第二篇你的产品适合什么样的供应链?

1997年前,也就是乔布斯重回苹果的那年,苹果公司的产品设计在硅谷,产品组装在爱尔兰,多数零部件的生产在我国的台湾地区,而最后产品多数要销往亚洲。

这种供应链结构,使得一到销售旺季,就必然会出现加急把零部件从台湾空运到爱尔兰的事情。前面我们说了,由于苹果的产品多数要销往亚洲,所以,产品在爱尔兰组装完成之后,还要再从爱尔兰运回亚洲。这一来一回,苹果公司的大部分利润,就被航空公司吃掉了。

1998年,乔布斯从康柏公司挖来了很懂供应链的库克,专门负责苹果公司的供应链管理。对于库克来说,这道题并不难解。既然多数的零部件生产和产品销量都在亚洲,那产品组装也应该放亚洲,这样才有利于降本增效,集成协同。

在随后的几年,库克陆续关掉了苹果在北美、爱尔兰的生产设施,把产品组装外包给了亚洲的制造商。这样,苹果的零部件生产在亚洲、产品组装在亚洲,大部分的消费者也在亚洲,供应链变得更为简单、高效。此后,苹果的利润大幅度攀升。

库克当时所做的工作,就是调整供应链设计。对大部分读者而言,如果不是公司创始人或者供应链负责人,实际上是没有权力像库克这样调整供应链设计的。但是,我们认为,作为一门知识,或者说作为一种系统化的思维方式,无论是谁,掌握了它都有好处。

供应链的类型

不同的产品,需要匹配不同的供应链。一般情况下,供应链可以被分为两种类型:一种是经济型供应链,一种是响应型供应链。

经济型供应链,也称为功能性供应链,是指以经营功能性产品为主的供应链。这种类型的供应链的核心诉求是低成本。比方日用百货,它们的市场需求比较稳定,可预测性高,适合采用经济型供应链。实际上,正是由于它们的市场需求比较稳定,企业很容易根据需求安排生产计划,所以,才把工作重心放在全力降低显性成本上。

图1供应链的结构性能匹配,不确定性越高,对响应性的要求越高

产品匹配什么样的供应链,我们理解的时候,可以将其简单地分成经济型供应链和响应型供应链,但操作的时候,却不能简单化,不能非此即彼。经济型供应链核心诉求是低成本,但也不意味着效率不重要,相反,效率在任何时候都很重要。响应型供应链核心诉求是快速响应,但也不意味着不需要控制成本,控制成本在任何时候也都很重要。

另外,一家企业也不是只能有一条供应链,它可以有多条供应链。比方,一家汽车制造企业,可能既生产面向高端客户的豪华车,又生产面向低端客户的经济车,那么,它实际上就有两条供应链:豪华车的供应链要求是高质量,对供应商的要求就是质量导向而非成本导向;而经济车的供应链则要求是低成本,对供应商的要求也是要控制成本。

图2产品生命周期与供应链响应性之间的关系

另外,产品从生产投放市场到过时淘汰,一般会经历引入期、成长期、成熟期、衰退期四个阶段。在产品生命周期的不同阶段,供应链管理的侧重点也有所不同:引入期因为无法预测销量,产品夭折概率大,对供应链的要求是小批量、快速响应;成长期的市场需求稳定,大批量的发货和存货是主要表现,这时候对供应链的要求是大批量生产、成本合理化;成熟期的市场竞争加剧,销售增长放缓,对供应链的要求则是降低成本、控制库存;衰退期的市场需求急剧下降,销量也下滑的厉害,对供应链的要求又变了小批量和快速反应。

供应链设计

我们知道,供应链的全流程主要包括原材料的获取和运输,产品的制造或服务的提供,以及产品配送和售后服务。供应链设计就是对企业的供应链进行全局的策略性规划。这里又会涉及到我们前面提到的一个问题,那就是如果你不是公司的创始人或者供应链负责人,你是没有机会进行供应链设计的。

图3供应链的全流程

但我们讲述知识呢,还是要从0到1地讲,就是假设你是创始人或者供应链负责人的情况下,你该如何进行供应链设计。这里又分两种情况:第一种情况是,由于各种原因,公司已经有了完整的供应链,但可能不太合理,你想调整一下;第二种情况是,公司需要从0到1地设计一条供应链。

先说第一种情况:当公司已经有了供应链,你想调整一下,应该怎么办?

其次,找到合适的切入点,知道从哪里入手。在这里,告诉大家一个简单的方法,就是问自己两个问题:

1.要使公司收入翻一倍,目前供应链有哪些环节会拖后腿?

这个问题会引导你找到公司现有供应链的薄弱环节。苹果公司CEO库克就是这么做的,当他了解到苹果公司的零部件供应和产品市场都在亚洲,而产品组装却在欧洲时,显然,是产品组装在成本控制上拖了后腿,所以,苹果的产品组装后来也放到了亚洲。

2.要使公司收入翻一倍,供应链的那个环节必须要做到极致?

这个问题会引导你抓关键,抓主要矛盾。比方当年戴尔首创“直销模式”,为支持公司的直销战略,戴尔在供应链管理上所做的工作就是狠抓信息管理,它把顾客和供应商的信息一起整合进来,用信息取代库存,每2个小时就排一次生产流程,如果有顾客取消订单,就把该订单转到其他客户,或者在网上拍卖,从而真正做到了按订单生产。戴尔也因此赢得了市场竞争。

接下来说下第二种情况,如何从0到1地设计供应链。

1、战略先行

古人说,谋定而后动,供应链设计也要这样。你要知道,供应链战略是公司战略的一部分,它要支持和服务于公司战略。比方,当公司执行成本领先战略时,就要匹配经济型的供应链,以推动公司成本不断降低。当公司执行差异化战略时,则需要匹配响应型供应链,以满足客户不断变化的个性化需求。

图4供应链战略的地位

2、采购设计

一说起采购,很多人就简单地认为是花钱买东西。的确,企业采购是花钱买东西,但它比个人花钱买东西要复杂多了。因为个人买东西是个人说了算,不需要跟任何人商量,总是少不了冲动消费。但企业采购是组织行为,是理性人在做购买决策,因此它要考虑方方面面,以最大化公司的利益。

采购作为供应链的上游环节,它要服从和服务于供应链战略。比方我们前面提到的经济型供应链和响应型供应链,如果公司采用经济型供应链,采购的KPI导向就是降低成本,能省则省;如果公司采用的是响应型供应链,则要求采购能够管理好供应商,做到从订单到交付的快速响应。

此外,采购还包括供应商的选择、控制成本、交期的管理、供应商的考评等诸多方面。不是三言两语能说清楚的,后面我们会有专文解读,此处不再详述。

3、仓储规划

在哪里建仓库,这是一门学问。但仓储规划不只包括选址,还包含库内整体布局、库内储存空间布局、作业流程规划等方面。仓储规划是供应链设计中全局性和前瞻性的环节。

首先,仓储规划也要服从和服务于供应链战略。比方实施成本领先战略的企业,倾向于在低成本地区选址,即使这样会导致远离所服务的市场;实施快速响应性战略的企业,倾向于在靠近所服务的市场周边选址,只要成本能够承受就可以。

其次,选址的通用型的原则,大致有三:成本可控原则(主要包括库存成本、运输成本和设施成本)、长远发展原则、接近用户原则。基于不同的供应链战略和功能需求,侧重点有所不同。

另外,有些行业的仓库,不得不靠近原材料,因为这些原材料易腐烂,如蔬加工厂靠近农场、冷冻海鲜公司靠近渔港等。

至于库内整体布局、库内储存空间布局、作业流程规划,知识点过于细碎,并不是在供应链设计阶段需要考虑的问题,此处也不再详述。

4、库存管理

库存管理和前面讲的仓储规划不是一回事。仓储规划主要是库房的选址和布局,而库存管理的主要管理库存的数量。我们知道,在销售旺季缺货会带来很大损失,而积压在库房销售不出去带来的损失也很大,库存管理就是确保产品既不缺货又不积压的。

一般情况下,对于五年内需求波动均低于50%的产品,公司可以在工厂储备约等于半年订购量的成品库存。

对于近五年内年需求波动超过50%的产品,公司可以在供应商处储备三个月的零件库存和一定的原材料库存,采用由订单驱动组装制造的运作模式,一旦有了订单,立即生产交付。

对于五年内需求波动超过100%的产品,公司不准备任何库存,只通过长期协议在供应商处储备一定的高值原材料库存,严格采用顾客订单驱动生产采购的运作模式。

是不是一定是五年?不一定,有些行业刚出现,之前没有数据,这种情况下可以按照波动较大的情况处理。

此外,产品都有生命周期,在生命周期不同阶段,库存控制策略也会有所区别。比方在引入期和衰退期,库存控制策略就要保守;在成长期和成熟期,库存控制策略可以适当激进。

此外,以供应链为中心的库存管理,不只是管理自己的库存,还要管理上下游企业的库存。因为零售商有自己的库存,批发商有自己的库存,供应商也有自己的库存,如果各个环节的库存控制策略不同,就不可避免地产生需求的扭曲现象,最终会一损俱损。关于库存管理,后面还有专文详解,在此不再详述。

5、信息系统

信息系统是供应链设计的载体和控制中心,它用信息技术将端到端的流程集成,以实现数据集成、信息共享、流程高效。

更通俗地说,就是你需要买个软件,把供应链流程与数据承载起来。比方丰田,就实现了订单管理、仓储管理、运输管理、财务管理等功能集成,以及物流、资金流、信息流、任务流的同步。

图5丰田公司的运营流程,全部被集成到了信息系统上

当然,企业信息化,也要做全局规划,不能软件一买了之。既要搞清楚企业供应链信息化现状,与现有业务同步集成,还需要适当超前,不然软件用两年就过时了,带来的浪费也很大。

6、物流网络

物流是供应链的重要组成部分,并贯穿整个供应链。

现代物流,不仅要考虑从生产者到消费者的货物配送问题,还考虑从供应商到生产者对原材料的采购问题,以及生产者本身在产品制造过程中的运输等各个方面,以全面、综合性地提高经济效益和效率。

图6物流网络的范畴

目前,企业的物流需求能够通过以下3种基本的方式得以满足:第一,企业自身拥有运输车队;第二,企业与专业运输公司签订合同,将运输转包出去;第三,企业与大量运输公司签订服务协议,根据客户对交货的具体需求,要求运输公司有针对性地提供不同的服务。

企业在设计物流系统时,必须维持运输成本和运输服务水平两者之间的平衡。在某些情况下,企业以较低成本提供速度较慢的运输,或许能够满足客户要求。但是,如果运输速度对于客户来说非常重要,那么企业就必须提供快速的运输服务。因此,根据客户要求,选择合适的供应链运输战略,是设计物流网络的关键。

比方日本的7-11公司,每天用卡车为商店补货;而亚马逊公司,则使用邮政快递和包裹系统,由中心仓库向顾客配送。

THE END
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