导语：如何才能写好一篇财务预算管理制度，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
1.引言
2.财务预算管理的概念
财务预算管理是企业建立全面预算管理制度的重要组成部分之一，通过预算管理对企业的人力、物力等各种资源进行整合，明确各部门、各时期的任务及目标，不仅能够保证企业提出的经营目标能够按时完成，而且也是衡量各部门、员工绩效表现的重要标准，是企业能够健康发展的重要制度保障。
3.本钢矿业财务预算管理制度中存在的问题
3.1企业的预算管理意识不足
本钢矿业成立于1905年，依托于本钢企业，担负着采矿、筛选、运输的责任，一百余年的发展历程一方面见证了企业的生命力，另一方面在企业的经营和管理中，受传统的企业经营思维影响较深，管理层并没有充分意识到预算管理制度的意义，在企业的经营中仍然对预算管理存在一定的盲区，比如每年的预算一旦决定则不能更改，过于刚性；费用预算不合理；执行过程中监督、控制、激励不力；对预算执行的结果并没有很好的反馈，仅仅把预算管理作为激励员工完成任务、控制成本的一种手段，而忽略了企业的财务预算管理是企业建立现代企业制度的一项基础性工作。
3.2企业预算管理的组织体系尚不完善
本钢企业作为母公司，在其财务部门下设了预算部门，主要负责组织编制公司全面预算，对子公司的预算进行指导、监督和考核；公司预算执行情况分析、监督及考核；预算调整情况审核，并提出意见报公司审批。就本钢矿业的预算工作而言，主要是服从其母公司的安排，再对总的预算目标进行分解，下达到各个子单位。就预算的制定和执行而言，本钢矿业公司总体上处于较为被动的地位。
从母公司及子公司的预算管理的机构设计而言，公司的管理层仍认为财务预算是单纯属于财务部门的工作，而忽略了财务预算中涉及到各个部门、各个环节的工作，是有效的整合企业各部门资源完成企业战略目标的制度保障。而财务部门对预算管理的涉入也处于叫为浅层次的阶段，很大程度上是根据历史财务数据和管理层的意图来制定预算，这也就导致了预算和实际况存在一定的距离。因为预算的制定过程并不完善，各个部门之间的矛盾和冲突并不能完全的得到调整和解决，又没有一个独立且高于各个部门的预算管理部门来对预算的执行进行监督和控制，这也影响了最终预算的执行效果。
3.3预算编制程序有待改进
现行的预算编制程序即先由本钢公司制定年度的预算计划，然后由预算处制定各个分公司的预算，再由本钢矿业对其预算目标进行层层分解，制定具体的预算管理计划并下发到各个部门进行进一步的细分，将目标和任务具体到每个项目、每个员工身上。
此外，财务预算的编制方法也有待改进，本钢企业仍然采用计划模式下的增量编制法来编制下一年度的财务预算，根据以往的财务数据和经营经验来确定下一年各项科目的浮动范围。但是就钢铁企业的特点来看，受到外界的因素影响较大，如国外铁矿石涨价就可能影响到整体市场的需求状况，本钢企业自身的经营目标要受到市场各个因素的影响，而这也影响到企业对于原料的需求。但是用增量预算法无法涵盖非正常因素所带来的影响，预算管理也难以真正发挥作用。因此，要改变传统的增量预算法，比如改用零基预算法等方法进行财务预算管理。
4.完善本钢企业预算管理制度的建议
4.1加强企业预算管理的意识
要完善本钢企业的财务预算管理制度，就要加强员工对于预算管理制度的认识和理解，为构建预算管理制度提供良好的环境。
其次，要加强对员工的财务预算管理制度的教育，强调预算管理制度中的全员参与原则。只有员工积极参与到财务预算管理之中，管理层在制定预算目标时才能够更为贴近企业生产和销售的实际情况，而且也有利于调动员工的工作积极性，增强对企业的归属感。比如不同的部门，如开采部门与筛选部门，所耗用的生产资料都不尽相同，在预算管理中的重点也不相同，对于前者，还要结合矿藏特点和安全指标进行管理，对于后者，要引入采选精细化指标予以辅助，同时兼顾两者的特殊性，这样才能为不同部门的员工所接受，也能够保证预算管理的执行效果。
4.2设立独立的预算管理部门
企业的财务预算管理是关系到企业各个部门、生产销售中各个环节的一种综合的预算管理制度，是企业进行战略管理的一种工具，直接体现了管理层的意图，因此应该在公司的管理高层下设独立的预算管理委员会，脱离财务部门，直接负责预算的制定、实施、评价、反馈等各个环节的工作，负责调解各个子公司、各个部门之间的矛盾，预算的调整等工作直接向公司的管理高层报告。
4.3进一步完善预算的编制流程和方法
在编制流程上，要结合“自上而下”和“自下而上”两种方式，首先，要深入各个部门，了解真实的生产情况和员工的切实需求，其次，要结合公司管理层做出的长期经营计划，编制财务预算，预算的主要内容包括生产计划、每道工序及不同车间的作业量、采选平衡、粗加工平衡、精加工平衡、辅料平衡、主营业务收入、费用预算等。如果生产的技术并未有较大的更改，且生产效率维持不变，可以采用增量预算法来进行下一年的预算编制，而对于灵活度较大的部门，则可以考虑采用零基预算法，最大程度的控制费用和成本，提高资金的利用率。
5.结语
随着我国市场经济的不断发展，国有的矿山企业也要逐步转变经营思路，建立现代企业制度，逐步完善全面的预算管理制度，将预算管理制度纳入企业的战略管理系统。建立了完善的预算管理制度，一方面有利于企业所有者对经营管理者进行考核，另一方面也有利于合理配置企业资源，保证企业的可持续发展。（作者单位：本溪钢铁（集团）矿业有限责任公司石灰石矿）
参考文献：
1存在的问题
11重视不够，预算不准
12缺乏监管力度
缺乏监管力度，没有完善的预算人员考核制度，缺乏必要的监督部门对预算编制、预算执行等进行严格的监管，即使有也流于形式，致使医院的财务预算管理的风险增加，甚至会出现各种财务漏洞，最终决算远远超出预算，影响医院资金的收支平衡。对预算的执行情况缺乏必要的监督和监管。
13工作人员专业性不强
预算管理人员缺少专业知识，把预算工作当成只是报报表，算算医院需要的资金数额而已的轻松简单的工作，甚至觉得预算工作是只要财会人员编制就可以的，没能够使业务部门参与进来，造成预算的主观性较强，从而未能真正实现医院的全面预算管理。
2主要策略
21提高认识，转变观念
22规范医院财务预算管理
加强医院的财务预算管理，领导要充分认识财务预算管理的重要性，对医院的预算进行合理的编制，强化对预算执行的管理。对预算编制、预算审批、预算执行、决算与评价等各个环节都要严格遵循操作的规程，按照程序办事，要与医院的绩效考核挂钩，一旦发现违规行为，视情节的轻重，给予相应的处罚。在收支业务控制方面，对收入和支出业务实行对口管理，专人负责，实行资金支出前的申请制度，有效控制资金支出的规模和资金的使用方向，资金统一由财务部门管理，加强资金管理的内部控制。
预算执行审批是预算管理的重点内容，运用信息化管理手段和电算化程序，建立健全预算执行的监督管理体制，对全院的各部门，甚至每个员工进行约束，规范医院内部的各种行为，对所使用的经费进行严格的审批、了解资金具体去向，并进行监督，确保医院预算管理的严肃性和约束性。
预算管理是医院财务管理的重要内容，因此，加强预算管理是十分必要的。建立健全财务预算管理制度，根据具体情况和医院财务管理的实际，在会计目标和会计核算的基础上，制定出切实可行的医院预算管理制度。对基本支出进行细化，强化收支管理，定期检查或抽查医院的预算执行、资金收支等情况，以确保各财务收支的真实性和合理性，促进医院各项资金的安全、稳定运行。
23加强队伍建设
据本医院财务管理工作的特点，对预算工作人员进行专业技能培训，学习有关预算管理的理论知识和管理方法，提高预算管理人员的基本素质和工作能力，使他们能在预算工作中做到融会贯通，游刃有余。此外，要根据医院自身的特点，制订符合本医院需要的预算人员技能素质培训计划，不断提高预算人员的业务水平，多为预算工作人员提供外出学习和参观的机会，开阔视野，学习其他单位先进的经验和好的预算管理方法，并运用于自己的预算工作实践。也可聘请专业人员来做定期讲座，提高预算人员的整体素质。定期组织网络知识培训，提高预算工作人T的信息化技能，加强信息化进程，在对预算管理人员的网络培训中，加强警示教育，提高网络管理的安全，避免给单位和国家造成巨大的经济损失。
严格对预算人员的素质要求，特别是对专业性较强的重要岗位，要求学历必须达标，比如担任总账会计岗位人员，必须具备会计学专业本科学历，中级会计师以上职称，加强财务人员政策法规、业务知识、财务系统软件等各方面的培训，定期进行考核，作为年终考核的一部分内容，建立财务预算人员的绩效考核制度，调动预算工作人员的积极性，促进医院财务预算管理工作的顺利发展。
24提高对财务风险的有效防范
关键词：财务管理制度资金预算目标执行力经验总结
资金预算能够对企业预算期限内资金的收支情况进行综合的反映与预测。科学的资金预算管理体系其本质是一种即内部控制机制，也就是说，企业通过开展有效的资金预算管理工作，能够有效的对企业的各项活动进行计划、协调和控制，能够对企业业绩进行综合评价，对现代企业制度的建立，对企业管理水平的提高具有重要的意义。笔者从事财务管理工作十余年，在提高资金预算目标的执行力方面有自己独特的见解，现将这十余年的工作经验成果总结如下。
一、健全预算管理机构，为预算目标执行提供保障
预算目标的执行离不开制度保障，提高预算目标的执行力健全预算管理机构是关键。预算管理机构由四部分组成，分别是：预算管理委员会、预算管理办公室、预算管理领导小组、预算责任网络。健全预算管理机构，首先，要建立预算管理委员会，委员会成员可由公司的董事长、总裁、财务负责人、各分公司总经理和总会计师担任，其职能是拟定预算草案。其次，在预算管理人员会的下面建立预算管理领导小组，其组长可以由总会计师兼任，以处理各个日常预算事务。再次，建立预算管理办公室，其主要负责人可以由各个分公司或者子公司的总经理担任，次要负责人可由财务部门的负责人担任。预算管理办公室的主要责任是执行预算管理委员会的各项预算决策，并将执行效果及时向预算管理委员会报告，同时要制定本分公司的预算。最后，要建立预算责任网络，预算责任网络实质上是各个分公司与子公司在各个部门设立的预算管理机构，其成员可以由部门负责人担任，其职能是负责完成本部门的预算编制、预算实施、预算控制、预算监督、预算分析、预算总结、预算考核等工作。
二、完善预算内容
提高预算目标的执行力，最关键的是预算目标的设定要科学，公司要随着经营环境的变化，对预算进行适当的调整，或者适当的追加或者追减，以保证预算目标的科学性。
（一）预算调整
（二）预算追加或者调减
三、全面落实预算管理，提高预算目标的执行力
预算管理的落实就是预算目标的执行过程，对预算目标的执行效果有着直接的影响。完善预算内容之后，要促使预算内容得到有效的落实，需要从四个方面来完成，分别是：预算控制要将成本控制作为基础，将现金流量控制作为核心，严格执行现金收支分别管理的模式，保证内部财务的结算中心能够充分发挥其应有的功能，促使资金使用效率得以有效的提高；将预算控制与目标成本管理结合在一起，从经营的实际出发，通过成本管理、费用控制、先进技术的应用来完成利润目标；以落实企业预算，完善管理制度，增强预算的约束力与控制为核心，遵照“以月保季，以季保年”的原则，编制季、月滚动预算，全面落实预算管理制度，使预算执行情况能够得以充分的反映，以提高预算的执行力。将预算目标的实现与企业员工的利益相结合，通过满足员工需求以提升员工工作的积极性，以提升预算目标的执行力。
四、实行预算考核，对预算目标执行效果进行检测
预算考核就是对预算目标的执行结果进行检测，其预算考核结果在一定程度上反映了预算目标的执行效果。对预算管理系统的评价与考核是对各公司业绩的综合评定，在考核的过程中要以各项预算指标的实际完成情况为依据，考评指标要包括以下几种，分别是：销售收入、回款率、毛利率、费用完成率、库存周转率、付款率和实际利润等。考核指标的确定要以各部门的实际预算执行内容为准。
五、结束语
财务管理是企业管理的重要组成部分，预算是财务管理的中心环节，完善公司的财务管理制度，提高预算目标的执行力。提高预算目标的执行力，首先要健全预算管理机构，为预算目标的执行提供保障；其次要完善预算内容；再次要全面落实预算管理，提高预算目标的执行力；最后要强化预算考核，对预算目标执行效果进行检测。
参考文献：
[1]吴杨春.提高通信企业资金预算执行率――以中国联通地市分公司为例[J].会计师，2011，（12）：99-100
随着医疗体制改革的不断深化和完善，为了合理有效利用医院的各项资源，使医院的经济资源和资金使用效率得到显著提高，充分保证医院的正常发展,必须进一步规范和加强医院的经济管理和财务管理秩序。全面预算管理作为一种现代的管理工具，竞相被各企业纷纷运用，医院也受益其中，其作用也愈发明显；同时新《医院财务制度》的落实与实施，也给医院提出了科学化、精细化全面预算管理的新要求。
关键词：
全面预算管理；医院；医院财务制度
一、医院全面预算管理的内涵
全面预算管理的内容包括决策、分析、实施、评估等一系列经济业务活动，全员参与、覆盖了企业全部的经济管理活动、涉及所有的业务类型，成为企业战略管控的理想手段，是实现企业战略目标的催化剂。根据新《医院财务制度》医院全面预算应包括全面预算管理的内容，包括现金流量预算和财务预算。医院实行全面预算管理有其内在的必要性：
（1）全面预算管理有利于医院实现总体目标，通过全面预算对医院战略进行量化考核并促进各项目标的实施。
（2）通过全面预算管理来规划医院在特定发展阶段的经济活动，实现对阶段性目标的把握。
（4）辅助财务核算部门实施经济业务的监控及测算。
（5）通过预算考核激励员工的工作积极性，推动医院的可持续发展。
二、医院全面预算管理现状
随着国内市场经济体制的日益发展与完善，全面预算管理已成为现代企业的一项重要的管理工具，但对公立医院而言，全面预算管理的运用起步较晚，尚未进行深入的研究与实践，大部分公立医院的管理观念仍处于传统财务预算管理。然而，随着医疗体制改革的深化与完善，公立医院的筹资渠道已不单是通过财政拨款，已逐步向通过融资租赁、银行贷款等融资方式转变；经营模式也在向医疗集团、医院重组等多样化的方式转变。这无疑将对医院财务核算管理的规范性提出了更加严格的要求及考验，传统的财务管理模式已无法适应医院管理及发展的要求，只有通过科学化、精细化的全面预算管理，才能满足现代医院的可持续发展，平衡公立医院的社会效益与经济效益。
三、医院全面预算管理的措施
3.预算编制方式。《医院会计制度》规定：“医院要逐步采用零基预算为主,据需要和可能择优安排,滚动预算，增量预算为辅的方法编制预算。”
（2）预算编制的依据要客观且充分。在具体的预算编制过程中，每一个收支项目的数字指标应依据详细确实的材料，总结规律，通过严密的计算及合理预测，不得任意编造。取数要科学统一，按照归口管理和各部门的管理职能，分配预算数的编制，比如培训费分：医、护、教三部门编制；预算执行数，坚持以“谁签字谁负责，谁承担，支出与收入匹配”原则。
4.实行严格的预算审批流程。预算草案上报后，由预算管理办公室汇总和上年执行情况进行分析对比，与各部门协商修改，再上报预算委员会讨论，在对拟定的预算方案进行审批时，应当着重考虑预算编制的内容、运用合理的编制方法，目标一致，内容完整，方法原则正确，既考虑各科室实际情况又兼顾医院经济利益，对拟定的预算方案进行综合评测，决定是否予以批准及实施。
5.监控跟踪预算执行过程。在预算任务下达后，便成为全院经济业务运行遵循的基本准则，在具体的执行和实施过程中应做到合理控制和信息的及时反馈，保证预算的落实与调整。对专用设备、一般设备、物资采购和大型工程项目的建设，经过完善的审批程序后，应严格按照预算执行。预算管理办公室应当每月将各部门的预算执行情况通过医院OA内部办公系统反馈给各责任中心负责人，使其能及时了解预算进度，做到事中控制，同时有季度预算分析报告，如若发生特殊事项则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经院务办公会审议通过。
6.建立健全严格的预算调整机制。在预算管理实施过程中，考虑医院的运营过程中复杂的内外因素，对预算的调整、修正是一种客观需要。但是，预算调整必须经过严格的审批上报程序，预算的执行确定程序是刚性的，同样预算调整程序也是刚性的，只有这样才能保证预算管理的权威性及真实性。年度预算调整不可以零星分散，必须科学规范，如每年10月份召开预算执行情况调整会议，预算委员会根据当前年度预算执行数和客观需求作预算执行的调整和修改。如政策变化、经营目标调整、市场竞争形式及预算执行中价量超过原预算等因素。年度预算执行完毕后，应与财务决算相一致，保持预算与会计核算的一致性，避免出现预算与会计核算“两张皮”。
7.善于利用预算分析与信息反馈。在医院预算管理实施运行过程中，建立全院信息跟踪反馈系统，对预算执行情况进行跟踪监控。及时调整预算执行偏差，确保预算目标的实现。预算管理办公室编制预算分析报告，反映预算进度，分析预算偏差，找出原因，及时反馈各责任中心和预算委员会，作为预算调整和下一步决策的依据。预算分析也是预算评估和绩效考核的重要依据。此过程需要注意：
（1）统一部门分类。预算中部门分类要与其他业务软件系统统一，部门间核算数据才能有效的参考和分析，成本分摊、成本计算分析才能客观、合理、准确。
四、结语
总之，全面预算管理作为一种企业管理工具，涉及内容广泛且存在差异，只可借鉴，不可复制。医院管理者只有正确认识和严格实施全面预算管理，结合医院行业特点和实际经营状况，才能借此量化医院的规划和目标，明确医院各个责任部门及员工的行为标准和努力方向，有效降本增效，规范医院的经济行为，促进各科室之间的协作关系，促进医院管理水平的提升，从而保证医院的可持续健康发展。
[1]黄文.新医院财务制度下的全面预算管理探讨[J].中国现代医生,2012(22)
【关键词】预算财务管理内部控制
一、预算部门财务管理内部控制中的问题
预算部门的财务管理需要依赖完善的控制制度进行指导和约束，但是在实际的采取管理内部控制中，还存在着诸多问题，严重地影响了资金使用效益的提高。
（一）财务管理内部控制意识淡薄
作为财务管理内部控制制度得以执行的有效保障，内部控制意识对于财务管理的质量和效果起着不可忽视的作用，但是在实际的财务管理内部控制中，部分领导缺乏对财务管理内部控制的认识，忽视内部管理，仅仅将财务管理的内部控制看作是财务部门的事情，致使财务管理内部控制工作流于形式。
（二）缺乏完善的内部控制制度
内部控制制度是实现预算部门财务管理内部控制的有力保障，但是在实际的工作中，缺乏完善的内部控制制度，制度缺乏针对性，不符合机关企事业单位的实际情况。在某些部门的财务管理内部控制工作中，甚至出现用一般的财经制度作为内部控制制度，降低了业务流程控制的科学化。
（三）缺乏健全的内部控制机构
作为机关企事业单位进行财务管理内部控制的基础，健全的内部机构是不可缺少的，但是受到内部控制意识淡薄的影响，忽视了内部控制机构对机关企事业单位发展和业务开展的作用和重要性。内部控制机构的不完善，导致人员配备不合理，进而严重地影响了财务管理的质量和效果。
（四）缺乏高素质的内部控制人员
机关企事业单位的财务管理内部控制工作的开展需要由内部控制人员来完成，但是在实际的工作中，内部控制人员的素质较低，业务能力较低，缺乏责任心，导致财务管理内部控制工作质量差。特别是会计人员只是简单地将相应的业务进行登记整理，不对后期的工作进行检查，导致出现后期的资产账目和实物严重不符等现象。
（五）预算内部控制的刚性不强
在机关企事业单位的预算改革中，预算编制向着细化的方向发展，为预算的内部控制创造了有利的条件，但是还存在着预算内部控制刚性不强的现象。主要表现在对预算的编制较为粗糙，部门预算项目编制不具体，依据不充分。一是未根据具体的工作计划编制支出预算。有的部门在编制预算时，没有将年度工作任务分解并编制单项支出预算，而是简单的编几个专项，专项与部门工作任务的结合度不紧密，未能真实反映部门的支出需要。如某单位预算项目仅管理经费一项，全年所有的专项支出全部从这一项目中列支。二是按惯例编制预算，支出依据不充分。一些专项支出在每年的预算中都出现，且金额相对固定，预算单位对专项经费的申报依据采取简单化形式，并未提出具体的工作量、开支标准作为预算定量依据。如某单位连续三年编制远程教育经费预算，但未列明远程教育计划、场所、及教育内容人次等信息。这样对资金的使用存在着很大的自由性和任意性，难以实现专款专用。
二、完善预算部门财务管理内控制度的策略
（一）遵循完善财务管理内部控制制度的基本原则
预算部门财务管理的内部控制制度的建立和完善，需要遵循一定的原则，这是制度得以执行的基础性条件。首先，制度的制定要符合合法性原则，即必须建立在国家的法律法规基础之上，并结合本部门的实际情况；其次，制度的制定要符合整体性原则，即充分涉及到对财务管理工作各个环节的控制，并与其他部门的控制制度相互协调；再次，制度的制定要符合针对性和一贯性原则，即要结合本部门的实际情况进行内部控制制度的制定，提高制度的有效性，同时内部控制制度不可随意改动，保证财务管理内部控制工作的严肃性。此外，制度的制度要符合适应性原则，即内部控制制度是不断发展的，因此需要结合财务工作的发展和变化对内部控制制度进行补充和更新，这就包括两个方面的内容，一方面要达到外部的适应性，即与国家法律法规相适应，另一方面是内部的适应性，即结合本部门财务管理内部控制的薄弱环节进行制度的制定，推动预算部门的财务管理内部控制向着更好的方向发展。
（二）完善内部控制制度的关键环节
（三）推动财务管理内部控制制度的落实
参考文献
[1]赵晶.浅谈完善预算部门财务管理的内控制度[J].中国市场，2012（05）.
[2]易凡炀.完善预算部门财务管理内控制度的思考[J].云南行政学院学报，2011（03）.
Abstract：Fixedassetsisthebasicmaterialfoundationfordevelopingmedicaltreatment，teachingandresearchactivitiesinhospital，andistheimportantconditionforguaranteeingpeople'shealthanddevelopinghealthservice.Ithasimplementednewhospitalfinancialandaccountingsystemandintroducednewfixedassetsmanagementideasince2012.Andithashigherdemandforassetsconfirmation，depreciation，accounting，andassetcleaning.Startingfromanalyzingthechangesofsystem，thepaperdiscussedthefixedassetsaccountingandmanagementunderthenewsituation，combinedwiththerealityofhospitalassetmanagement，forexploringscientificandeffectivemanagementwaysandaccountingmethods，soastopromotetheimprovementofeconomicbenefitsandsocialbenefitsofhospitals.
关键词：新旧制度变化；固定资产管理；固定资产核算
Keywords：oldandnewsystemchanges；fixedassetsmanagement；fixedassetsaccounting
0引言
2012年1月1日全面实施新的《医院财务制度》和《医院会计制度》，新的医院财务、会计制度重大变化之一是进一步强化了对固定资产的核算和管理，表现在固定资产标准提高，计提折旧核算改变，资产处置更具体明晰；固定资产管理强调全过程、提高使用效能的管理理念。本文拟从新旧医院财务会计制度下固定资产核算和管理的不同，通过分析管理过程中的常见现象，提出医院管理方面应作的改变，以及固定资产核算和管理应注意的问题，从而推进医院固定资产管理的改进，促进医院发展。
1新医院财务会计制度下固定资产概念的主要变化
1.1新医院财务会计制度下固定资产的确认
固定资产从单位价值标准方面有所提高，由原来的500元提高至1000元（专业设备标准有800元提高至1500元），更加切合实际，与经济发展和物价水平相适应，不必让单位大量的办公桌椅等简易设备被列入固定资产管理的范围，从而导致单位固定资产核算范围过大，增加了固定资产数据统计的不准确性。更加体现出固定资产的经济价值和意义，减少了医院因低值资产进行固定资产管理的运行管理成本。
重申了单位价值未达到固定资产标准，但预计使用年限在1年以上“大批同类物资”应作为固定资产管理，且此类物资也应具备固定资的使用标准，既在使用过程中基本保持原有的物质形态的有形资产。那何为“大批同类”呢，笔者认为属于医院大部分科室都在使用的同一国标固定资产分类代码下的资产，不是个别的科室使用或者特殊的零星购置，且预计将来也不会大规模购置的资产。本着谨慎性的原则作为固定资产进行管理，比如医疗用床、被服、木器家具等。
1.2新医院财务会计制度下固定资产的分类
新制度还对固定资产进行了科学的管理分类：房屋及建筑物、专业设备、一般设备、其他固定资产，并通过《医院固定资产折旧年限表》使资产的四大类与资产管理部门应用的国标固定资产代码分类进行了对接，并明确了每一分类固定资产的建议折旧年限，直接深入到操作层面。既可以服务于会计核算，也利于国有资产管理部门的统计，使资产数据有效的整合起来。另外《医院固定资产折旧年限表》对专用设备分类进一步明确，专指医药专用设备，医院购置的其他行业的专用设备应作为其他固定资产核算，更不能按照采购处室的不同，分别入专业设备和一般设备，统一了全国的医院专业设备口径；仪器仪表及量具类固定资产也归入其他固定资产核算，图书在其他固定资产参照固定资产管理但不提取折旧。
2新医院财务会计制度下固定资产的核算与处置的变化
新制度在核算和处置方面的改进，一是固定资产提取折旧、净值反映，这样能全面了解医院固定资产的原值、折旧、净值，改变了旧制度下以原值列示存在资产虚增现象，同时按一定比例提取修购基金，也造成了净资产的虚增，而折旧实质上是一种损耗、耗费。固定资产长期按原值反映在资产负债表中，既不利于反映固定资产的损耗情况，也不能真实反映固定资产的实际价值，新制度的规定能更科学客观地评价医院的固定资产状况。
二是新制度核算了固定资产清理的全过程，因旧制度没有累计折旧和固定资产清理科目，对出售、报废、毁损的固定资产直接借记固定基金，贷记固定资产，发生残值或费用通过贷记修购基金反映，清理的支出和收入以及清理后的净损益无法清楚真实的反映。而新制度规定对出售、报废、毁损的固定资产通过固定资产清理进行账务处理，借：固定资产清理—处置资产净额、累计折旧、待冲基金，贷：固定资产，发生清理费用或残值收入时通过固定资产清理—处置净收入反映，清理完毕时，清理净收入转到应缴款项，清理资产净额转其他支出。通过该科目记录清理的过程，实现处置过程的监控。
3新医院财务会计制度下需改进固定资产管理
医院应遵循资产管理与预算管理、财务管理相结合，实物管理与价值管理相结合的原则，健全固定资产管理制度，针对现行管理薄弱之处，进一步健全日常维护制度、内部调拨制度、清查盘点制度、档案管理制度、成本绩效评价制度等，使固定资产管理的各个环节有章可循、规范管理，加强资产管理的制度管控。
3.1改变多头管理，成立专门的固定资产管理部门
3.2统筹业务需求，推进固定资产电子信息化建设
3.3加强成本核算，提高固定资产使用效率
3.4科学编制设备采购预算，严格管控国有资产配置
新制度取消修购基金，在资产购置时会计处理为：贷记货币资金、待冲基金，这样就造成只要有现金流或者财政资金，医院就可以进行设备的购置，不再受原来净资产中以备更新改造固定资产所提取的修购基金余额的限制性约束，在目前新技术、新产品不断更新的市场背景下，医院都有购置新设备的冲动，进入了资产购置的快速增长期，打破了原有的资产更新规律，而不合理超标配置资产无疑会增加医院的成本，进而增加病人的负担，带来盲目的扩张与资产的浪费。
4新制度存在的问题需要进一步探讨和完善
4.1待冲基金部分累计折旧是否进行成本核算的问题
为了全面、真实、准确反映医院成本信息，保证财务核算与成本核算结果的一致性，医院会计制度改革要为医院科室成本核算和医疗项目成本、病种成本核算提供最基础的会计数据，成本核算的数据都与会计核算的数据一致，这就导致新制度中待冲基金的设立保证不了成本的全面、真实、准确。因为财政拨款和科教资金购置的固定资产进行折旧提取时都通过待冲基金核算，不计入医疗成本支出，不能完全反映出真正的医疗成本，并且各个医院拨款的项目不同，拨款的金额不同，导致各医院计算出来的项目成本、医疗成本就失去了可比性，价格方面更是无法比较，病种核算也无从参考。
4.2对于专用基金形成固定资产的会计处理不明确
4.3对待冲基金进行单项资产设备的辅助核算
待冲基金是指医院使用其他资金外购置资产或物资所形成的，留待计提折旧或者领用摊销时予以冲减的基金。待冲基金科目核算了财政拨款和科教资金购置固定资产的全过程，反映了资金使用的来龙去脉，便于上级领导掌握资金使用情况。待冲基金科目的设置是一个创新，它符合现实需求，一定程度上解决了像医院这样的事业单位项目资金的拨付情况和使用效果，能客观地评价政府对医院的项目资金投入的情况，加强了政府对投入资金的监管力度。
5总结
笔者首先探讨了新制度与旧制度相比的优势之处；然后分析了新制度的创新之处，根据行业管理现状提出新制度下对固定资产管理需要改进的方面，并提出新制度中尚待探讨完善的问题。
[1]医院财务制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011：29-33.
[2]医院会计制度[M].北京：中国财政经济出版社，2011：38-44.
关键词：国库集中支付预算单位财务管理
一、国库集中支付制度的意义
实行国库集中支付之前，预算资金先拨到主管部门，再由主管部门层层下拨，实行国库集中支付之后，财政资金直接由财政拨到各预算单位，减少了中间环节，提高了资金流通速度，使财政资金使用效益得到了提高；在实行国库集中支付之前，财政资金层层拨到各预算单位后，分散在不同的银行，预算资金到位了多少，使用了多少，结余了多少，财政部门无法随时了解与掌控。而实行国库集中支付之后，财政部门可以通过财政国库支付系统，随时了解，监控，调剂财政资金，大大提高了对财政资金掌控能力。预算单位保留账户的资金，也必须先转入财政专户，进行归集管理，各单位虽然拥有资金的所有权，但资金使用上，仍然在财政的监督之下，给预算单位在资金使用时上了一道安全门。
使财政资金的透明度得到大大的提高，实行国库集中支付之前普遍存在的从预算资金中截留、挤占、挪用等问题，也随之解决。因为，财政国库支付中心能够通过支付信息系统，随时监测各预算单位资金的支付活动。预算单位每支付一笔资金财政都可以进行实时监测，如果违反了财政的规定，就会预警，使预算单位能及时了解哪个环节出了问题，该怎样改进，及时进行调整，这样，既保证了财政资金的安全，又提醒了财务人员，制止了不合理的支出。
促使预算单位财务管理的意识和水平有了很大的提高。实行国库集中支付后，预算单位的预算编制不敢随心所欲了，预算指标下达后，用款之前，要根据业务需要编制用款计划，不同的预算号规定了资金的使用方向，人员经费、公用经费、项目经费之间，不允许混用，乱用，使用财政资金具有了计划性、科学性、规范性。同时，预算单位通过使用国库集中支付信息系统，改变了过去支付款项手工开具支票的历史，直接由支付系统生成支付凭证，使出纳工作更加便捷，预算单位支出管理更为细致，管理水平也有新的提高。
财政资金支付全过程监督机制随国库集中支付系统的使用而自然而然的建立，从源头上，防止腐败的发生。未实行财政国库集中支付之前，对各预算单位财政资金的使用情况、管理情况，财政都无法及时、全面掌握，只能通过部门决算报表知道，也只能进行事后监督。
二、国库集中支付制度下加强财务管理的措施
（一）完善预算单位内部会计控制制度
事业单位应根据单位会计岗位的结构特点，进行合理设置，通过规范管理流程，明确职责权限来强化会计工作本身的监督职能，建立起互相监督、互相制约的内部控制体系，各项支出要严格按照预算执行，充分利用国库集中支付系统加大资金使用监管，切实提高预算执行的安全性，用严格的内部监督来配合国库集中支付的监控，保证单位各项业务活动健康有序发展。
（二）提高单位的预算编制水平
部门预算是国库集中支付的执行起点，国库集中支付与部门预算是不可分割的，预算一经批复，国库集中支付的资金由批复的预算额度确定，就必须顺着预算的方向走下去，每用一笔钱，都要与类、款、项相对应，都要与部门预算内容相吻合，这就要求我们在编制预算时，细化单位的资金需求与项目支出安排，科学反映各类财政支出活动，使部门预算的编制工作必须做到严谨、细致、科学，具有前瞻性。
（三）在预算执行过程中，根据出现的新问题，不断完善预算
（四）提高财务人员综合素质
国库集中支付方式下，对财务人员的综合素质提出了更高的要求，为了适应新形式下的工作方式，这就需要单位财务人员做好以下几方面的工作：
财务人员为了能胜任工作，需要提高学习的自觉性，扩大知识面，提高自身素质，这样才能适应工作需要。单位要加强对财务人员的业务培训，使其充分了解国库集中支付的操作流程，还要在在建立健全科学的财务预测和信息分析系统的基础上，进行计算机操作专业知识的系统培训，使财务人员能进行业务流程操作和账务处理，同时还要具有良好的决策分析，不断提高财务人员财务管理的能力。
三、结束语
国库集中支付制度从根本上解决了财政资金多环节拨付、多头管理、多户头存放的弊端，提高了财政资金使用效益，降低了资金运行成本。为了使预算单位的国库集中支付工作做得更好。那就完善行政事业单位的财务管理工作吧。
关键词：财务预算管理执行力影响因素目标
尽管中国的大多数企业已经建立了自己的一套企业管理制度体系，并且把财务预算管理制度纳入其中，但由于种种内在或者外部因素导致该制度执行力不够，造成财务预算管理制度的实际推广并不充分。我们应该从财务预算管理制度本身去挖掘影响其执行力的因素。
中国财政部在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》中就曾指出：“企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。”
2、企业财务预算特点
企业财务预算可以说是矛盾的结合体，因为它兼有不确定性和相对稳定性两大极端的特点。因为企业财务预算是在预测的基础上建立的，所以它不可能是完全准确的答案，具有一定的不确定性。但同时企业财务预算又是综合分析企业的各种环境因素和客观条件再根据企业内部具体情况制定的，在一定时期内的差别不是很大，所以还具有相对稳定性。最后一方面，企业财务预算是为企业服务的，它要统筹规划企业的全面财务情况，对企业做到一个战略性的指导和安排，这就要求它还要具有系统性、全面性的要求。
3、企业财务预算管理执行力的重要性
二、影响企业财务预算管理执行力的因素
1、财务预算制定方案不妥，不符合科学可靠性
影响企业财务预算管理执行力的最大因素就是财务预算自身制定方案不够科学合理，在企业各个环节战略目标之间不能做到完美衔接，甚至会出现严重脱节。目前，大多数企业中的财务预算管理制度的不合理主要包括缺乏长远性、缺乏弹性、管理成本高、与外界缺乏联系这四大方面。
其次，很多企业还在采用传统的固定预算模式，这种预算模式比较死板、缺乏弹性。虽然在一些业务成本和数量变化不大的企业或时期不会出现什么偏差，但一旦企业生产的各项指数例如产品成本、单价或者销量出现大幅度变动时就会跟不上企业真正的财务情况，可能会对企业起到错误的影响。
管理成本高，不重视资金实际使用效率，这也是许多企业财务预算管理制度的一个通病。这些企业只看到财务预算的费用预算和资金安排的重要性，却忽视资金占用的成本，即使资金使用效率低也不加理会，最终造成资金体系不合理、成本增高、资源浪费、企业维系难度大等不良后果。
最后，许多企业在制定财务预算时只是闭门造车，缺乏与外界的联系，也是财务预算制定不合理的成因之一。这些企业在制定财务预算时只是根据以往的经验或者企业内部过去的历史情况为基本，而不去实地考察外界环境因素，最后导致制定出的财务预算难以适应外界环境，不具有实际可操作性，甚至成为形同虚设的表皮。
2、环境和技术因素对执行力的影响
企业财务预算的管理方式不完善，甚至会变成错误的指导作用。管理者并没有很清楚地认识到一套完善的管理方式将使管理制度的执行事半功倍，所以先进的管理方法仍只是理论阶段，没能投入到实际应用。
一套好的企业财务预算管理制度的执行，还需要有力措施来保证，这就是监督制度出现的意义。但目前各项监督制度并不完善，直接引起财务预算管理执行的不到位。
[1]中华人民共和国财政部制定.企业财务通则[M].北京：中国财经出版社，2007
一、科学事业单位财务预算管理问题
（一）缺乏对预算编制的重视
单位管理人员对于预算编制认识不足，以应付态度完成预算编制，对于预算编制不够重视。当遇到超预算的情况时，财务管理人员往往束手无策。一些单位虽然按照要求进行了预算编制，但并没有对预算资金进行动态跟踪，导致预算资金流向不明，使用效率大大降低。缺乏效益考核制度，没有对成本进行严格考核，导致资金社会效益降低。
（二）预算控制力度不够
由于财务预算管理不到位，在财务预算管理过程中，未能严格控制预算，因此，常出现预算超支的情况。考核制度不健全，没有明确奖罚制度。这些问题对科学事业单位的长远发展造成了不利影响。
（三）财务预算缺乏完整性
很多科学事业单位没有根据实际发展情况来进行财务预算编制，也没有逐步制定编制计划，未能严格按照财务支出的轻重缓急程度进行财务测算，导致预算编制缺乏科学性和合理性。财务预算内容不够完整，仅停留在财务成本支出、单位收入及科研支出等方面，没有涉及现金流量计资本性支出等预算内容。
（四）财务预算程序不够规范
单位没有建立科学的财务预算管理制度，缺乏完善的管理机制，财务预算审批程序不够严格，缺乏规范性。缺乏专业的预算编制人员，由他人兼职预算编制，对于预算编制不够重视，预算编制不规范，程序不标准，审批时也不够严格。
（五）财务预算职能削弱
由于单位领导对于财务预算管理工作存在误解，没有认识到这对于单位发展的作用，或对财务预算管理缺乏重视，没有严格控制财务流向，导致单位财务预算管理工作存在缺陷。
二、加强科学事业单位财务预算管理工作的措施
（一）严格执行财务预算管理
（二）加大资金流量管理力度
（三）加强财务预算内部控制
（四）建立完善的财务预算管理制度
【论文摘要】本文试从会计预算活动在实务中存在的问题入手，分析预算管理的重要性，并针对问题提出自己的几点建议。在当今经济条件下，企业通过财务预算进行各种经济活动的管理，是一种较为先进的管理机制，企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息。
【论文关键词】财务预算管理手段问题建议
一、财务预算的理论概述
企业通过财务预算进行管理活动不仅仅是一种财务目标控制方法，同时，还是进行财务控制时目标管理的有效手段，是一种具有战略性、全员参与的管理机制。企业要驾驭市场，实现企业资源的优化配置，最大限度地节约和使用资源，必须通过灵活、快捷、准确的财务预测为企业决策者提供真实有效的信息，而财务预算的提出，无疑为企业管理提供了一个方便的途径。
1、财务预算的内涵
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果，以及现金收支等价值指标的各种预算的总称，是由企业的高层以企业未来一定时期经营决策和经营的目标规划财务数据以及责任约束为依据，通过一系列科学的模型和公式，结合市场外部环境和企业的具体情况，围绕着利润最大化目标制定的预算。
作为企业全面预算的一部分，企业通过财务预算管理经济活动是现代企业运用现代管理理论和方法，并且建立在在科学经营预测与决策的基础上，进而围绕企业战略目标，以市场为导向，以现金流量为中心，对一定时期内企业各项资金的取得和投入、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等财务活动制定的计划，是一种确保企业理财目标实现的有效管理机制。一个良好的财务预算管理机制，可以使企业有效的回避各种财务活动的风险，实现企业的快速、健康、良好的发展。
2、财务预算的必要性
正如上所说，财务预算是现代企业进行管理的重要手段，是企业内部控制的一种重要方法，通过全面的组织、计划和协调企业的人、财、物等资源，实现其价值的最大化。尤其是近期的金融危机更是给我们敲响了警钟，合理而准确的财务预测对与每一个企业都是十分重要的。
（1）良好的财务预算有助于企业规避财务风险。在当前经济环境下，企业面临的财务风险主要来自于支付风险，而财务预算一般在编制时，都会充分考虑未来现金流量的确定性与未来到期债务之间的关系，所以，通过编制准确而合理的预算计划来安排好资金的应用，有利于企业充分规避未来可能遇到的财务风险。
（2）财务预算是企业的中长期战略可以实现的良好保障。一个企业的财务预算的编制是根据企业战略制定出来的，是对企业未来的一种预期性管理理念。因此财务预算也是企业战略管理的重要组成部分，也可以说是企业战略的具体化。没有企业战略作为基础编制出的财务预算，只能称之为企业的短期行为，并不能帮助企业增强市场竞争优势。
（3）财务预算亦是连接市场与企业的桥梁。由于一个企业的战略决策是以充分的市场调研预测为前提的，所以一份准确的财务预算可以将市场和企业的内部资源有机地结合起来，企业可以以此为依据合理配置企业内部资源，以求最大限度满足市场需求，达到可以长期在市场上获得最大收益的目的。
3、企业财务预算的内容
（1）日常经营活动的预算。主要指对企业集团及其经营性的子公司的日常经营活动经行全面的预算，包括经营活动的预算、投资活动的预算和筹资活动预算。具体而言，在经营活动预算中主要包括主营业务收入的预算、主营业务成本预算、应收、应付账款预算和期间费用的预算等；投资预算主要是指对企业及其经营性子公司的投资活动编制预算，包括投资的收益预算、投资的成本预算和风险的预算等，具体又可以分为投资短期预算和长期投资预算，对内投资预算和对外投资预算；筹资活动预算主要是是指在对企业融资过程中发生的各项费用的预算。
（3）现金流预算。现金流量预算是通过以上编制的两种预算内容，大体估计企业的经营活动、投资及筹资等日常活动的资金结构、流向及规模等，进而分别就各项活动的现金流入量、现金流出量和现金的净流量做出详细的预算，为企业实现下一步的各项经营目标提供资金上的充分保证。一般而言，在一个企业的整个财务预算中，应该以现金流量预算为中心，因为现金流是最能充分体现企业的购买能力和支付能力的数据指标，是企业可以持续、健康经营的保证，同时现金流也是企业可以进一步拓展业务空间的最大资本。
二、目前国内企业财务预算管理实务中存在的问题
随着我国经济的迅猛发展，财务预算管理的重要作用正在逐步为众多企业所熟知，也有越来越多的企业制定了自己企业的财务预算管理制度，但是由于种种原因，我国企业在实施财务预算管理的过程中还存在很多问题。
1、企业财务人员仅仅是为了预算而预算
2、企业普遍没有一个健全的财务预算管理组织和制度体系
在许多已经实行财务预算管理的企业中，普遍都没有设立专门的财务预算管理机构，部分企业是由企业的财务部门来兼任，而部分企业甚至由计划部门来担当这个职责。由于财务预算管理工作没有组织上的保障，导致在企业财务预算管理的日常工作中，经常会出现的一些矛盾和冲突，但企业内部又没有一个权威机构来进行协调和仲裁。另外，没有制定一个相对完整的财务预算管理制度也是现阶段许多企业普遍存在的问题，导致许多企业编制财务预算时十分简单，使财务预算这项系统的管理工程变得有名无实，也使企业预算管理人员没有一个可供遵循的严格规范，从而影响财务预算管理机制无法有效的运行，甚至失去了应有的作用。
3、很多企业不注重预算的实际效用
现在已经实行财务预算管理的企业中，普遍存在着许多不良现象，譬如只注重预算本身的计划、协调和控制的功能，不注重发挥预算管理在其他方面的作用等。这些不良现象在实际工作中主要表现在不能正确处理以下各种关系——财务预算管理与企业战略管理的关系、财务预算管理与提高经济效益的关系、财务预算管理与企业风险控制的关系、财务预算管理与企业效绩评价的关系、财务预算管理与企业资源分配的关系等。
4、许多企业认为财务预算管理纯属财务行为
财务预算是在财务部门制定的年度收支预算基础上的延伸和发展得来的，这使得很多人认为预算仅仅是一种财务行为，所以应该由企业财务部门全面负责制定和控制。而事实上，随着现代企业管理中，管理者的计划性逐步在加强，全面的财务预算早已发展成为集业务预算、资金预算、利润预算、投资预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系，财务部门在预算编制中的作用仅仅是为各部门提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算数据进行有效的汇总和分析。因此，财务预算管理是企业的一种全面的管理行为，应该由公司高层进行组织和指挥，而业务、投资、筹资、管理等具体部门才是财务预算的执行主体。也就是说，我们不能将财务预算视为是财务部门需要独立完成的任务。
三、关于企业构建合理有效的财务预算管理体系的几点建议
1、根据企业制定的发展战略，确定企业财务预算管理目标
对于企业来说，财务预算管理更多的是对企业未来的一种管理和约束，所以其目标应该以企业的发展战略为基础。没有长远发展战略意识的财务预算只能算是企业的短期行为，会使企业失去正确的发展方向，也就不能增强企业的市场竞争优势，所以财务预算管理过程必须是围绕企业战略的制定、实施、控制的。企业的发展战略导向和战略目标直接决定着企业财务预算模式的选择，决定着预算的重点，也决定着预算目标应当如何具体确定。财务预算只有这样定位，即与企业战略目标紧密联系在一起，才会有强大的生命力。因此，企业要实行财务预算管理，必须首先根据本企业所处的市场环境、产品的市场需求和企业的现有资源，制定出企业的发展战略，确定企业发展战略的长短期目标，这样才能准确把握财务预算管理的目标和方向。
2、健全企业内部各项财务预算管理制度
企业内部有效的财务预算管理制度，是保证财务预算可以得到准确执行的条件。财务预算管理制度是企业制定的参与预算制定的所有人员必须遵守的规范，是企业实行财务预算管理的方法和依据。在企业实行财务预算管理时，首先根据财政部为企业制定的《指导意见》和本企业的实际情况，制定出《财务预算管理制度》，明确财务预算管理的目的、原则、内容、管理体制、组织机构设置及其职责、权限、业务流程、预算指标等；然后，根据《财务预算管理制度》的要求，制定出预算编制、审批、执行、调整、监控、评价和考核等各个环节的工作流程和内容，使整个财务预算管理过程规范化、制度化、程序化，保证财务预算机制的有效运行。
3、加强企业内部财务的内部控制管理，细化各种财务预算的科目
尽管大多数企业都可以开展财务预算管理工作，但不同程度的基础管理工作对财务预算管理工作的推进作用和最终的收获是十分迥异的。企业编制财务预算的基础一般是各项业务预算和资本预算，而每一项业务预算要求各种业务的开展必须规范，业务流程也必须科学。因此，企业要根据各自的业务特点和管理要求，从生产、销售、供应等各个环节加强企业各项基础管理工作，此外，还应当细化财务预算管理的每个环节和项目，进一步明晰各种人员的权、责、利之间的关系。同时，企业可以采取措施，进行一种动态的监督，以减少预算编制的盲目性，使财务预算的编制更加真实、合理。
【参考文献】
[1]谭宪才、王文元：企业财务预算管理[J].时代财会，2002（11）.
[2]黄健：浅析企业财务预算管理[J].研究探索，2007（11）.