这八步中，以及财务分析最重要的是就是对于业务的了解，也就是建立在以业务为基础的财务分析。
这些概念大家都会说，连企业老板都可以脱口而出，“你们财务要了解业务”，“财务不能只呆在办公室”，“财务要推动业务”等等。但是细想一下什么是业务？怎么了解业务？又怎么推动业务？这种状况就像小时候，大人和我们说读书要讲究方法，不能读死书，但是具体什么是读书的方法，大人并未告诉你，也许大人也不知道什么叫读书的方法。
一：业务框架了解
对于业务的了解，首先我们要从整体框架上做一定了解，这样在财务分析方面，有利于建立财务分析的高度。
那么怎么样建立业务了解框架呢？以财务分析视角，整体业务了解框架，至少包括以下方面内容：
（一）、主营业务、主要产品
（1）主营业务
（2）主要产品和服务
（4）主要经营模式
1、研发模式
2、采购模式
3、生产模式
4、销售模式
5、结算模式
6、盈利模式
7、采用目前经营模式的原因和影响经营模式的关键因素
（二）、所处行业的基本情况
（1）、所属行业的特点
1、行业概况
2、行业特点
4、行业特有的经营模式
（2）、行业分析
1.行业发展状况：行业销售规模（数量、价格）、增长率，细分市场（公司产品）销售规模、增长率，产品技术的改进、工艺技术的改进。
5.潜在的市场进入者
6.替代品的威胁
7.机会与威胁：以上方面对公司而言的机会和威胁
（3）、竞争策略分析
1.公司竞争策略和主要措施，计划目标的实现程度
2.公司财务对竞争策略和主要措施支持的分析
（三）、销售情况和主要客户
（1）主要产品的产销
1、主要产品的产能、产量和销量
（2）主要客户
（四）、采购情况和主要供应商
（1）主要原材料和能源供应
（2）主要供应商
（六）、技术及研发
以上整体业务了解框架，如果是专门做行业研究报告的，当然会更加细致。但是我们作为财务分析的，并不是需要对整个行业，按照研究报告的标准去了解业务。同时我们在整体框架下了解业务的具体对象是所在的企业，所以在有框架之后，就是能够针对本企业，提出一系列的问题。
2.目前我国五金制品行业处于行业发展周期的（建立期、成长期、成熟期、衰退期），五金行业的未来发展呈怎样的趋势？
3.五金制品分哪几种类别？它们近年供需状况怎样？未来发展呈怎样的趋势？
4.五金制品近两年的市场季节性价格是怎样的情况，会呈怎样的变化趋势？
5.五金制品主要销往哪些区域市场？各区域市场近年需求状况怎样？未来发展呈怎样的趋势？
6.五金制品行业有哪几类客户群？各类客户群近年销售情况怎样？未来发展呈怎样的趋势？
7.各类客户群购买五金制品的主要因素是什么？请列出各类因素的排序（价格、质量、外观、交期、品牌、信用）
8.五金制品行业近几年的行业集中度怎样？市场需求与供给状况怎样，未来发展呈怎样的趋势？
11.国内五金制品行业主要有哪几类公司？它们的优势和劣势在什么方面？
12.行业内优秀的主要竞争对手有哪些？它们的基本经营状况及策略怎样？它们的成功之处在什么方面？
13.在过去几年市场销售情况与产能状况怎样？有无销售与产能计划？
14.生产销售哪几类别五金制品？它们的销售情况怎样？
15.产品主要销往哪些区域？各区域市场近年销售情况怎样？
16.主要有哪几类客户群？各类客户群近年购买情况怎样？
17.相对竞争对手而言，优势与劣势在什么方面？
通过框架上了解业务，主要目的是了解行业的赚钱逻辑，以及竞争对手的赚钱逻辑。在建立财务分析时，可以建立对应维度。还可以结合行业是否存在淡旺季，进而为日后财务分析提供方向建议。
财务了解业务，是为了对财务数据进行更深的分析，最后又促进业务。形成“业务-财务-业务”循环。
二：具体业务与财务融合
从框架上了解业务，是为了建立财务分析的高度，而从具体细节了解业务，则是为了让财务分析更有深度。
以销售业务举例，我认为不同人对于业务了解分为三个层次，第一个层次就是业务流程（比如销售合同签订-发货-收款），第二个层次就是会计数据（销售额=销售量*销售单价），这个层次完成时账务记录层次。第三个层次才是财务分析需要的视角，也就是销售额=流量*流量转换率*客单价，其实这个就是业务逻辑的层次。
那么我们对于业务的了解，就没有其他办法了吗？或者就看看产品手册了解会议，和业务部门聊天了解业务？不是说这些不是了解业务的办法，而是这些办法不可能让你了解，本企业商业运作的逻辑，不利于日后财务分析。
个人认为应该从业务部门日常工作关键点，去了解业务。如以下表格所示，业务部门内容。
以上了解销售部日常工作，只是初步建立对于本企业销售的认知，并未达到财务分析所需要的程度。
那么要对业务进一步深入了解，必须从销售日常管理出发，找到财务与业务的结合点。
对于以上表格内容，对于设置了FBP岗位的公司，财务人员才有可能真正的有参与的机会。否则很多时候，不要说销售部没有这些东西，就是有不也不会让财务人员涉及。如此财务对于销售业务的分析，也只是表面数据的分析，通俗来说就是听个响而已。
就拿FBP来说吧，如果你想做业务部门的参谋，那么首先你得获取业务部门的情报。那么业务部的情报分析按照情报收集、情报分析和策略制定、行动计划。
情报搜集：市场部按照产品线、大区确认的需求进行搜集。（1）锁定年度重点产品的活跃竞争对手，进行系统的资料搜集，沉淀档案库，（2）监测竞争对手的活跃情况，按月输出月报，（3）跟进产品的规划和需求分析阶段，输出市场及竞争分析文档，与产品形成协同。
情报分析及策略制定：与产品经理形成讨论，理清思路、制定策略，并转化为产品策略、市场活动报告内容
行动计划执行：（1）产品经理：产品策略调整，（2）市场部：形成宣传文案，正确引导客户；推动在市场活动中的PPT报告针对竞争对手策略进行修改，（3）销售：针对性的项目策略制定。
也就是真正的业务财务融合还是财务BP，是能参与到以上这些端口的，或者至少能在这些方面做出对于业务数据的规范要求的。这才是财务分析、业务财务融合所需要了解的业务。
所以在了解业务之后，财务需要思考如何切入到业务中去。
二是规范业务部门的数据标准和日后分析标准。在中小企业对于业务数据，业务部门总会认为，财务部要求提供的数据太多，导致不愿意提供，也不愿意按照标准数据规范去提供。导致日后财务部无法进行有效的数据管理。所以了解业务部门各环节存在的表单和数据，并规范表单和数据，为日后财务数据提供了坚实的基础。
三是财务可以基于历史数据，以及财务分析，可以给业务部门提供帮助。财务分析的目的就是推动业务，最终创造价值。但是现实中排除财务没有地位和权限去推动业务外，更多的是财务不了解业务，也无法从业务中规范除了账务之外的数据，导致无法发现业务问题，更不要谈推动业务了。
比如不了解企业本身业务，根据会计对于业务的理解，销售额=销量*单价，本期销售额下降，单价没有变，销量少了，所以为了提高销售额，把价格降低。对于这种建议，完全是从财务的视角出发，但是站在业务的角度，销售部认为同档次产品不得低于竞品，因为：价格高往往会被终端、消费者认为是高档、优质产品。价低往往会形成便宜货、低档货的定位，不利于持续销售。零售价和竞争对手一致的情况下可以通过促销进行拉动。
三：业务数据指标构建
了解业务除了从大框架出发，从具体业务补充细节，更重要的是在业务中找到可谓财务分析的指标。
（一）找到自身商业逻辑
以上这个飞轮理论，是亚马逊的整体运营逻辑。而这个理论慢慢就变成了亚马逊运营的核心思想。亚马逊认为，这是一个可以从任何一个点开始但是却没有终点的闭环循环，举个从用户体验作为起点的例子，做好了用户体验，在口碑的传播下，流量就会增加，从而吸引更多的供应商加入亚马逊，这意味着商品更加丰富和更高的性价比，又会带动新一轮的用户体验，如此循环。
因此每个企业，应该找到自己的核心商业逻辑，围绕着这个逻辑，了解业务，构建指标，建立分析，才是在价值创造的正轨上。
（二）、利用一定办法分析商业逻辑中的关节点
了解了企业的核心商业逻辑，那么怎么样设定业务指标呢？需要数据“手术刀”，从繁杂的业务之中，找到一定的切入点。
一般来说有矩阵分析法，矩阵分析法是指根据事物（如产品、服务等）的两个重要属性（指标）作为分析的依据，进行分类关联分析，找出解决问题的一种分析方法，也称为矩阵关联分析法，简称矩阵分析法。
（三）、常见业务指标
如果没有对于业务深入的了解，以下这些指标其实和教材里面的指标没有什么区别。如果财务分析只是这些指标，似乎不需要了解业务，我们一样可以获取这些分析。
1、盈利能力分析指标
2、发展能力分析指标
销量增长率、销售额增长率、毛利增长率，费用降低率、优秀销售人员分析
3、计划能力分析指标
销量目标达成率、销售额目标达成率、利润目标达成率、销售部预算与达成分析
4、营运能力分析指标
A、人均销量、人均销售额、人均毛利、人均费用、人均净利、毛利费用比
6、竞争能力分析指标
（四）、业务个性指标
如果是教育培训行业，如果对于业务进行深入了解之后，分析的指标有：获客成本、退费率、产值（常规班、加强班）、流失、招生、月均欠费率、月均班级容积率、安全事故、员工流失率、上门量、咨询转化率。
还有的指标，是根据业务进行全流程指标设定，比如以下表格，通过对于生产全流程（从采购、研发、物料仓储、生产）各环节，设定监控指标，如果这些指标异常，那么对应最后财务分析数据也是会异常。