客户，是每一个商业项目生存、发展的基本条件。没有客户，就没有项目，而非没有项目就没有客户，这一点是讨论的基础。
客户的选择和发展决定了项目发展的层次和水平，那么，怎么样选择适合自己项目的客户？
本人从看过的众多项目中总结出来一些规律供大家参考。
一、森林和树木的关系
首先，是森林和树木的关系，我认为这是找客户的方法论。
毛泽东在《矛盾论》中说过：看问题不能“只见树木，不见森林”，应该要看到问题的本质和全局。这里借用伟人的话说寻找客户的方法论。
现实商业项目中，我们很多项目往往就只是看到眼前的这几个需求。
比方自己的某某熟人、谁谁前同事、原来的一些关系户，他们需要什么，然后就将他们当作客户。
这种情况，他们可能只是找到了生存性订单的客户，但是，单靠几个熟人的生意当然不是企业长久生存之道。
那么，正确的姿势是什么？我认为正确的姿势应该是“先看森林再看树木”。
这个“树木”就是你的客户，那这个“森林”是什么？
这个“森林”是你这个企业所处的产业链。不得不遗憾的说，我们现实商业形态中，大部分的企业都没有产业链分析意识。
产业链是产业经济学中的一个概念，是各个产业部门之间基于一定的技术经济关联，并依据特定的逻辑关系和时空布局关系客观形成的链条式关联关系形态。
这个概念比较复杂，实际简单的来说就是，你这个公司上游给你供货的是些什么人，下游你卖东西的是什么人。
大部分时候，下游就是你的客户。
那为什么要知道产业链的上下游？
我们知道，任何一件事物，他一定是居于世界的某一个位置，这个位置决定了他是什么一种形态，具备怎样的优势和劣势。
比如说汽车工业中的零部件厂家，上游是原料厂家，下游是整车厂。选择做什么零部件很有学问，做A零部件可能很挣钱、做B零部件可能很不赚钱。
有个汽车零部件巨头叫博世，他的门类很多，大部分整车厂在这家公司面前是没有溢价能力的（汽车工业一般情况下整车厂极其强势，拖你个十个八个月账期那不是事儿）。
为什么？
答案是，他选择的点都是绝佳的点。
上世纪六七十年代的石油危机催生了汽车省油的巨大需求，因此，主打家用省油的CVT变速箱发展迅速。博世公司抓住了这个机会，找到了这个产业链中的一点，做CVT变速箱中间的钢带。
从那时到现在，博世钢带的专利影响了整个CVT变速箱行业的发展，目前博世在这个市场有绝对的话语权，占比在80%左右。
这件事换到我们很多项目中会怎么做？我看到的大部分项目，他们会只看CVT增长这棵树，拼了命做CVT整机，美其名曰“抓住机会，做大做强”。
但是现在这个时代，早已经不是吹气球泡泡、搞单一复制能成事的时代了。必须要先见“森林”，再找“树木”，用巧力定位自己的客户。
二、大客户和小客户的关系
第二是客户的大与小的关系。
我们在选择客户的时候一般会有客户大小之分：大客户拥有大的订单，但可谈判空间有限，付款周期较长；小客户比较在意价格、订单金额有限，但议价能力尚可，金额较低情况下付款方式较好。
个人认为，就全局来看，以中小客户为主要组成部分的客户结构较有利于企业长期的发展壮大。
这样的客户结构，有两方面的好处：
较难形成对单个客户的依赖，客户本身变成竞争对手的可能性也是比较小的（有些行业由于特殊的原因和一些客户需要转型，客户很多时候成了公司的竞争对手）；由于客户是分散的，公司产品的供给逐步会在市场上居于强势地位，逐渐形成局部卖方市场。
我们熟知的巨型公司如阿里、百度这些起步都是以中小客户为主要的结构。
然而，这个又并非绝对的教条。
第一种情况，有些行业本身只有可能是大客户，这个是天然属性；
第二种情况，中小客户无法满足公司行业地位和市场需求，开拓中小客户的单个成本大大高于其创造的收益；
第三种情况，有些行业，每一个客户需求很小而又比较分散、个性化强。
虽然客户具备中小型化又众多的特征，但远远不如开拓那些具有行业代表性的大客户，然后以这个大客户作为示范效应进行推广来得更好。
在处理大小客户结构间相互关系的原则上我想我们要坚持“三个有利于”原则：
第一，是否有利于建立公司在某一个领域或某一个行业的领先地位。
公司要长远发展，需要依托于一个行业，依托行业就要建立在这个行业的中长期影响力。
第二，是否有利于目前单位人均效能最大化。
每一个公司都有自己特定的人员结构，比如有些公司以营销人员为主，另一些公司以技术人员为主。只有当目标任务和人员结构较为匹配的时候，单位人均效能才会更高。而只有实现了单位人均高效能，公司才能往更好的方向发展。
第三，是否有利于企业获得更好的现金流。
一个公司能做多大靠的是定位是否准确，执行是否到位等诸多因素。但是死不死那就只有一条，资金链断裂。
现金流毫无疑问是公司生存的底线，在选择客户时一定是要将能否进行现金流优化考虑在内的。
大客户一般账期长，小客户账期较短，如何在这两者之间取一个平衡，这是经营管理团队需要慎重考虑的问题。
要做到这一点，必须要做的功课就是对客户进行信用进行分级。这个有机会在别的地方再讲，不赘述。
现实是我们很多企业根本就无这套机制。
三、客户的多与专的关系
作为职业投资人，我们经常能碰到这么一种情况：
当我们去跟某个项目谈的时候，他们往往会告诉我们，某某投资人告诉他要做某一个领域的单一客户，做专做深，叫做“做一厘米宽，一公里深”。
前期受定位理论等影响颇深的我之前也是这么认为的，一定要做最专业的事情，做到别人无法复制。
当然，到现在，这个信条我并不认为是错的，只是随着看项目经验的增加，我发现这个发展过程不是单一直线的发展。
这个理论也有它适用的场景和变量。
一般企业在发展初期，需要的是生存性订单，将这个事情做下去。
比如前同事、前领导介绍一个什么项目给做了，一笔生存性订单有了，兄弟们的工资有了。慢慢地，客户越来越多，就这样，公司进入了小康水平。这个时候，很多公司就定格于此了。
比如一些做软件或者解决方案的公司，往往就是如此。一年几个项目、二十号左右的人、一两百万的利润，好像是小康水平了，但实际上并没有发展。
为什么没有发展？因为客户没有做专做深，形成竞争力。
为什么没有做专做深？因为这些公司患上了项目依赖症和走出舒适区恐惧症。
生存性订单的时候靠的就是那一两个项目，然后，慢慢的路径依赖，不去想是不是能形成自己的竞争力了。
做专做深实际上需要两个方面的准备：一是创始人要有发现这种以点带面机会的能力；二是要放弃某些现在做的一些业务，倾注资源做集中投放。
这两点看上去容易，实际上我们遇到的公司很难做到。
首先，洞察力很多创始人就没有或者已经丧失。
老祖宗有句话叫“生于忧患，死于安乐”。公司只有生存性订单的时候，创始人们是夜夜睡不着觉，想着法子要突破的，洞察力那时可能是巅峰。公司稳定了，日子慢慢好过了，这些创始人在干什么？陷入琐碎的经营事务中，无法自拔，这样往往是很难洞察到大的机会到来的。
其次，如果说洞察力是创始人自我革命难，那放弃某些业务、倾注资源做某一方面，这对很多创始人和公司来说就是公司革命，难上加难。
为什么？这是因为人们已经习惯了某种行为方式，拥有了某些方面的利益，要变革这些需要较高的领导水平。
俗话说，“触动利益比触动灵魂还难”！
总而言之，在客户的多与专这个问题上，个人认为公司管理团队应该坚持发展的观点看问题，一切以形成自身核心竞争力为目标，不断探寻做专做深的能力和方法。
客户的话题是每天都会摆在每个创始人办公桌上的，既有过去，也有未来。没有固定公式，但有自然规律。
我们只有将自身和客户放到商业和产业的大环境中去，不断寻找属于彼此的最佳位置、不断调整与大环境的各种关系，才能不断成长壮大、持续发展。
作者：张奕，任职于麓谷资本，拥有11年一线直投经验，欢迎创业者及FA机构发送BP至win4372@163.com。
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