绘出电网现状及各负荷水平年电网规划地理接线图，根据无功补偿的原则确定补偿方式、容量等，满足规划期内无功补偿发展的需要。按规划水平年确定调度、通信、继电保护、自动化及信息管理等专项规划的规模和要求。根据电网智能化建设的发展要求和企业技术装备的现状，确定新技术和新设备的推广项目，积极组织实施。
研究表明，我国造船业与世界先进船企相比，最大的差距在管理方面，尤其是生产管理。要提高我国造船业的国际竞争力，必须在大力推广先进制造技术的基础上，优化船企的生产管理。船舶制造是以中间产品为导向的大型产品制造模式，其建造过程复杂，生产管理综合性强，因此造船生产计划管理对提高生产管理水平和生产效率有着决定性的作用。
1.国内外船企生产计划管理的现状
当今世界先进船企都十分重视数字化造船技术的研发和应用，其计划管理也全面实现了信息化和自动化。我国一些主力船企借鉴了国外的先进经验和理论，研发出数字化生产计划管理系统并应用到实际工作当中，也取得了巨大成绩。但计划管理仍然与国外先进船企存在较大差距，主要表现在两方面：
⑴数字化造船的发展水平不高，设计、制造、管理信息一体化的集成度较低；
⑵计划管理体系不够完善，生产计划制定多数是按照目标倒排法编制，容易忽略生产资源的配置和生产优化等问题，现场以调度管理为主，计划变动大。
2.数字化造船技术的应用
2.1推行数字化生产计划管理系统
数字化造船在生产计划管理应用方面表现为构建一个以项目管理为核心，围绕生产建造计划的一体化共享管理平台，综合管理生产计划、设计计划、生产准备计划和物资配套计划，使各类计划相互关联、相互制约，达到事前、事中和反馈的一体控制，从而提高生产效率、压缩生产成本、缩短建造周期，这是CIMS集成系统的重要组成部分。一个高效的生产计划管理系统，能将计划的前期策划、制订、执行、反馈与调整有机联合起来，使整个计划形成有效地闭环管理。船企推行数字化生产计划管理系统有利于改进生产计划编制的手段，使设计、生产、物资、物流管理信息同步，从而提高生产计划的科学性和可行性。
2.2加强系统间信息的共享
造船数字化生产计划管理是数字化造船三大体系（数字化设计、数字化建造和数字化管理）中数字化管理的核心组成部分，其涉及设计、生产和物资等多项管理。目前我国船企在产品设计、制造、管理信息一体化的集成度较低，数字化造船体系各主线尚未贯通，从初步设计、详细设计、生产设计到物流供应、生产计划、生产控制、财务成本等各方面引进或开发了信息系统，在局部应用虽已取得一定的成效，但各系统之间存在信息壁垒，造成了一个个“信息孤岛”。系统间的信息不能共享，信息的一致性不能保证，协同响应速动慢，阻碍了造船数字化整体效益的发挥。
要解决上述问题，需要建立标准的作业流程、全程共享的信息平台以及准确的定额体系，并长期持续改进，以此促进企业的业务流程不断革新、固化及标准化。此外，推广扁平化管理是实现数字化造船的重要条件，它能确保企业管理和生产业务流程管理信息流的畅通，使各岗位的信息资源及时到达和输出。
3.生产计划管理体系的完善
3.1建立基础标准，实行量化管理
3.2推行精益造船生产计划管理体系
精益造船生产计划管理主要包括JIT生产、单间流水作业、节拍生产、拉动式计划体系等。它旨在通过优化生产组织结构，实行拉动型计划管理，达到简化管理、降本增效、有序生产的目的。精益造船生产计划管理需实现三个目标：
⑴计划分级管理。下级计划服从上级计划，公司计划、部门计划、班组计划层次分明，上下一致。
⑵实行拉动式计划体系，下道工序向上道工序提出需求计划。拉动式计划体系使部门间的计划前后统一，每个部门在保证公司主要节点和下道工序需求的前提下安排本部的生产任务，使生产计划更合理有序。
⑶实现单件流水作业和JIT生产。精益造船生产计划管理推行均衡连续生产流水节拍造船方式，即在保证生产任务负荷均衡的同时又要满足下道工序的需求，实现多品种船舶的均衡、连续、高效JIT生产。
为保障生产准备的充分性，下达计划前，首先要对生产准备情况进行全面检查和预测，如有冲突需及时协调；其次要根据计划测算各阶段生产物量及生产资源需求负荷（含场地、设备、劳动力），通过详细周密的资源配置，把握生产能力和生产任务的平衡。
3.3对工程项目进行合理分解
3.4造船生产信息反馈
为了达到及时生产（JIT）方式控制现场生产流程，可借鉴丰田生产模式中的看板管理概念。电子看板作为生产计划目视化管理的重要工具，能表达造船各级生产计划的实动状态，方便进行多项目的生产调度控制，值得国内船企推广应用。电子看板包括计划看板、质量看板、成本看板、配套/集配看板、供应看板、运输看板、场地看板等，其贯穿生产计划的制订、执行、反馈全过程，为生产计划信息流传递提供方便、快捷、及时的方式，根据各类看板的状态进行生产计划的调度、调整。
4.结语
综上所述，船企在借鉴国内外先进管理理论和成功经验时，不能一味的学习效仿其管理理念，要结合企业自身的实际情况进行优化创新，并制定切实可行的计划提高管理、实现目标，持续推进规范化、标准化、信息化的生产计划管理制度，进而提升自身的管理水平和生产水平，促进我国造船业蓬勃发展。
参考文献
[1]龚海燕.造船工程管理[M].哈尔滨工程大学出版社，2009.
[2]造船工程计划管理标准结构体系[Z].中国船舶工业集团公司转模增效推进领导小组，2002.9.
PopularizingandApplicationsofInformationTechnologyinMechanicalManufacturingProcess
AixiaZhao
（XianShaanXiShaanXiFastGearCo.Ltd）
[Abstract]ItstudiesthepopularizingandapplicationsofinformationSystemsinmechanicalmanufacturingprocess.Thekeyprocessincludesthepresentstatusanalysisofthemechanicalmanufacturinginthegroup，theRequirementsanalysisoftheinformationsystems，thepopularizedandappliedprocessesoftheinformationsystem.Throughatypicalcase，itdescribestheeffortsoftheinformationsystem，theimportanceofinformationtechnology，significanceandrolesofinformationsystemapplications.
[Keywords]Information；Mechanicalmanufacturing；PopuplarizingandApplication
利用信息化技术实现管理创新、制度创新和技术创新，提高管理水平是不容置疑的。本文论述信息化技术在机械制造过程管理中的推广与应用。
1机械制造业现状及对信息化的需求
虽然在20世纪80年代中期就推广制造信息化技术，但由于生产管理人员较少，操作人员素质较低、流动性大等因素，机械制造过程的管理复杂且难度大，同未采用信息化技术的机械制造企业一样，生产中的数据难以收集，信息分散、不及时、不准确、不共享，导致生产周期加长，客户抱怨增加，库存大量积压，现金流减少，工作效率低下，生产运作与管理困难。
2信息化推广应用的途径
推广应用信息化的途径和方法如下：
2.1制定规划措施与激励政策，全面推动信息化工作
2.2组织教育培训与沟通交流，不断提升信息化应用水平
开展信息化工作，人才是关键，重视专业技术人才培养，定期、不定期地组织所属企业领导、技术人员和骨干进行集中式信息化培训。邀请信息化专家进行专题讲座和专业辅导，还多次组织召开信息化现场经验交流会，组织实施示范工程，用卓有成效的事实及生动的典型案例引导和增强企业应用信息化的热情与活力，制造业的自主创新能力和核心竞争力显著增强。
2.3培养典型，示范引导，以点带面，加快信息化实施应用进程
在机械制造企业推广信息化，需要研究机械制造企业的生产特点，探索信息化的应用经验，树立应用典型，才能少走弯路，更好地推广应用并达到预期效果。经过多年的努力和摸索，坚持将信息化应用于制造过程，取得了宝贵经验和可喜的成果。及时将典型的经验总结出来，供其他机械制造企业借鉴，有效带动集团所有机械制造企业信息化水平的普遍提升。
3示范企业机械制造过程管理信息化技术应用实例
3.1机械制造过程管理信息系统功能
3.2机械制造过程管理信息系统实施应用过程
如图2所示，机械制造过程管理信息系统的实施过程，一般是先在需求分析的基础上，确定系统要实现的目标，然后进行软件选型和客户化。该信息系统是在原有系统的基础上，经过客户化过程而形成的。客户化是建立在对企业需求充分调研的基础上的。在客户化过程中，系统开发者与企业之间进行多次沟通和交流，结合企业实际进行二次开发。这是信息化推广应用的前提和基础，也是最重要的环节。然后是培训，培训需要阐述清楚信息系统的功能和作用，教会操作者熟练应用该系统。最后是建立新的管理制度，如何时应该录入信息、何时应该提交信息、何时应该处理信息等，做出明确规定，保证信息系统能正常、有效工作。
4总结
机械制造过程管理信息系统在示范企业推广应用后，取得了明显的效果，更有效的是采用机械制造过程管理信息系统后，使企业实现信息实时共享，迅速跟踪企业内外环境的变化，并做出正确的决策。企业的生产计划、物料供应、车间作业有机地集成起来，物料信息也相互协调，进而使物流信息与物流信息所体现的资金流信息有机集成，使企业管理人员从繁重的事务性工作中解脱出来，大幅度提高企业运作效率，对市场能够作出快速响应，增强了企业的竞争优势。
一、农业企业存货管理的意义和特殊性
存货是企业流动资产构成的重要内容之一，在2006年财政部颁布的《企业会计准则》中被列为第一号，凸显其在日常经营管理活动中的重要性。按照1992年财政部颁布的《农业企业财务制度》，农业企业存货包括各种原材料、农用材料（种子、饲料、肥料、农药）、低值易耗品、在产品、幼畜和育肥畜、农产品（产成品）和商品等。
存货管理水平直接反映企业的经营管理水平，进而影响企业财务成果。农业企业生产经营特殊性使农业企业存货管理具有自身的特殊性：
1.农产品品种繁多且数量庞大，因受自然条件的制约和影响，产量和品质极不稳定，加之生产的地域性与消费的普遍性，经常会存在复杂的供需矛盾。
2.种子种类繁多，性状复杂，储存难度大，具有生命力和较强的不可替代性。
3.肥料是在植物生长时提供的一种或多种矿物质元素总称，可以分为有外购的商品肥料和农业企业自行收集和加工的农家肥等，具有较强的专业性特点和地域性特色。
4.农药是指为保障和促进植物和农作物的成长，所施用的杀虫、杀菌、杀灭有害动物（或杂草）的药物统称，在使用或禁用规则、安全间隔期等方面具有严格的执行标准。
二、智农农业集团存货管理存在的问题
智农农业集团成立于2012年末，至2015年4月份已经累计投资40多亿元，全面进入种植、养殖、肥料加工、饲料加工、观光体验、全程冷链物流和终端专卖店的农业食品全产业链循环体系。已经筹建或成立全资子公司近40家，陆续建立自有种养殖基地、肥料及饲料加工厂、沿江及内河养殖场等50多个。2015年春节前后陆续在长三角区域开立观光体验店3家，终端生鲜专卖门店（场）近30家，预计2015年年末复制建立生鲜专卖店（场）近百家。随着集团及子公司所辖生产基地、场（厂、店）产供销循环的迅速建立和启动，存货购销调存领等环节的管理矛盾时有发生。存货管理存在的主要问题有以下几个方面：
（一）原材料占用结构不合理
2015年4月末种植业已有12家子公司（29个基地），出现沉淀存货资金2985.35万元，占期末存货总额9970.83的29.94%。其中：农产品332个品种，合计2190.15万元；种子127个品种，合计242.60万元；肥料24个品种，合计328.20万元；农药71个品种，合计224.40万元。
以A公司为例，该公司辖四个农场，2014年上半年进入生产循环，但是因采购计划与生产计划需求的匹配性不够，导致种植期末积压种子、肥料和农药46个品种，计64.6万元，占当期采购总额307.62万元的21%。其他公司类似情况不一而足，各种种子、肥料和农药因采购计划与生产计划不吻合，造成资金严重不合理沉淀情况时有发生。为优化和调整原材料不合理占用，集团内部原材料调拨在承担物流成本的同时，还得承担子公司间采购和销售业务产生的税负。
（二）仓储人员技能和品管人员监管缺位
2014年K公司玉米收成较好，但是进仓前租赁烘干塔事宜决策迟缓，仓储人员操作技术粗糙，将干潮玉米混合烘干造成干玉米烘过火，潮玉米剩余水分大，导致玉米品质下降且不利于储存。2015年4月降价销售近4000吨，净损失高达360万元。
品管人员检测和监管缺位导致原材料中肥料和农药损失11个品种，计320万元，其中：K公司有机肥因重金属检测标准纠纷，净损失达190.8万元。
（三）采购计划与生产计划各行其是
上述12个子公司的种子、肥料和农药在建司初期采购由集团事业部、计划管理部和招标采购部负责决策，子公司生产部门在生产农时处于等靠要的状态，上下部门间计划审核、与供应商洽谈和签约、资金拨付、物流、入库检测流程冗长，几乎每个子公司都存在种子、肥料和农药采购入库时，已经耽误了农时不正常现象。
子公司生产部门为避免适量多批次申请难的情况，对采购计划高估冒算，导致肥料、农药及其他原材料严重积压。截止2015年4月末有17个品种，计157万元的物资出现A公司积压，B公司急需的窘态。
（四）销售管理对存货盈利能力的影响
三、智农农业集团存货管理现状的成因分析
（一）管理架构职责分工有余，协作意识不足
各子公司基地或农场区域分布距离较远，存货采购或采收通常在事业部指导下自行组织，对存货的购进、采收、质检、储存、领用、出库等环节进行全过程实际管理，既不能进行内部仓储物流系统资源的整合，更无法进行集团内甚至集团外物流资源的利用，极易造成存货结构性不合理，形成有问题资金的沉淀。
（二）仓储管理设施落后，质量控制体系难以落地
集团成立初期就设立专门部门致力于质量内控体系的建立，依据整体经营计划和质量内控体系的要求，也制订了各子公司具体的管理制度。但因对仓储管理的重要性认识不足，给存货的品质管理和储存费用控制带来诸多问题。
以K公司为例，因产能发展过快，自有仓库建设周期长，租用储库多为老式拱形仓、单层板型立筒仓、简易罩棚、露天屯及袋装垛形式等，绝大部分无保温或隔热措施、无机械通风散热散潮设备、无检验检测设备等。经过一段时期的储存，部分农产品受潮或被高温，又组织人员人工晾晒，甚至二次烘干，直接导致存货品质下降。以上情况使企业的质量内控体系难以落地，无法满足存货管理的基本需要。
（三）仓储管理队伍专业化水平不高
智农农业集团成立以来，因迅速扩张汇集了农业企业生产经营管理的各类人员，除少部分来自专业农校外，大部分来自中小型农业企业，有些员工还是非对口专业的学生或者是当地的普通农民，这些人员在企业存货管理上普遍缺乏基础技能，没有种子、肥料和农药基本的储存、堆码和养护知识，更谈不上存货管理制度化、规范化和标准化的理念，因管理不善而导致存货损失的事故时有发生。
（四）未发挥ERP为主的供应链技术管理效能
1.集团信息部门重视ERP系统应用的顶层设计，没有及时与各子公司经营层互动，并取得他们的支持，甚至部分子公司仓储人员没有有效培训就强行推行；
2.完善的ERP操作培训和操作考核制度是ERP系统正常运行并提供有效分析性数据资料的制度保证，但因人员培训滞后，导致系统操作不规范，数据录入不及时，无法对存货进行批次管理和过程品质监控；
3.部分子公司经营层人员意识持续停留在无ERP系统管理的操作层次，这也弱化了ERP对供应链存货管理的效能。
四、智农农业集团提高存货管理水平的对策
（一）确立子公司为经营业务主体，优化管理流程
随着企业的不断发展，存货进销存业务进行ERP系统管理是企业致胜的重要技术手段，但是员工素质的高低，计算机操作技能的优劣对信息化管理软件的成功运用起到关键性作用。
2.组织专业部门和顾问团队对财务、统计、采购、品管和仓储人员进行ERP系统软件操作技术的全方位培训，并使之常态化。
3.针对财务、统计、采购、品管和仓储岗位的具体操作过程进行截图说明或录音录影讲解。组织骨干人员编写操作手册，并在所有岗位进行推广和学习。在此基础上定期不定期进行总结和考评，以奖促训，逐步带动大家的学习热情。
（三）利用ERP信息技术手段进行产供销的大数据分析
1.采购和仓储人员娴熟的使用ERP系统电子阅读或扫描接收所有存货的数量和价格信息，使存货在计价、记录和识别上变得简单，可以快速发现和分析实际工作中存在的问题，有效地降低了存货盘点和清查成本，减轻存货管理人员的劳动强度。
2.ERP信息系统可以对存货的采购、运输、存储、销售、领料、直至退回或售后等环节实现实时动态监控，实现存货在购销调存领等环节的信息自动化处理。通过对存货动态运动过程进行有效跟踪反映，及时解决各环节有可能出现的问题，可以降低或减少存货实物流转中出现的损失和浪费。
3.利用ERP信息管理技术参与存货成本核算，ERP信息系统可以对所有的存货数量、价格信息进行储存和分析，采用合适的计价方法来计量存货的单位成本、领料或发出成本、期末结存成本等。进行一阶段的数据积累，对存货进出数量、价格走势的周期性分析，可以有效地为生产和销售计划提供分析性数据。
4.利用ERP数据分析优势对存货集中采购和采收、定向定点销售、集中冷链物流管理、异地库存管理等方面提供指导，适时对供应商准入、合同执行、采购价格、供应商交货和履约、各子公司最佳供应商和最佳采购批量进行分析和监控。
（四）优化和调整农产品销售和生产计划、原材料采购计划
2.建立以各子公司为责任主体生产计划管理体系，经事业部质询和备案后执行，充分发挥各子公司的地域优势，结合各地的气候和土壤特点，种植生产具有地域特色的名优农产品。
参考文献：
[1]王丰.试论国有企业集团的存货管理[J].现代商业，2011（12）.
[2]王浩清.企业集团统一采购降低外购存货成本[J].天津经济，2004（08）.
在石油企业上市以后，石油企业的营运模式和经营方式都会和市场经济的规律相结合，运作也会按照市场经济的运作模式。而是在市场经济支配下的石油企业应该怎么对自己的管理制度进行改变，如何建立一套与市场经济需求相适应的石油企业计划管理模式，成为石油企业计划管理部门必须面对和探讨的问题。
一、计划管理的必要性
计划管理是一个企业发展的先决条件和重要铺垫，是确定企业未来的发展目标和实现目标前先拟定好的措施和步骤。
1、市场的激烈竞争。市场经济现在在我国社会已经逐步深入，让市场上出现了大大小小各种不同的企业公司，要获得生存的空间和发展动力，企业一定要加强对计划的管理，制定科学准确的计划、明确合理的发展目标，才能够推动企业的生产经营活动。不然企业会因为缺乏发展目标和动力遭到社会的淘汰。
2、公司发展策略的改变，上市之后公司的股东不会把发展眼光定在短期，而是更加注重长期的发展。所以公司的上市会导致发展目标的改变。企业长期发展计划的制订，就是着眼于企业的长期经营战略目标的实现。因此，为确保企业的长远利益，企业必须加强中长期计划管理。
3、虽然公司上市后是依据市场规律运作的，但是依然不可以忽略计划的重要性。企业要根据自身的情况和发展目标先制定好生产的计划，然后在生产的过程中严格地依照计划进行生产活动，这样在科学有效的计划指导下进行生产活动，才可以让企业保持竞争力，获得发展空间。
二、建立与改制上市相适应的石油企业管理模式
1、在资源采集开发工作上，油田采集分公司应该把资源作为长期发展计划的目标。石油企业是资源的开发挖掘业，自然维持企业继续生存发展的基本要素就是资源。石油企业对于资源的计划定位应该要用最小的成本获取尽可能多的资源，加强以资源为目标的跨地区发展计划管理，用最低的成本进行对资源的开采，改革更新勘探技术和设备，提高企业的市场竞争能力。
石油企业在资源勘探和开发过程中应该要从国内、国外两个资源市场进行开发和研究。第一种情况要是企业勘探能力水平不高，但是该地区蕴藏着丰富的资源，有良好的发展前景，企业应该充分地利用外界的资金、技术和人才，加快对地区的勘探开发，共同获取发展的资源，增大企业的实力。第二种情况是当本地区的资源发展前景不乐观，应该要积极地往国内资源发展前景良好的地区进行开拓，提高自己的技术技能和自身的素质。扩大资源的战场和视野，扩大企业的资源拥有量，为企业的发展打下坚实的基础。第三是充分借助世界全球化的趋势，积极与国外资源丰富地区的资源开发企业建立友好的合作关系，与他们进行合作的勘探和开发，寻求多方面的发展途径。
2、借助存续公司来实现以资产为纽带的跨行业发展计划管理。在石油企业进行改制上市之后，一定要进行思想的解放。企业要对自己内部进行充分的解体，以行业来划分并且进行重组。存续公司的计划管理重点可转向优化投资结构、优化资产存量，使资金投向有效益、发展前景好的项目。
资产作为计划管理的纽带，对部分资源接替难度大、队伍和生产负担大的石油企业进行计划管理有着重要意义，鼓励企业往新领域探索，寻找新的发展支点和动力，实现减员增效，提高企业的整体经济效益。而存续公司在企业运用小部分资金来盘活资产存量的工作中，对所属单位进行调查分析，对有发展前景、先期投入较大，因资金和技术等影响效益欠佳的厂点，应从长远利益出发，给予适当的资金投入，扩大规模效益。
3、实现以项目为主线条的全程计划管理，石油企业一般都是大型、特大型的工程项目，所以项目的效益是维持企业生存发展的关键因素，石油企业计划管理着眼于项目的效益，严格把好项目立项关和项目设计审查关，真正体现效益优先的原则，搞好项目的前期工作。除了做好项目前期的设计计划工作以外，在工程的中期企业的监督工作也是不能轻视，企业要根据市场和内外环境的变化，从实际情况出发对项目进行及时有效的调整，修正计划的指标，让工程可以达到工期最短、投入最少、产出最大、效益最好的最理想效果。
4、以市场为导向，实施全面的生产计划管理。在重组改制之后，企业中的因素都要和国际市场接轨，上市之后要遵循市场的发展规律，实施全面的生产计划管理。
第一是对产出投入进行测算。企业传统的先干后算的工作模式已经不适合改制上市的需要，应该要改成先算后干，要在计划中确保产出大于投入，项目的效益要排在第一位。
第二是对生产经营作出全面的计划管理。全面的计划可以分为横向和纵向的两种计划方式。在纵向管理上，分别是由生产阶段计划管理，拓展为勘探风险计划、资源计划、开采计划、炼油计划、销售计划、财务利润计划管理等这几项管理构成的；横向的管理主要是改变原来的原油单一生产计划，要将其扩展成全面计划管理，包括企业的发展计划、资金计划、人力资源计划、成本计划、市场开拓计划、股票增值计划管理等。
最后企业应该把握好短期目标与中长期目标的关系，企业要在短期目标的执行之中结合市场的具体要求，不断对公司的中长期计划进行调整，确保长期目标能够实现，获取企业利益的最大化。
按照工程部工作职责涵盖的面，主要分为以下岗位职责：
1、工程总监：
2、工程部经理：
3、调试部经理：
4、工程项目经理：
5、工程执行经理：
6、项目技术负责人：
7、专业工程师(水电)：
8、调试工程师：
9、合同管理员：(财务部)
10、预算员：(商务部)
11、资料员：
12、安全员：
13、施工员(水、电工长)：
14、质检员(水、电)：
15、材料员：
岗位职责
岗位名称：工程部经理
岗位职责：
1、协助工程部总监负责本部门消防工程施工项目工程项目管理、工程技术管理、工程质量管理、工期计划管理、安全、文明施工、环境和健康管理、工程项目成本管理、后勤及保卫管理、售后服务与维修管理等方面组织和实施;
2、编制工程部年、季施工生产计划和施工生产统计月报，检查施工进度情况。掌握生产动态，为部门总监决策(生产、质量、安全、技术)提供依据。
3、负责部门生产、质量、安全、技术的协调工作，做到分工明确责任到位，考核部门人员工作业绩;
5、负责本部门各项管理制度、工作流程及标准的落实与完善;
6、结合工程项目制定项目管理工作体系和管理信息流程图;
7、组织公司安全检查和质量检查及巡检工作，掌握施工动态，准确及时汇编、报送检查情况;
8、负责查处项目生产、安全、质量、技术管理中的违法、违规及违章行为;
9、协助组织并参与重大质量、安全事故的调查、处理;
10、参与劳务分包队伍的审核、选用、审查等工作。
11、负责对工程部人员的工作安排、培训、监督、管理和考核;