导语：如何才能写好一篇人工成本预算管理，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词：
ERP思想;线性回归;“SMART”原则
一、人工成本预算内涵
人工费用由工资总额、社会保险费、职工福利费、职工教育费、劳动保护费等费用组成，人工成本预算是反映企业未来一段时期内全部人力资源管理活动中人工费用的财务计划。
二、人工成本预算管理的必要性、重要性
原有的企业人工成本“事后核算”，是“用多少算多少”，对于人工成本开支没有计划、合理安排，费用控制较为粗放。随着竞争的加剧，人工成本对企业的压力越来越大（据不完全统计人工成本一般占企业总成本8-20%），企业想要轻装前行，就不得不收紧钱袋子，实施人工成本“事前预算”，逐步建立“算多少用多少”的人工成本预算模式。
三、用ERP的思想来构思人工费用预算管理
ERP的思想要求预算以数据的搜集、使用、分析为出发点，将各岗、各类人事费用作为数据发生端口，最终链接到人工成本预算管理核心处理器中来，参与核算、分析、监控。还没有E-HR的企业，可以通过EXCEL表按以上思路建立模型链接，由此让数据准确、动态、全面、符合企业需求。充分将财务数据采集、统计分析、人力资源管理优化和信息化的精髓进行集成，综合加以利用。
四、人工成本预算编制操作流程
财务根据《会计准则》做账，与人工成本预算要求归类方式差别很大，所以，首先需要摸清人事或财务口径下各类人工成本指标归类方式，不同口径下的数据科目逐一对标。怎样的人工成本费用控制目的，决定了怎样的人工成本统计指标口径，统计口径设计时应符合预算监控目的，并便于数据提取、分析。
2.编制预算表
3.做好人工成本监控指标体系的建立，实时调控
根据产业、行业、职类为纵轴，各类性质预算监控指标为横轴，纵横交错网定各岗位收入水平，立体监控职位、部门、各业务系统乃至全企业的人工费用使用情况。笔者从宏观到微观、从静态到动态，将预算监控指标划分为总量指标、结构指标、比率指标。总量指标（反映规模）：含人工成本总额、销售收入、企业增加值、利润总额等；结构指标（反映比重）：含人事费用率、劳动分配率、人工成本总占比等；比率指标（反映趋势）：含工资总额增长率、企业利润增长率、人均人工成本增长率等。
4.对企业“体检”后，需要进行人工成本使用情况的认定
“体检报告”一般有几种情况：一是基本符合人工成本预算使用进度。此种情况视为预算与实际相符，企业按预算计划开支人工费用，预算不仅合理，且企业控费效果较好。二是超过预算使用进度。此种情况一般为企业的控费措施不力，导致人工成本透支，须分析费用激增点在哪里，如：生产线上员工加班费陡增，是否是员工的工作效率降低导致；绩效奖金增幅太大，是否为绩效挂钩方案不合理导致等，须采取有效措施进行干预。三是预算额未按进度用完。此种情况可能是预算额制定太宽松，或企业工业技改、组织变革、员工劳动效率提高所致，当然也不排除企业的市场萎缩、产能下降等因素。一般来说，预算执行偏差不可以超过5%，否则认定为预算或预算的执行存在问题，需要及时调整改进。
5.预算执行奖惩
对于预算计划执行超额或节余的企业应予以及时奖惩，奖惩方案具体为：团队奖惩，超额或节余预算直接按比例奖励被考核企业，由企业自行二次分配；对企业负责人奖惩，将预算完成指标与企业负责人的目标奖挂钩，按比例赏罚；遵循预算使用效果的递延原则，预算超出或节余部分核减或增加至下一年的预算中，增加预算作为企业扩大生产规模或提高员工福利待遇等费用自行灵活支配使用。
6.预算执行改进
一是企业费控问题。预算是企业人工成本费用控制的初衷和目的，预算执行有问题，首先从管理上彻查原因。二是企业预算调整。预算的制定是在企业特定历史时期中、经营环境下及财务数据基础上推算出来的，若与实际不符，分析是否有预算数据采集、归类、计算有误等问题。
五、人工成本预算的两个关键点
1.人工成本预算指标的选择遵循“SMART”原则
S（Specific）：预算指标必须是具体或有代表性的，能充分体现行业、企业、岗位的价值特征。M（Measurable）：指标必须是可以衡量的。即通过财务报表或演算等可以获得直接、间接的一、二手资料，以确保数据的可信度和有效性。A（Attainable）：指标设定合理。即指标不可定的太紧或太松，既符合实际情况，但又要有一定实现难度，以此不断刺激企业挖掘劳动者剩余，提升组织效率。R(Realistic)：指标是现实的。即指标根据正常的经营环境及人力资源市场情况的变化，具有合理的浮动空间。T（Time-bound）：指标的时效性。即根据企业的发展阶段及市场竞争情况，指标类型或指标值需要进行阶段性的调整。
2.根据“两低于”、“两同步”原则审视预算指标的合理性
人工成本预算提倡遵循“两低于”的原则，即工资总额增长幅度低于企业经济效益增长幅度；职工平均工资增长幅度低于企业劳动生产率增长幅度。但如果将企业的发展放置在相当长或国内外人力资源市场当中，就不能僵化理解“两低于”原则。因企业规模化发展过程中，势必会大量战略储备人力资源，可能会阶段性的超标，所以只要5年、10年中长期内人工费用与企业效益指标能融合，也应视为合理，结合遵循“两同步”原则，即：人工费用总额增长和企业经济发展同步，员工劳动报酬水平增长和劳动生产率提高同步的原则。
六、结束语
参考文献
[1]邹善童.企业人力成本控制整体解决方案[M].中国法制出版,2015,7
[2]马小丽.构建企业人工成本宏观检测系统[M].中国劳动社会保障出版社,2014,10
现代制造业的全面预算应包括业务预算和财务预算。目的是通过具体的业务预算和财务预算，达到生产成本、期间费用成本、产品质量成本的有效控制。全面预算虽然比较麻烦，但在现代制造业的生产经营中发挥着巨大作用。
一、实施全面预算管理的必要性
（一）全面预算管理是成本管控的基础
降低成本是通过建立控制企业内部控制系统实现的，而内部控制系统的建立主要依靠实施具体且量化的各项计划指标来实施。通过全面预算将企业的战略计划细分，具体到生产经营的各个环节和各个部门的管理与控制。就加强企业的内部控制，建立完善的控制体系，形成良好的控制环境的各项实际要求。全面预算的“全员”特征，要求企业培养企业员工的全面预算意识，积极参与企业预算和更好的发挥预算的控制作用。
（二）全面预算是确定成本指标的依据
制造业成本控制有两层含义，一是指对生产阶段产品成本的控制。另一个含义则强调对企业生产经营各方面、各环节以及各阶段的所有成本费用的控制。
由成本控制的含义可知，企业成本既包括产品生产阶段的成本，也包括企业整个生产经营过程的全部成本、费用支出。企业要加强成本管理，既要突出重点，搞好产品生产成本控制，又要照顾全面，做好企业生产经营各个阶段的成本控制工作。因此，在现代制造业的成本管控管理中，企业要实施全面预算确定企业的生产经营总成本，确立标准成本体系，做好事前计划、事中控制、事后反馈三者的统一。
但仅制定成本指标，并不能保证企业各种耗费都一定控制在预算之内。因此，要以成本标准为依据分解预算，要将成本预算层层分解，具体到各部门，实行责任制，严格控制部门耗费，确保成本不超标。
（三）全面预算使产品生产成本控制具体化
现代制造业的产品生产成本主要包括直接材料成本、直接人工成本、制造费用成本。
1.直接材料成本
直接材料是产品生产成本的主要部分，一般占到70%左右，因此，是生产成本控制的重点。直接材料控制首先要区别产品生产用的材料种类，然后再确定它们在单位产品中的标准用量和标准价格。
2.直接人工成本
直接人工成本简单地说，就是生产成本中工人的工资。这部分成本的控制也分为“量”和“价”两个方面。用量是指人工工时，称为人工效率，价格是指小时工资率。在实际产量下，当直接人工实际工资与直接人工标准工资之间出现差异，我们就要从人工效率差异和小时工资差异两个方面来计算分析，寻找原因，制订对策。“量差”即人工效率差异，反映了工作效率的高低，也就是单位产品所负担的工资的高低。“价差”即小时工资率差异，在非计件制时，当工人的工资等级确定的条件下，“价差”反映了企业在用人调度方面的差异，一项工作如果小时工资率在10元/小时的工人就能胜任而安排一个小时工资率在11元/小时的工人去做，就会出现实际成本高于标准成本的现象。因此，全面预算要优化人力资源配置，制定直接人工成本标准，做到控制直接人工成本。
3.制造费用
制造费用的标准成本是按部门分别编制的，各部门制造费用的标准成本，也是分别确定其数量标准和价格标准。数量标准通常采用单位产品的直接工时（或机器工时等其他用量标准）。价格标准是指制造费用的分摊率标准。制造费用分摊率标准=制造费用预算/生产量标准制造费用预算是指在尽可能的节约开支和合理支配下，各费用项目的最低支付金额。
明确了企业产品生产成本的组成以后，据此制定出准确的产品生产成本预算，并在生产经营活动中严格按照预算指标进行成本控制。
（六）全面预算控制期间费用成本
企业对某一时期可能发生的这类费用，事先做出预算，日后按预算控制支出。预算编制后，控制的执行要依赖各项开支的审核批准。审核批准的依据是预算额，审核批准的权限划归各责任部门，负责审核批准的部门应随时注意预算限额，不能超过，如有超过预算的开支，必须事先报上级部门单独审核批准方可。
（七）全面预算控制产品质量成本
它包括两方面的内容：一是预防和检验成本，二是损失性成本。前者与产品质量水平成正比，预防和检验成本增加，也就是相应加强了产品质量的控制，产品质量就会相应提高，这时损失性成本也就相应降低。而损失性成本则与产品质量水平成反比，产品质量下降，废次品及不合格品比率升高，损失性成本就必然增高，相反，若产品质量上升，损失性成本就会大大降低，因此，要想使一个企业的质量成本最低，就必须使两者之和达到最小。
现代制造业通过实施全面预算管理，对产品质量成本进行定额管理，对产品质量成本进行严格的分析、计算，找出预防和检验成本与损失性成本之间的平衡点，保证二者之间的和最小，是企业的质量成本最小。
二、全面预算管理基本框架和实施策略
（一）设置明确的预算目标
企业必须制定明确可行的具体预算目标。这些目标包括：销售收入、利润、资金占用额等。目标要先进、科学、符合企业发展战略和各预算单位的实际，不能拔高，也不能迁就落后，要让各预算执行单位经过积极努力能够完成。
（二）建立预算管理和运营组织
建立预算管理和运营的三级组织：
1.建立预算管理委员会。是董事会的一个专门委员会，负责全面预算管理的决策和控制。由董事会成员和企业总监以上人员组成，对董事会负责。
2.建立预算管理办公室，在企业负责人领导下工作，并向预算管理委员会报告工作，属于预算管理的运营部门。具体负责预算的编制、考核、监督、分析和报告。主任一般由财务总监兼任，企业各部门作为成员单位。
3.建立各部门的预算管理网络体系。各子公司要成立预算工作小组，负责本单位预算的编制、控制、执行、考核、分析和报告；同时要求各部门设置预算管理专员，负责预算台账的等级、和上级预算管理部门的沟通、预算的监督和控制分析。
1现状分析
1．1人工成本结构基本合理，薪酬的激励作用较强
银行成立之初劳务工劳动报酬与合同工薪酬差距较大，经过逐年逐步调整，到2012年已基本实现同工同酬。不考虑劳务工各项保险及管理费因素，2013年人工成本构成中职工工资和劳务性支出占75％，其中固定薪酬占39％左右，人工成本结构比例基本合理，薪酬结构的激励作用较强。
1．2用工总量严重影响员工得利水平
银行组建以来，人工成本增速较快，人数较2008年增加了83％，人均人工成本水平6年翻了4倍。2008年～2013年业务收入的快速增长掩盖了增员和增资带来的人工成本高速增长，人工成本高速增长掩盖了全员得利水平下降的风险。2014年及时调整增员政策有效遏制了劳动生产率、人均创效下降的风险，全员得利水平大幅提高。
1．3人均薪酬地区性差异逐步减弱，人均薪酬基本
接近，在当地劳动力市场竞争优势明显，但与同业外部人才竞争仍处于劣势通过对不同时期的人均人工成本比较分析，各盟市分行人均人工成本逐年提高，人均人工成本地区性差异逐步减弱，人均人工成本水平基本接近，人均劳动报酬水平也基本接近。本行的人均薪酬水平远低于同业机构全国水平，吸引优秀人才较难，与同业机构人才竞争中仍处于劣势。
1．4人工成本增长超过了经济效益的提高，人工成本投入产出的经济效益不高，与同业存在较大差距
2存在问题
目前，本行的人工成本管理，虽然确立了工资总额计划管理，工资总额“双低”增长，效益优先、兼顾内部公平的三大总体原则，但在具体实施中，对合理调控总额计划，坚决落实增效增资、减效减资，增人不增资、减人不减资的基本政策、规范列支渠道和人工成本范围界定等方面仍缺乏有效的机制和措施。主要表现在以下几方面。
2．1人工成本管理意识仍然不强，思想认识还不到位
2．3人工成本管理不到位
3对策及措施
邮政储蓄银行作为大型国有银行重要组成部分，虽然完成了从邮政企业的一项业务向公司化的转变，但长期形成的传统运行模式没有得到根本转变，成本管理简单粗放，人工成本管理水平亟待提高。针对目前本行存在的问题，提出以下人工成本管理的对策及措施。
3．1加强人工成本管理宣传，提高人工成本管理认识
充分认识到人工成本管理是关系企业在市场竞争中生死存亡的重要战略因素，是正确处理国家、企业、员工三者利益的重要经济杠杆，是调节劳动者这个利益主体的经济行为，是调节劳动力资源配置形成企业激励机制的经济因素，同时，也是关系员工队伍稳定，关系人才资源开发，关系企业经济效益的提高，关系到对活劳动消耗进行监督、投放的重要工作。以较少的投入获得较多的经济效益，确保企业增收增效，企业效益好，员工收入的增长才有保障，因此，要加强对人工成本管理的宣传，使各级领导和广大员工增强人工成本管控的意识。
3．2加强人工成本归口管理，规范人工成本口径管理
3．3完善人工成本预算制度
在目前实施全面预算管理的条件下，要建立人工成本预算控制责任制度，在编制和执行人工成本预算时，必须在各单位内部建立以人力资源部门为主的人工成本管理体系。各项人工成本的预算、支出和使用都必须建立相应的程序，尤其是预算上报和审批程序，在人工成本预算管理中，对各项人工成本要严格审核，对预算外费用要严格监控，履行必要的审批手续，着重于过程控制。人工成本预算标杆要根据当年用工总量和年度经营预算，结合效益状况、与地方、同业人工成本状况的比较结果，在总成本预算控制目标内确定。要结合预算管理和工效挂钩总额管理，开展人工成本总额和人均人工成本的预测，定期进行总量指标、机构指标和效益指标的统计分析，动态监测实际达到值与标杆的差距，形成动态管理机制。通过科学有效的人工成本预算管理，可以加强人工成本的调控力度，对人工成本的走势做到心中有数，避免粗放管理，确保在增加员工收入，调动员工积极性的同时，提高经济效益，形成良性循环。
3．4统筹人工成本管理与绩效激励机制
3．5建立人工成本管理统计分析制度、报告制度和现场检查制度
人工成本管理统计分析和报告制度主要包括人工成指标体系的设置及定义、人工成本统计台账及报表、人工成本分析指标体系及报告。由区分行统一制定人工成指标体系的设置及定义，严肃人工成本台账填报制度，健全与人工成本有关的薪酬、保险和福利统计报表制度，基础是建立人工成本统计台账。台账主要包括人工成本汇总台账、工资内外收入台账、社会保险台账、职工福利费用台账、教育培训费用台账、职工住房公积金台账、劳务用工人工成本台账、劳保费用台账、其他人工成本台账。人工成本的分析主要采用总量分析、结构分析、效益分析和弹性分析的方法，并形成定期报告。还要建立现场检查制度，明确检查要点，从计划预算、制度建设、执行管理、公平分配、规范列支等几个方面形成严肃的检查机制，实时监控和监督。
3．6建立人工成本预测预警制度
4．1加强精细化管理与宏观调控的结合
细化控制指标和标准，精细化管理人工成本发生的整个过程，将人工成本控制指标纳入对各级分行领导班子绩效考核的内容，对人工成本双向失控的单位要追究领导责任。制定人工成本管理奖惩措施，按照各单位增收节支程度，提取一定比例工资总额作为奖励基金，对管理水平突出的应在领导班子绩效奖励中体现，对管理水平较差的除核减新增效益工资，还应对责任人进行处罚。
4．2加强定员定编工作
开展岗位分析，制定岗位说明书，开展定额、定编、定岗、定员工作，减少冗员、堵塞漏洞，限制人才高消费，减少人工成本无效支出，最大限度降低人力资源的无效损耗。岗位说明书的制定，要区分开每项工作是属于模仿性工作，还是创新性工作，模仿性工作具有流程化、制度化、规范化、僵化、可控、集权、合作的属性，创新性工作具有创新性、系统性、战略性、变化、失控、放权、竞争的属性。对于模仿性工作逐项制定工作流程或业务流程记入岗位说明书，对于创新性工作要从决策效度确定工作目标并记入岗位说明书。
4．3建立关键岗位特殊津贴制度
企业发展的关键靠人才，要发挥人才的作用就必须营造良好的环境，建立关键岗位特殊津贴制度，加强岗位竞聘，形成竞争机制，有利于吸引和留住人才，缓解人均人工成本外部竞争劣势的不足。
4．4创建学习型银行
关键词：预算管理；资源配置；资源效益
一、预算目标设置要有引导性
预算资源配置必须要与产出相匹配，鼓励高收入目标、高资源配置，要发挥资源对收入目标预算的引导作用。在年初预算资源分配时，要充分考虑所属各分公司当地的GDP经济状况、近三年的收入增长情况、当地市场竞争态势等因素，合理确定当年度较为可行的收入基础目标，在此情况下，以收入基本目标为资源配置输入因子，结合净利润和收入EBITDA率的增长趋势，给于整体资源基本配置。收入目标可分为基础目标、奋斗目标和挑战目标，资源配置分段体现差异，比如基础目标配置资源按照1:1，奋斗目标可按照1:1.1，挑战目标可按照1:1.2，尤其在人工成本上，要充分体现差距，务必体现“多劳多得”的配置引导。
二、预算过程管控要全员参与、各负其责
（一）责任预算管控
预算管理要确保管控责任落实到公司、部门及责任人，本着“谁使用、谁负责”的原则，并将预算执行情况纳入相应主体的考核。以通信行业为例,预算分为经营预算、投资预算和成本预算，分别有市场部、网络部和财务部牵头组织和管控。经营预算主要是综合各单位的收入份额、存增业务量、当地GDP增速、历年收入增长趋势等因素，完成收入、用户发展量、重点产品和业务等维度的目标设置；投资预算结合业务发展需要，完成网络建设干线投资、设备投资及接入网络投资等资本性支出预算的分解和管控；成本预算要匹配收入目标，综合考虑历史成本刚性需求、成本驱动因素、收入目标认领情况等，对人工成本、运营费、能耗费、修理低耗、营销成本、管理费等资源进行匹配和管控，具体成本管控时，也要由业务责任部门负责，比如人力部负责人工成本、市场部负责营销成本、网运部负责修理费、能耗费等，以此确保各个管控都有明确的责任部门。
（二）月度滚动管控
（三）动态调整清算
（四）激励抢盘
为了更好的提高资源效益，体现公司资源对业务发展的直接牵引，可考虑在公司层面集约总资源的3-5%额度的资源，用于重点业务、重点市场或重要促销活动的发展抢盘，给于3-6个月期间，设定资源争抢的标准，可以与工作量、收入完成进度等挂钩，进行单独的资源配置，以此建立较好的资源竞争机制，只有多完成业务，才能多得到额外资源配置。
三、预算结果的评估要科学合理、形成闭环
要对预算执行结果进行后期评估和评价，对于预算资源投入效果不明显的单位或针对单个项目，一旦出现低于公司整体效益的情况，就要进行问责，并对后期资源配置进行扣除，以此防止资源滥用和不负责任，也可以为后期投入项目选择的风险控制提供案例和经验。
四、预算管控政策或方法修订
参考文献：
[1]刘凌冰，韩向东，杨飞.集团企业预算管理的演进与意义建构——基于神华集团1998-2014年的纵向案例研究[J].会计研究，2015;(07):42-48.
[2]佟成生，潘飞，吴俊.企业预算管理的功能：决策，抑或控制？[J].会计研究，2011;(05):44-49.
一、移动公司预算管理现状
纵观目前的中国移动预算管理现状,不可否认,中国移动在预算管理的探索中取得了一定的成就,但仍然存在许多不足,如:预算管理理念基本建立但管理机制尚未健全;预算编制程序有待完善;科学预算管理水平有待提升;缺乏预算管理准备机制及相互交流沟通平台;全面预算管理过程中存在沟通不畅,导致执行力不强;营分析没有做到与预算相结合,导致分丰厅与预算的脱节;预算目标考核不力;没有对MIS系统中的预算管理功能进行应用,导致工作效率低;现行预算不支持价值创造;预算流程不支持持续改进等等。
二、建立全面预算管理的组织体系
1.移动公司预算组织结构设计。预算组织分为预算管理组织和预算执行组织两个层面。预算管理组织分为预算管理委员会和预算管理办公室两级预算管理机构,预算管理委员会为日常决策机构,预算管理办公室为日常管理机构。预算执行组织指负责公司各层责任预算的责任中心。两者相互协调和配合,预算管理组织中的机构和人员同时肩负预算执行的责任。
2.移动公司预算编制流程设计。预算编制方法有很多种,如:“自上而下式”、“自下而上式”及“上下结合式”等,适用于不同的企业环境和管理风格,各具优缺点,企业应根据自身的实际情形来确定其预算编制流程。
3.移动公司预算管理流程设计。按企业的组织结构形式和管理思想,移动公司全面预算管理应体现纵横“两维”流程。横向流程是公司不同部门之间的协调合作关系,在全面预算管理预算模式下各部门成为一个有机整体。移动之前的预算计划较为孤立,各部门“各自为政”,彼此间没有太多的关联,横向流程旨在将年度预测、计划、预算编制、审批、执行、分析和绩效考核等紧密衔接,并通过预算管理体系中的各预算模块把预算指标科学地联系起来,达到相互关联和协调统一。
4.预算管理的核心工作是滚动预算。滚动预算是全面预算管理的核心部分之一。滚动预算能使企业管理当局对未来一年的经营活动进行持续不断的计划,有利于保证企业的经营管理工作能有序地进行。滚动预算又称“永续预算"或“连续预算",是一种稳定保持一定期限的预算。其基本特点是凡预算执行一定期间后,即根据已经执行期间的经营成果结合执行过程中发生的经营环境、经营条件变化等信息,对剩余期间加以修订,并自动后续同样的期间,使整个预测期始终保持原有预算跨度。
3.加强对公司的全面经营分析。公司全面经营分析工具与公司预算管理工作也同样存在着紧密的逻辑联系。一方面,预算管理工作的成果为公司全面经营分析提供了丰富的公司运营与财务数据,为公司管理人员对特定期间内的特定或全面经营方面进行深入和快速的分析,提供了强有力的技术支持和衡量尺度。同时,全面预算管理工作本身所特有的严密性和周全性,将为公司经营分析过程进行了高质量的提前思考准备,全面预算过程将有利于公司管理层建立更有效、更深入的经营分析思维和方法。另一方面,对特定期间进行的公司全面经营分析过程,将是公司管理人员对自身运营和管理情况的一种自我衡量和反思。在此过程中,任何可能造成偏离公司既定战略目标的行动方案、任何与公司内外部经营环境变化不适应的原有决策与方案都将得到及时的纠正和调整。这种定期的“战略回归”所需要引发的公司运营和管理调整,将直接地反映为公司对其预算方案的调整。经营分析与预算管理两方面间的这种单向的连动性,体现了经营分析工具作为评估管理体系的一部分,对预算管理工作所起到的引导意义。
4.加强MIS系统中预算管理功能的应用。公司的MIS系统已经具备了预算管理的功能,但是由于各种原因没有得到应用。MIS系统与传统的财务软件又有很大不同,因而财务人员对MIS系统的应用还不是很熟练,MIS系统的许多功能还不是很快就操作自如。通过加强财务人员的学习,提高应用能力,是能够实现MIS系统中预算管理功能的应用的。
参考文献:
[1]王化成.全面预算管理[M].中国人民大学出版社,2004.
关键词：航天企业；人工成本；预算；调控
前言
本文着重从人工成本的管理思路和管控方式等方面对航天企业的人工成本管理进行分析和阐述，以尽量还原人工成本管理的本质，挖掘人工成本的潜力，以实现用相同或者更少的人工成本，获得最大的效能。
一、转变人工成本调控思路
在谈到人工成本调控时，人们通常会有以下几个危险的概念误区：
（一）控制人工成本就是裁员、降薪
裁员、降薪是压缩人工成本一个最直接、最显著的手段，企业管理者很快就能从企业财务报表上看到裁员、降薪对人工成本的直接反馈。但是从企业长远发展的角度考虑，不适当的裁员、降薪会极大地破坏企业人才结构的稳定性、伤害员工的工作积极性、损伤员工对企业的感情，从而使企业的发展缺少后劲儿，为企业的发展带来不利的影响。
（二）低人工成本是提高企业竞争力的有效武器
对于一个发展势头良好的企业来说，根据企业发展形势，适当地扩充人员规模，为员工提高优质完善的薪酬福利待遇，为员工营造清洁舒适的工作环境，是提高员工执行力和创造力，激发员工工作热情，增强企业核心凝聚力的重要手段。一味追求低成本的行为是一种短视的行为，它也许能为企业管理者带来一时的收益，但是其长期以往带来的后果，如人心涣散、优秀人才的大量流失等，会使企业快速丧失市场竞争力，严重制约企业的发展。
（三）金钱是度量员工业绩的唯一尺度
在一个有底蕴的企业里，员工付出的努力不仅可以获得等量的经济和物质方面的回报，同时还能获得精神上的极大满足。一项关于人的基本需要和薪酬激励之间关系的研究表明，在人的诸多需求中，金钱只能满足人的部分需求，成就、权利、认可或者自我实现等精神层面的需求也同样重要。因此，企业在对员工进行金钱和物质激励的同时，还应注重对员工精神需求的满足，提高员工对工作的满意度和对企业的忠诚度，从而可以在较少的成本支出下，获得更大的收益。
（四）降低固浮比是调节人工成本的有效手段
固浮比是工资结构中固定部分和绩效考核部分的比例，有些企业管理者会认为，既然薪酬水平要和企业的利润相挂钩，那么增大工资浮动部分的比例，使之能够随着企业的业绩而灵活地调整，将是调控人工成本的有效手段。这种观点忽略了工资对员工日常生活的保障作用，以及工资浮动对基层岗位员工所带来的冲击。大范围的工资浮动会加大普通员工的收入风险，加重其恐慌情绪，从而影响员工能力的发挥，使员工纷纷选择离企业而去。
二、深入挖掘人工成本的效能
普华永道（PriceWaterhouseCoopers）2008年做的一项调查表明，中国企业的人工成本在企业总运营成本中所占的比例约为5%～12%，远低于欧美国家15%～50%的平均水平，而作为拥有一大批高端科技人才的中国航天企业，人工成本所占的比例约为10%～20%，也与欧美国家存在差距，和国际上其他大型宇航企业（如NASA）相比，更是被远远甩在后面。因此，加强人工成本管理，挖掘人工成本潜力，完善薪酬管理结构，是中国航天企业提高竞争力的重要手段。
（一）设计合理完善的薪酬结构
设计一套合理完善的薪酬管理体系，使其与企业的经营管理目标相一致，能够为企业的发展吸引并留住一大批优秀人才，同时激励员工为企业的发展壮大而努力工作。
好的薪酬体系不仅要体现出公平性原则，使不同岗位的员工能够获得与其岗位相匹配的回报，同时还要为员工提供薪酬晋升的通道，促进员工为了获得更好地收入而不断提高个人的能力和素质，挖掘自身潜力，以谋求更快更好的发展。
（二）开发个性化的薪酬奖励模式
福利等非货币性报酬作为货币薪酬的重要补充方式，在吸引、保留和激励员工方面发挥着日益重要的作用，完善的、灵活的、人性化的薪酬福利制度可以体现出企业对员工的人文关怀，提升员工满意度水平，提高工作热情，改进工作效率，从而营造出一个良好的企业形象，在赢得员工青睐的同时，吸引更多的优秀人才，从而实现以较低的人工成本获取丰厚的回报。
目前，企业中常见的非货币性报酬主要包括企业和领导的认可、实物性奖励、学历与发展的机会、旅游和休假奖励等，企业通过各种福利政策营造出想要传递给员工的企业文化，可以使员工与企业间具有更好的粘合度，让员工感觉他们是被企业尊重、认可和关怀的，从而培养员工对企业的自豪感和荣誉感，催化出员工的奉献精神。
（三）建立二级部门人工成本核算机制
在传统的用人管理模式中，二级部门只管向上级管理部门伸手要人，而把用人的成本压力完全抛给企业，由此反映出来的现象是，二级部门总是喊缺人，要求大量补充人手，而企业在付出了大量的人工成本后，经济效益却没有获得显著的提升。为了解决这一矛盾，在二级部门推行全成本核算机制势在必行。
以二级部门作为独立核算、自负盈亏的利润中心，参照市场交易定价原则，采用整体核算的方式，界定并统计部门的收入和支出情况，使工资总额与全面考核相挂钩，用以建立基于经济维度的激励机制，改善部门经济运行效果，激发内部成本控制意识和经营意识，从而以点带面，实现对企业级人工成本的全面调控和综合管理。
（四）提高人工成本使用效率
为了从相同的人工成本中获得更大的投资回报率，需要在全面识别人工成本影响因子的基础上，通过优化企业岗位设置和人员配置、创建全面薪酬管理模式，改进人工成本管控方式等手段，进一步提高人工成本的使用效率。
从国内外多个企业兴衰成败的案例中可以看出，是否能够把钱用到正确的地方，是否可以通过有效的手段最大化人工成本的使用效果，是决定企业成败的关键。只有当企业在激烈的市场竞争下，仍能保持清醒冷静的头脑，客观地了解和分析企业的优势与不足，集中力量解决那些影响企业发展的关键问题，优化和完善企业的运转模式，企业才能在越演越烈的国际竞争中立于不败之地。
三、加强航天企业人工成本调控与管理
航天企业的人工成本调控应以企业发展战略为起点，以市场为导向，推行全面预算管理，实现“企业发展战略—人工成本预算—绩效考核—人工成本兑现—效果评估”的闭环管理。通过预算管理，将企业经营目标层层分解落实到二级部门，二级部门再通过绩效考核将目标分解到个人，从而实现企业利益与个人利益的紧密挂钩。
加强预算执行过程的监管，落实绩效考核结果，通过实施效果评估发现薪酬管理体系中存在的问题和缺陷，并进行及时而有效的修正和调整，最后通过薪酬体系的不断优化和完善，为企业战略目标的实现提供有效支撑。
结束语
随着近些年来中国宇航事业的蓬勃发展，航天企业也逐步摆脱了传统事业单位本位主义的旧观念，逐步参与市场竞争，引入成本核算机制，优化和完善薪酬管理体系，加强绩效考核力度。这一系列的举措在帮助航天企业增强核心竞争力的同时，也推动着企业朝着健康良性的方面发展。
作为中国发展最为迅猛的宇航产业，加强全员的成本意识和忧患意识，使企业和员工具有相同的奋斗目标和价值取向，是企业得以持续、快速、稳健发展的保障。在竞争中谋发展，在发展中求完善，中国航天企业正处于一个发展的关键时期。为了保持并扩大中国航天产业的优势，我们需要同心协力、排除万难，在瞬息万变的国际市场竞争中抓住机会，直面挑战，用技术和实力占据国际宇航领域的制高点。
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1在科学、合理安排成本费用预算的前提下，优化财务预算管理
2在合理分解预算指标的前提下，优化财务预算管理
在确定预算目标后，预算部门要对目标进行分解，把预算目标分化到具体的小组，分化的目标也要与小组的工作量一致，避免工作量太大，在预算中容易出现失误。财务部门在预算项目的成本时，要考虑项目成本的两个方面，一方面是项目的可控成本；另一方面是项目的不可控成本。可控成本主要是项目需要的材料、电费等可以控制的费用支出。而不控制成本主要包括项目员工的工资等等。而在预算过程中的核心问题就是，如何做到财务与业务指标的无缝衔接。在预算生产成本前，需要汇总四个标准成本卡，这四个标准的成本卡，主要是材料成本、人工成本、固定制造费以及可变制造费成本。在对四个标准成本汇总后，才能进行成本预算。而对项目的成本预算其实就是预算这四个标准成本。预算成本后的实际结果要与标准成本进行对比，分析产生差别的原因，在花费多的地方要进行管理，控制资金的大量流出。在对项目的成本进行压缩预算时，控制成本的重点就是控制项目的材料以及项目的人工成本。
对材料标准成本的控制，它与材料消耗标准定额和材料标准价格有关。对直接人工标准成本的控制，它与标准工时定额和标准工资率有关，随着生产设备、工艺的自动化程度越来越高，标准工时定额也要相应下调。
3把握差异的分析和控制，优化财务预算管理
预算指标分解下达后，关键是如何执行的问题。一方面必须按照预算开展工作，对于成本费用，要尽可能杜绝无预算支出；另一方面适时的预算执行情况进行分析，及时采取措施纠正不利差异，使经营结果不至于偏离目标。同时财务科定时组织开展经济活动分析，通过分析对企业配备的人力、物力、财力使用情况进行分析研究，对企业经营成果和效益进行分析研究，以寻得更好的经济效益和途径，更好的优化财务预算管理。
4在协调成本与效率的前提下，优化财务预算管理
提高生产效率、保证利润最大化一直是企业生存发展的主题，而推行全面预算管理，为的就是更好地保证企业实现这一目标。所以，我们的财务预算管理必须坚持实事求是、保证重点、效率优先原则，要在客观分析内外部经营形势的基础上，统筹考虑安全运输、提高服务质量和实现发展规划的需求，积极稳妥地确定预算目标，并在预算安排中要充分体现提高效率、科学定额的要求，促进提升经营管理水平和经营效益。例如，我们的设备运用预算要充分体现出运输组织优化和设备效率提高，人力资源和劳动报酬预算，要充分体现劳动组织改革和劳动生产率提高，资金预算要充分体现资金利用率和资金周转率的提高等等。所以，我们的财务预算管理应该在成本与效率并重的情况下推行，不能只为降低成本而放弃效率，在降低成本与提高效率的关系中要综合评估利弊，只要是有利的事情我们就可以考虑。
［关键词］国有企业;全面预算管理;问题及对策
1国有企业全面预算管理的重要性
1.1有助于国有企业长远目标的实现
全面预算管理要求企业全员参与，包含企业所有经营业务，通过对预算年度经营情况的预测，可以及时了解企业经营状况，有利于企业发展的项目可以积极投入，不利于企业发展的项目可以进行收缩，合理规划企业发展方向，为企业长远目标的实现提供有力保障。
1.2有助于提高国有企业自有资源利用效率
全面预算涉及企业经营的各种业务，通过全面预算可以预测企业的营业收入、成本费用、投融资的增长情况，了解预算年度人员的需求，对企业自有的人力、财力等各种资源进行合理配置，使各种资源达到有效利用，有利于提高企业经济效益。
1.3有助于提高企业管理水平
1.4有助于国有企业控制经营风险
各预算执行单位将全面预算分解到每个月或每个季度，定期对预算指标执行情况进行检查，可以及时发现企业在经营过程中出现的问题，以便能够合理地调整经营目标，合理控制企业经营风险。
2国有企业全面预算管理中存在的主要问题
2.1对全面预算的了解不够深入
各执行单位或部门对全面预算管理的了解不够深入，以往的预算工作是财务预算，由财务部门负责编制、审核、汇总、上报等工作，之后的预算工作实行的是全面预算，全面预算的预算理念是全员参与，业务范围全面覆盖，管理流程全程跟踪，包含经营预算、专门决策预算、财务预算。在很多人眼里，全面预算与财务预算没有差别，由财务部门完成即可，与自己没有关系，领导也不够重视，导致全面预算管理流于形式。国有企业在具体实施全面预算时，即便是细化到每个项目，一般只涉及部门的每个明细项目的具体负责人，不可能是部门每个岗位的人都参与其中，如由综合办公室购买办公用品，那么办公费的预算就只能由购置办公用品的人员进行预测，若购置人员经常更换，或购置人员平时并不统计此类数据，预算能编制的准确吗诸如此类的费用很多，因此很多员工还不了解什么是全面预算，平时应该做些什么，怎么能够提高职工的积极性和创造性，为企业创造更多价值。
2.2全面预算编制过程中存在的问题
2.3全面预算执行过程中存在的问题
2.4全面预算考核中存在的问题
在国有企业中，企业绩效考核的定量财务指标主要是营业收入、营业利润、利润总额、管理费用下降率，很多细化项目并不在考核的范围之内，且考核的主要是单位负责人，对职工的绩效不产生影响。在考核时，只用绝对数或相对数进行考核不合适，将考核指标规定在一定的合理范围之内，分析产生差异的具体原因，及时采取有效措施，保证企业目标实现。例如汉江公司管理费用明细项目燃料费预算目标值为0.6万元，实际执行数为1.1万元，实际执行率为183%，属于严重超标准83%，此项目由于客观原因造成严重超标，不能单独用绝对指标或相对指标来进行考核，要对具体原因进行分析，才是比较合理的。又如财务费用预算目标值为－3.99万元，实际执行为－9.78万元，实际执行率为245%，此项目是因为利息收入较预算目标值增长较大，对企业来说是收益的增加，并不是费用的增加，当然是执行率越高越好，因此，对成本费用不能一概而论。企业对员工的绩效考核中，并不包含全面预算考核的内容，因此，员工对全面预算不会重视，不能提高员工的重视程度和积极性，阻碍了全面预算长远目标的实现。
3完善全面预算管理的对策
3.1树立正确的理念，提高对全面预算的了解
企业要加强全面预算的宣传工作，让所有职工都了解什么是全面预算，实施过程中应该注意哪些事情，全面预算的执行对企业起到重要作用。要求企业全体员工共同参与，树立正确的观念，提高对全面预算的认识，提高职工的责任意识，上下沟通、协调一致，顺利完成全年的预算目标。
3.2合理运用编制方法
国有企业要充分利用自己的资源，规范预算编制流程，合理地运用编制方法，提高预算的有效性。全面预算编制的方法有很多，要围绕企业战略目标和业务计划开展，全面预算要反映各单位实际经营情况，不能虚报、瞒报、多报、少报收入或利润，在编制预算时要综合运用合适的编制方法，使预算指标切合企业实际状况，要考虑企业的长短期目标，促进企业可持续发展。
3.3加强全面预算管理执行力度
3.4完善全面预算管理考核制度
国有企业应当规范全面预算考核流程，制定预算考核管理办法，对各单位预算执行情况编制预算执行报告，撰写考核报告并考核结果。对指标的考核要规定在一个合理的范围之内，健立建全企业全面预算考核管理办法，不仅能够对员工的行为进行规范和约束，也对全面预算管理起到一定的指导作用。还可以借鉴平衡计分卡管理模式，改进预算考核方法，采取多维度模式，选择合适的评价指标，既要考核财务指标，又要考核非财务指标，保持指标之间的平衡关系，为企业预算目标实现提供保障。
关键词：管理会计；会计师事务所；应用
基于我国国家政策引领下，联合或是兼并成为会计师事务所解决结构单一的主要途径。但是在对会计师事务所进行联合过程中，其业务水平显得较为滞后，组织管理的精细化并未适应当前时展。事务所通过联合扩大，在发展业务资源时，需要快速的提升管理效率，在应对组织结构扩增时而增加的经营风险。把管理会计运用到会计师事务所的经营管理中，对于会计师事务所发展具有推动作用。
一、管理会计在会计师事务所应用的现状
二、加强管理会计运用推动会计师事务所发展
(一)对于会计师事务所的发展目标实现具体化
对全面预算进行编制，是会计师事务所中各个业务部门所要围绕的成本、营业收入等需要满足业务水平，进而其分别进行目标确定，经过批准的预算规划，使会计师事务所与员工都可以充分意识到自身的需要实现的目标，依据此来安排会计师事务的整体战略目标，对于会计师事务所的风险降低具有重要作用。
(二)有利于事务所各部门之间的交流与协调
对于工业企业而言，因为全面预算是基于利润最大化来对市场营销进行规划的、材料供应规划、资金规划、生产规划等众多计划的最佳融和，因此，会计师事务所通过对预算进行编制，可以使其各个部门之间的规划进行有效协调，使事务所的整个计划体系互相衔接，基于此来提高会计师事务所的核心竞争力。
(三)有利于加强对事务所经济活动的控制
在对预算编制执行中，各个业务部门以及项目组都需要进行充分计算、分析，来对比预算与实际之间的不同，分析其原因，同时要应用有效措施来对其加以纠正，使日常中的经济活动与业务活动有效的控制在预算的范围中。除此之外，有了预算作为参照，在对业务支出进行审批时主要目的是对事务所的管理者缩短审批周期，增加经营效益奠定基础。
(四)有利于激励机制的顺利开展
会计师事务所中的员工在晋级上通常是基于业绩与年限来作为主要考核依据的。主要是利用全面预算的执行状况作为实际业绩考核以及晋级的主要参照，基于此可以使评价机制更加健全。通过对预算的执行力度进行全面剖析，有利于业绩考核以及奖惩机制的量化考核，对于员工的控制与鼓励也起到一定作用。
三、管理会计在会计师事务所实施时需注意的问题
(一)构建预算管理组织机构
(二)充分运用全面预算的编制方法
因为会计师事务所的独特性，可以运用上下结合的程序，对于一些极小的业务可以应用较少的工作人员，在业务部门的内部就可以对预算进行合理确定，而较大的项目需要事务所的内部人员共同解决，这便需要有效的交流与协调，基于此来确定项目预算。选择正确且合理的预算编制方法是确保预算可行性与科学性的基础，对于预算进行编制的方式有很多。比如弹性预算、固定预算、定期预算等。这些方法的存在都有属于自己的特性，在进行编制过程中，复杂程度都是各有不同的。会计师事务所需要依据自身实际情况，来确定预算编制的方法。
(三)改善会计师事务所预算管理的基础工作
1.明确事务所发展目标对于发展目标进行确定，是实现全面预算的前提条件，为了加大事务所的人力资源管理力度，需要对事务所的资金进行统筹管理，基于此才会有效的实现事务所的战略发展目标。2.确定费用开支标准各项业务的开支标准是事务所衡量预算指标的基础，会计师事务所需要构建合理且规范的费用开支标准。事务所主要支出的是人工费用，构建有效的员工薪金制度是合理控制人工成本的前提。3.完善预算管理机制对全面预算管理彻底落实在应用中，同时要将其经济利益发挥到最大，事先需要建立一套满足事务所发展的管理机制。事务所需要将预算管理机制当作事务所中的整体管理制度的核心，改善预算管理机制是保障全面预算管理全面实施的基础，进而有效提高会计师事务所的经济效益。
四、结束语
会计师事务所提升核心竞争力，是我国市场经济增长的核心因素，也是企业规模不断扩增的基础。会计师事务所的前进不能只是对其业务水平进行规划，需要加大对事务所的内部协调管理工作力度。基于全面预算的角度进行管理，再到人力资源会计管理以及责任中心考核等，是强化会计师事务所内部管理的主要方法。从完善预算管理制度、确定各项费用开支标准、明确会计师事务所的发展目标等方面进行全面控制，进而提高会计师事务所的服务质量。
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关键词预算管理存在为难题改进
一、预算管理的现状及存在问题1.1预算管理的现状目前预算管理一般由负责财务的副总裁负责，由财务总监具体组织实施，财务部安排专门会计人员落实日常预算编制、考核、分析工作。各部门的负责人是预算的直接责任人，对本部门的预算执行情况负责，并对其差异情况做出解释说明。预算管理的组织架构为三层，就是总裁―>副总裁―>部门经理。而财务部只在这三层中间在做组织、安排及预算汇总工作。
预算编制是从销售开始，根据市场部的销售预算，由物控部提出生产计划预算各材料需求预算。而生产部、品质部、工程部则再根据物控部提出生产计划编制生产成本预算、部门人工及费用预算。其它行政和财务等管理部门只编制本部门费用预算。公司的生产设备投资预算全部由市场部来编制。最后，财务部汇总各部门编制的年度预算报表，并负责完成整个公司的年度财务预算。企业一般预算编制是以12个月为一个预算年度，在上年度10月开始按月编制下年度预算，经过总裁审批后在下年度1月份开始实施。预算执行过程中，每日的开支由财务部的预算会计负责审核。预算会计根据总裁批准的年度预算，对各部门的开支申请进行审核，确定是否存在预算超支，并在超支情况下报请总裁审批。经过财务审批，属预算内的费用开支的申请才能进行列支。每月由财务根据帐务数据编制预算差异报告，并分发各部门，由各部门负责解释。1.2预算管理存在的问题1.2.1预算管理组织架构体系不建全。
1.2.4预算管理制度流程不清晰，有待规范。
主要表现在公司没有建立相应的激励制度，没有根据预算标准考核责任部门和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩，缺乏应有的激励机制。这使得预算控制流于形式。到最后预算管理几乎成了“鸡肋”，管理层面对每月的较大差异，以及各部门各种理由的解释毫无办法。只是照例每月财务编制一份预算差异报表了事。1.2.8预算管理控制手段较落后，耗时耗力，效率较低。
预算控制手段上，现在完全是靠人手用Excel对每日的部门开支申请进行归类汇总，并将汇总的累计数与预算数进行同期对比，并审核该部门当次申请是否超出原定预算，并根据超出情况按流程做出相应处理。管理控制手段上较落后，工作耗时耗力，并且效率较低。
二改进预算管理的建议
(一)完善预算管理组织架构
1、建立起从“公司高层”“基层部门预算员”的三层组织架构体系，明确各架构人员的分工与责任，充分调动各部门在预算管理中的主动性。财务部门在预算管理中只是一个具体的监督执行部门，主要发挥督促和指导各部门预算工作的作用。
3、中层部门负责人在预算管理工作中的职责是要详细了解预算编制、执行、考核的过程。清楚每项预算开支的来龙去脉，在日常预算执行过程中自主进行监督，并对出现的预算差异做出合理解释。
5、设立预算管理委员会，它的人员组成应是公司高层，由公司预算总负责人来领导，具有一定权威性。预算管理委员会职能贯穿协调整个预算管理工作，并使各部门就基础假设达成一致。它的工作重点是预算指标确定、业绩评价和激励机制建立三个方面。预测批标数据必须经过预算委员会的论证审批，否则不能接受。
(二)加强预算参与人员的培训
预算参与人员的培训应当针对不同架构人员进行不同要求的培训。（1）针对公司高层，主要是针对预算管理目标、预算管理的流程、预算的执行控制过程、预算的指标对整个预算的影响方面进行培训；（2）针对公司中层部门负责人，就要针对该部门的预算编制、费用开支项目归类等，以及如何及时进行预算控制进行全面详细培训；（3）针对基层部门预算员，不但要培训前述中层部门负责人的内容，还要特别针对各表格如何填写，日常工作中如何辅助部门负责人进行预算控制方面进行培训。(三)选用适当预算编制方法，确定合理预算指标，通过科学的方法来提高预算编制的可靠性。
1、不同预算内容应选用不同预算编制方法，既要避免过繁过细，又要避免因循守旧。
2、关键性预算指标的确定。
3、采用概率预算提高预算值的准确性。
(四)建立规范的预算管理制度流程
公司应进一步完善预算管理流程和制度，从预算编制、预算执行、超预算控制、差异分析到预算调整都应有规范的流程和制度来参照，做到有章可遁。有了规范的预算管理流程和制度，不但可以减小部门之间相互推诿，而且可以提高预算管理的效率。在执行过程中不符合预算规定的部分，应通过制度规定的程序，通过相应权力的人员审批才能准许发生，明确责任。
(五)完善信息反馈机制，加强预算执行过程监控
1、预算执行信息反馈。
2、超预算开支控制与审批。
应建立超预算控制流程，规定不同超支内容、金额来划定不同审批权限。如：属于办公费用内容的，在多少金额以下，负责该部门的副总裁就可以审批，而不是不论事情大小都全部报批到财务副总那里。这样不但可以有效的控制预算的执行，而且提高了管理的效率。
3、预算差异分析与评价。
4、外部控制与自我控制相结合。
在预算控制方面，不但要加强外部控制，而且要提倡自我控制。只有部门自我控制意识提高，才能在部门基层提高预算执行的效率，从而减少后续超预算时还要经财务审核，再到超预算上报审批等程序的运作。整体提高公司预算管理的效率。
(六)完善预算考核方法，正确区分考核对象。
1、固定资产投资的考核。
固定资产投资预算的包括基本建设项目预算、技术改造预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。大多数情况下，固定资产投资预算是管理层做出的，有时也可能是生产部门为了提高生产效率或产出量而做出的设备改进或技术改造投资预算。如果固定资产投资是管理层做出的，考核的对象就是管理层，而不是使用设备的生产车间；同样，如果设备改造投资是生产部门提出的，考核的对象就是生产部门。固定资产投资预算的考核是对预算单位的资本投资回报效率做出的评价，增加对固定资产投资预算的考核，能督促责任部门提高公司资金使用的效率。
2、生产成本的考核。
生产成本的考核不单单只是考核成本降低一项，实际考核的内容还包括材料采购成本考核，材料耗用量的考核，生产报废率的考核，单位产品产出工时的考核等等。针对不同的考核指标，需要考核的责任部门是不同的。
3、人工费用的考核。
人工费用的考核不只是针对人工费用总量的考核，还包括对产品产出工时的考核。直接工人的生产效率越高，生产车间需求的直接工人人数就越少，单位产品耗用的人工成本就越低。人工费用的考核不仅只是考核一个人工成本总额，还要详细到考核直接人工效率，辅助工人占直接人工的比例等辅助指标。
4、其它费用开支的考核。
其它费用开支的考核主要是要划分清楚可控因素与不可控因素。有的费用针对这个部门是可控的针对另一个部门可能是不可控的，而且影响费用大小的因素有很多。
(七)建立激励机制，将预算管理与绩效管理相结合
建立激励机制，并将预算管理与绩效管理相结合不仅是确保预算管理落实到位一种有效手段，也是为了对员工实施公正的奖惩，以便奖勤罚懒，调动员工的积极性，激励员工共同努力，确保企业战略目标的最终实现。在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工参与预算工作，培养他们主人翁的意识，不给员工造成一种强加的感觉。
1、实行股权激励机制，对有突出贡献的管理人员和员工给与一定股权奖励。