“大学上了没”同时也为同学们推送最新的校园资讯及实时动态。（如：根据最近的世界杯的线上策划文案。）
二、立项背景
O2O即OnlineToOffline，也即将线下商务的机会与互联网结合在了一起，让互联网成为线下交易的前台。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，还有成交可以在线结算，很快达到规模。
三、实施方案
1、项目定位
3、商家合作
四、特色创新
（2）打造大学生的电子商务服务平台
（3）大学生的校园资讯平台
（4）本地化电子商务发展之路
“大学上了没”是创业项目、合作的商家都是学校周边的小商家，真正意义上符合了我们开始的初衷―为用户提供最省时省力省钱的服务，满足用户最原始的需求。一些连锁、加盟店面都已经入驻美团、糯米的O2O网站，丝毫没有与之攀比的竞争力。所以我们从小众目标用户出发，走本地化电子商务发展道路。
五、发展方向
六、结论
它是最早进入外卖领域的公司之一，2012年开始发展个人订餐业务，却在一年后转型；当其他外卖公司正通过大规模补贴和营销争夺市场的时候，美餐几乎没有了声音；当外界以为这家公司已经倒闭时，它在今年4月获得大众点评1.4亿元的投资。
2014年，美餐获得诺基亚成长基金、凯鹏华盈（KPCB）以及挚信资本先后两次的B轮投资，今年4月，美餐又获得C轮投资，由大众点评领投，此前3家投资机构追投。
美餐的雏形是一个企业内部使用的外卖信息数据库。赵骁和徐杨从中国传媒大学毕业后，一起做了一个微博客项目。因为经常订外卖，他们收集了一堆外卖单，为了使用方便，他们把外卖信息排版后放入内部系统，配上图片，定期更新。
微博客项目没有成功，这个外卖信息数据库却保留了下来。2011年，赵骁成立了美餐公司，将周边餐厅外卖预订作为公司主要业务。
美餐的第一批用户来自中国传媒大学周边，为了快速获得更多的用户，拿到凯鹏华盈中国基金（KPCBChina）数百万美元的A轮投资之后，美餐很快投入资金及人力，将市场从北京扩展到上海、深圳等5个一线城市。美餐在这几个城市同时开展“7元午餐”的活动（用户只需支付7元，差额由美餐补贴），当时有人计算，2012年最后的两三个月，美餐在商家和消费者身上的投入达到300万元。饿了么、开吃吧等同类竞争对手也纷纷投入大量资金，采用订餐送饮料、发放优惠券等方式争夺餐厅和用户。
补贴带来的弊端同它带来的短期效果一样显著。有利可图的餐厅和贪图便宜的用户会在补贴的刺激下，将订单量快速拉高，然而当补贴停止之后，这些餐厅和用户便纷纷离去。在这个烧钱的竞争中，美餐并不是实力最雄厚的―饿了么在2013年1月获得数百万美元的B轮投资，而美餐在这一年并没有拿到新的投资。
也就是在这个时候，美餐开始逐步向企业市场转型。
企业订餐实际上需要服务3个利益方：企业、企业的员工，以及餐厅。企业希望得到靠谱的送餐服务，员工希望有多样的餐品选择，餐厅希望有足够的订单和利润。
很多企业把工作日免费午餐作为一项员工福利，但是如果没有食堂，送餐上门就成了唯一的选择。企业通常会与有数量和质量保证的餐饮供应商合作，以一年或者两年为周期更换。考虑到个人口味的不同，供应商可能会提供几种不同的套餐，但即便是这样，单调的选择很快会让员工厌烦。可沟通和管理成本又不允许企业频繁更换供应商，这估计是企业行政人员最头疼的问题之一。
与个人订餐不同，企业订餐的需求通常多样且复杂，比如，这个企业是以何种方式计算用餐标准的。有的企业希望只提供一个价格区间的餐品；有的企业愿意提供更多样的选择，超出用餐标准部分由个人支付；还有的企业以月为周期提供餐补，对每餐的价格不做限制。有一系列问题都需要美餐梳理清楚并且妥善解决。
在不断的开发和优化过程中，美餐找到了一套适合企业的餐饮解决方案。综合考虑口味、价位、出餐能力等因素，为企业推荐数家餐饮供应商，企业行政人员可以根据需要选择其中的一部分或者全部进行呈现，企业员工可以在更丰富的餐品里选择自己喜欢的口味，同时，这些餐饮供应商会根据算法定期轮换。
更为重要的是，提供餐饮的不再局限于以往大规模的中央厨房，遍布于城市的各色餐厅都被囊括了进来。“其实美餐是用更广泛的社会餐饮资源，取代由食堂给企业供餐的模式。”赵骁说。
蚂蜂窝也是美餐的企业客户之一，其员工肖云柯是这样预订工作日午餐的：每天有3家餐厅总计30多种餐品可选，前一天下午4时起到当天10时前，通过美餐App或者公司后台美餐入口下单，公司结算，第二天午餐会送到办公室门口，按编号排放，自己取餐。
为了解决这一问题，美餐雇佣了一批麦当劳、肯德基等连锁餐饮的店长来管理线下餐厅，并且制作了一本500多页的标准运营手册，包括客户解决方案、商户管理、现场服务、兼职管理、客户满意保障等详细的内容。
所有配送服务都是由餐厅自己提供的，而且不收配送费。因为对于餐厅来说，批量配送的利润是完全能够覆盖配送成本的。赵骁说，美餐未来也许会自建配送团队，但是目前还不需要。
根据每日餐厅及餐品的订单量，美餐会帮助排名靠前的餐厅提高效率，处于末尾的则会被替换。当然，如果反馈太差或者出现质量问题，也会被暂停业务进行整顿。
如今，和美餐合作的餐饮企业有中央厨房、快餐店、中高档饭店，也有甜品店、小吃店。美餐的目光不仅仅停留在餐饮层面，从工作餐、下午茶到年会聚餐，美餐打算将业务延展至更多的企业福利，并且和企业财务系统打通。“企业员工的吃喝玩乐，甚至团队建设，现在是行政人员在做，未来可能由我们来做。”赵骁说，“因为我们的细节是可以重复用的，只需要像拼乐高积木那样拼接出另外一个方案。”
金百万餐饮集团位居京城十大餐饮名店，有近40家直营店遍布京城。集团掌门人邓超一直在苦苦思索如何突破中餐的局限。
周一晚间19点半，位于西直门钻河公寓1208室的门铃准时响起。刚下班到家的董倩起身开门，接过一袋印有“到家美食会”字样的包装袋，并付了款。随后，腾着热气的四菜一汤被摆上餐桌，一家人的晚餐准备就绪。
和董倩有着同样想法的年轻人已不在少数，而整个订餐外卖的市场也红火起来，一批专门从事点餐、送餐服务的商家应运而生。诞生于2010年4月的到家美食会（下简称到家）便是其中之一。与为线下餐厅做网络营销的团购模式不同，到家美食会是尝试将线下餐厅搬到网络上来。
在到家美食会华东区总经理魏刚看来，一定要通过互联网去发现市场的空缺，然后迅速补上，才能找到独特的生存之道，比如它目前主要是为那些不做外卖的餐厅，提供更高效的“跑腿”服务。
有趣的是，这是一家小而美的餐饮O2O创业公司，它不参与价格战，只专注于挖掘小众的个性需求，并玩转了社交化创新，反而在餐饮业互联网化的红海中谋来了一门好生意。
绝处逢生
路上堵车、排队等餐......无论是全聚德片好的挂炉烤鸭、绿茶餐厅的“面包诱惑”，还是一杯星巴克的榛仁拿铁咖啡……若要享用这些特色餐厅的美食，餐前几乎要耗费人们无畏的交通成本与数小时的等待成本，而这样的情况就时刻在到家美食会CEO孙浩身边上演。
有没有办法让人们足不出户就能享用这些特色美食，又能保证用餐体验不打折？一番思索后，孙浩想到了一个主意：电子商务正在渗透线下，何不利用这把利器来搭建一条餐厅与消费者之间的“传送带”，帮助消费者实现“轻击鼠标美味就能送上餐桌”的愿望？
做事一向果断的孙浩立即行动，一份“传送带”计划也跃然纸上：成立一家专做“小服务半径”的外卖订餐服务的公司，为半径圈内的中高端企业及家庭提供餐饮外送服务。
经过几个月的紧锣密鼓的筹备，2010年4月1日孙浩的“传送带计划”终于问世――“到家美食会”正式成立。
成立之初的到家加上孙浩仅有七人，落脚的第一站选在了北京的望京。创业伊始，团队中的每个人几乎夜以继日地忙碌，奔走于各大餐厅、写字楼与街道间谈合作、找客源，经常一个月下来，只做成区区几单生意，愿意合作的商家也是屈指可数，更谈不上收益。
残酷的现实无情地将一盆冷水浇在了年轻的到家身上，孙浩又一次陷入深思，但他并没有就此罢休。三年后，到家绝处逢生，一举逆袭。
为得到商户的信任并且选择与到家合作，孙浩决定用“赔本赚吆喝”的方式打开市场。于是，在头几个月里到家专门为那些本身没有外卖服务的餐厅提供免费外送服务，并且采用“出餐结费”的方式，商家无需承担任何风险与损失。
很快，不少商户开始主动联系到家，一些之前从未打过交道的餐厅也专程找上门来要求合作，甚至愿意支付一定的返点。他们发现，那些被到家服务过的商户节省了占位成本、人工服务费、洗刷餐具等费用，利润空间变大了。
对于如何打开消费者市场，到家并没有延续“赔本”策略，而是在服务上狠下功夫。
一次次试错后，到家摸索出一套标准化的服务方案：每次送餐收费6元钱，一次只送一家店，杜绝发生饭菜变凉、送错食物或超过一个小时送达的情况。此外，送餐员必须背着保温箱送到客人门口，中间过程不可以打开餐盒及包装，餐盒也必须是能进微波炉的耐用塑料盒，甚至还要求敲门不能太大力。
一个价值6元的送餐服务，看似简单，但解决了很多消费者头疼的问题，比如消耗在外出就餐的可计算成本较高，有可能是6元的十几甚至几十倍，有时候位几小时却被要求“拼桌”等。当然，这也改变了他们一直以来认为外卖是路边摊或小餐厅独有，而中高档餐饮只能堂食的传统思维。
经过三年的发展，目前到家的服务覆盖了北京和上海两个区域，其中北京开设了25个服务站点，上海开通了12个，这些站点覆盖了两个城市的主要城区，到家员工数也从当初的7人扩展到700多人，其中80%的员工是地面服务团队。用户基数从零到目前超50万的家庭用户、200多万张配送订单，签约商户从最初的寥寥无几拓展至全聚德、俏江南、星巴克等这些不提供外卖的大公司，并创出3亿元的销售业绩。
精益运营
与专走打折促销路线拉拢顾客的商家不同，到家更注重提升内部管理与服务保障消费者的消费体验，渗透于服务的每个细节，大到专业订单处理系统和设备技术支持，小到送餐员人手一个的腰包、手套等员工装备。
在到家，用于保温送餐的送餐包是由外皮和内胆两部分组成并经过专业保温设计的；为保证菜品的温度，送餐员每日下班后要对餐包进行清理，须保持其干净整洁；送餐前电动车的车况检查，电量是否充足、餐车是否整洁等。
随着用户数量不断增大，订餐能否准时送达，除餐厅出餐速度外，运营模式更加重要。
魏刚称，到家专门做过调研，大部分用户会选择家附近并且是相对熟悉的餐厅，而不是距离过远的餐厅，“这种设计运营模式不会导致点餐频率下降、用户流失等问题。”
除了主动派发与人为触发的优惠之外，到家也为用户提供了更多的个性化选择。推出了会员卡服务――用户可以自主选择以36元的价格购买一张贵宾卡，90天内该用户就可享受不限次数的免费送餐服务，这也使得到家贵宾卡用户的消费频次远高于普通用户。
到家的定位决定了它并非纯粹的餐饮快递，它一面为用户提供优质的外送服务，另一面则为合作商户提供互联网营销服务。
当遇到与合作商开展联合营销时，到家会根据具体情况设计一些优惠活动，比如传情模块是通过与第三方公司合作，将这些公司的产品赠与到家的会员及其朋友，形式就如同小时候玩的击鼓传花，通过会员与其朋友的互动，既拉近了商家与会员之间的距离，同时也能实现口碑传播。
O2O平衡术
O2O本身不复杂，但很多创业公司却在其中折戟沉沙，因为它须兼顾服务、信息、支付的三闭环，到家的解决之道是将重心落在线下服务和信息流的建设中。
服务闭环是否完整与平台的处理能力有着直接的关系。目前，到家的平台可以随时跟踪到每个订单的情况，并将订单按业务流程分解任务、分步实施，最后完成服务闭环。例如当一个用户在到家网站上下订单后，此订单会通过平台下发到商家处，商家收到信息后确认再反馈至平台上，此时用户便可在平台上看到自己的订单状态，当订单被正常确认后即可安心等待菜品送到手，餐到付款。这种多平台协作可以帮助企业提升管理效率、降低了运营成本。
尽管在接单、分单、调单方面到家的系统已经日趋完善，但送餐员取餐、送餐过程的信息化还不够，还未能真正形成闭环，一些环节还需要人来监控、干预，这也是到家未来要改进的方向。
除了信息闭环，服务闭环也是服务企业的又一把双刃剑。无论团购抑或仅支持订餐服务的企业，大都只提供了互联网端的服务，线下的部分均由合作伙伴完成。换言之，这些企业虽然介入了交易过程，但基本不介入服务过程，对交易实施的把控力十分有限，因而导致消费体验参差不齐。
相比之下，到家更擅长互联网运营、产品经验及整合地面运营方面，它实现了在介入交易的同时也介入服务，以此对绝大部分的流程实时把控，这也使得到家掌握了绝对的话语权与足够大的可扩展空间。
不过，在支付环节，目前到家还无法做到像团购网站一样通过在线支付达成闭环。订餐网站目前的发展致其客单价还远不及团购，当前做在线支付没必要，反而浪费钱。因为支付模块上线仅仅意味着技术开发，而企业的运营管理成本将随之大幅提高，并不能达成“支付闭环”的初衷和愿景。
现如今，三年过去了，“饿了么”公司作为一种网络订餐平台，以张旭豪为领头人的创业团队，从饿着肚子起家，把盒饭搬到了网上卖，硬是打拼出年交易额逾2000万元的创业神话。
但是，这并非是“饿了么”公司核心团队的最大目标，其终极梦想是将“饿了么”集团打造成中国最大的网络订餐平台系统，成为年交易额超过1亿元的中国餐饮业的淘宝网。
饿着肚子彻夜长谈，聊出来的“饿了么”商机
那时两人同为23岁，结盟创业极具偶然。虽同住一幢宿舍楼的相邻房间，但上了一个学期，几乎没有搭过话，自从在一起打了这场实况足球，他们成了同是饿着肚子的“怜友”。于是，他们在一阵抱怨和无奈声中，饿着肚子敞开胸襟地畅聊起来。
一个说：“这外卖，为什么不能在晚上送呢？”一个说：“晚上生意少，赚不到钱，何苦。”前一个说：“倒不如我们自己去取。”后一个说：“干脆我们包个‘外卖吧’。”
谁也没想到的是，他们越聊越投缘，渐渐地，两个人骨子里“不安分”的梦想被全抖落出来了，从学业聊到创业无不感到激情澎湃，从晚上十点一直聊到早晨五点。期间，当聊到有一次下雨天最糟糕的叫外卖经历时，两人一拍即合，击掌结盟创业，决定开发一个网络订餐系统，把盒饭搬到网上卖。
这真是个美好创意。更重要的是，他们看中上海交大闵行校区及周边的餐饮外送市场，从中发现商机，坚信可以作为创业起步的“突破口”，商讨大半夜才把订餐网项目确定下来，将餐饮业通过他们努力践行，逐步走向信息化。于是，“饿了么”网络订餐系统的“交大帮”在摸着石头过河中悄然起航。
磨难重重，“饿”出来的奇招屡获基金大奖
2009年2月，正当“饿了么”网站上线运营之际，张旭豪和康嘉两人已经感受到“不休学，难创业”的疲惫和惊慌，过于奔忙劳碌，惨遭“后院起火”也未察觉。先是有一天深夜，一名窃贼光顾了他的研究生宿舍，将电脑、手机等财物一掠而空，直接经济损失近两万元；更害人不浅的是，存储在电脑里的所有公司事务数据，因为事先没有备份而一下子变成了空白。
刚过去几天，没等他们缓一口恶气，倒霉的事再次找上门，一位送餐员工在骑车送外卖途中与一辆绕行而来大巴相撞，被送往医院，面部缝了30多针。此次打击，经事后认定为对方担负全责，但他们创业的激情和意志经受着空前考验，两人接着又竭尽全力一次一次向对方索要经济赔偿。
一波未平，一波又起。随后，公司有一辆配送外卖的电动自行车也被偷了，再给他们创业蒙上阴影。屋漏偏遭连夜雨，公司核心成员中有两人选择退出，第一次引起团队动荡。短短几个月，接二连三的不测打击，让成员们无不承受“极限”压力，公司事务一度处于忙乱不堪和焦头烂额之中。
创业需激情，更需奇招。为振奋士气，在“饿了么”上线之后，张旭豪就想到了一个为网站造势的奇招――不停地参加各种创业大赛，以获取基金奖励，充值创业本钱。但让所有人梦想不到的是，结果辉煌不断。说起参赛经历，网站CEO张旭豪充满自信和自豪地说：“2009年下半年，在上海参加的80%创业大赛中，我们都是第一名。”
2009年10月，“饿了么”网站在上海慈善基金会和觉群大学生创业基金联合主办的创业大赛中，获得最高额度资助10万元全额贴息贷款。12月，“饿了么”网络订餐系统创业项目在欧莱雅大学生就业创业大赛上，广受评委好评，最终从参赛的5个团队中脱颖而出，获得10万元冠军奖金。当月，再次获得上海市大学生科技创业基金会提供的最高额度奖金25万元。前后两个月，“饿了么”团队就斩获45万元的现金融资。
“饿了么”网络订餐系统优势明显，是可自行组装的终端，一个终端成本比收银机还要便宜，才使得“饿了么”含金量实现了质的升级和飞跃，同时乐于加盟的餐厅越来越多。至年底时，订餐平台已拥有50家餐厅进驻，注册会员达到5000人，服务范围以交大闵行校区为中心，迅速扩张到附近居民区，这时的日均订餐交易额突破了8000元。
另一方面，创业需人才，更需奇才。在张旭豪看来，招览纳才中的网站技术总监汪渊就是一位“奇才”。“饿了么”最初为提高人气，汪渊专门编写了一个小软件，可在校内BBS上给每个会员用户自动群发站内消息，其中规模最大的一次发了六万条。“饿了么”网站因而声名大振，轰动之势不可阻挡，访问量直线上升。
网站提升知名度预期达到，上线几个月，月订餐金额几度翻倍，本校区已被“攻占”，“饿了么”开始向周边校区突击。此时，华东师大国贸专业的闵婕慕名而至，成为“饿了么”团队第一个外校生，也是第一个女生。她被聘为“饿了么”高校市场负责人。
2010年5月网站实现性能升级，2.0版本成功上线。“饿了么”如法炮制，不仅攻下华师大，连附近紫竹科学园区也被纳入自己的“势力范围”，顾客群从大学生拓展到企业白领。仅隔一个月，“饿了么”就推出了超时赔付体系和行业新标准。8月，公司规模扩张，喜迁新址至闵行市郊的一幢别墅，办公、住宿和生活全都在这里。9月，“饿了么”全上海版上线，合作餐厅超过1000家，月交易金额由原来不足3万元，持续翻倍增长，全年最高月交易额达到了100万元。
至此，两年过去了，他们为一门心思成就创业的宏大梦想，分别付出了相应代价。网站CEO张旭豪放弃了去香港理工大学深造的机会，和康嘉一起休学，全身心创业。技术主管叶峰则在本科毕业后，放弃进入名企机会与伙伴们一起“打拼”。
激越奋进，把“饿了么”打造成亿元“大餐”
进入2011年，宅文化盛行，食品安全问题突现，“饿了么”作为区域化电子商务领跑者，推动餐饮行业数字化，是愿景，也是使命，同时步入快速发展轨道。“饿了么”无疑是在为用户提供更多的吃的选择。
只需鼠标轻轻一点，美味即刻送到面前。“饿了么”拥有核心成员六人，员工七十余人。陈强是上海工程技术大学的学生，也曾在学校里开办过类似的订餐网站，苦撑3年后，团队不堪重负而解散。这时，张旭豪审时度势，盛情邀请他担任“饿了么”首席运营官，同期拉进拥有7所高校的松江大学园区，最终成为“饿了么”的地盘。
2011年5月，上海交通大学在校生联合创办“饿了么”网上订餐系统的新闻频频见诸媒体报端后，名气更响亮，闻名遐迩，网站年交易额很快突破2000万元量级。2011年7月，“饿了么”秉承“极致、创新、务实”信念，激越奋进，相继成立北京和杭州等两大城市分公司。预计2011年结尾至2012年新年伊始，加盟“饿了么”合作的餐厅将超过10000家，订餐业务覆盖上海、杭州和北京等三大城市中所有高校和主要写字楼。