宋志平：两个世界500强是怎么做出来的？
近日，中国建材集团董事长宋志平在波士顿作题为“中国式并购与整合”案例演讲。他表示，“无论是在北新建材做厂长，还是在中国建材做总经理，亦或是到国药做双料董事长，都是企业遇到了很多困难，我就出场了”，“其实能够救这些企业的是市场改革，如果没有市场改革，不管建材也好，不管国药也好，这些企业可能都不存在了”。
教授名片
宋志平：浙江大学管理学院启真实践教授，中国建材集团有限公司党委书记、董事长，中国上市公司协会会长。
以下为演讲实录：
今天特别高兴来到哈佛商学院和大家一起进行交流，非常感谢哈佛商学院的安排，非常感谢鲍沃教授，非常感谢在座的各位同学和朋友们，大家一起来听我交流。
1、我40年企业经历分几个阶段？
我学的是高分子化学专业，1979年大学毕业来到北京，没想到会被分配到一个建材厂，我觉得是来北京的大门进对了，小门进错了，怎么来到建材了。从那时到现在做了40年，一直做到今天，现在回想起来，当年这个建材的小门也进对了。我从23岁到今年63岁，在企业整整工作了40年，这40年里实际只做了一件事，就是做企业，做中国建材，就在这个企业一直做。我的人生经历可以分为几个阶段：
第一段，我在一个工厂工作，这个工厂叫北新建材，现在依然是一家很好的上市公司，全球第一大石膏板公司，去年效益20多亿元，效益非常好。我在那里工作23年，从技术员、销售员，一直做到厂长，厂长做了10年。
2009年到2014年之间，我同时做了两个央企的董事长，既做建材的董事长，又做国药的董事长，我做双料董事长做了5年，我的工作经历大概是这样的。
2、两个世界500强怎么做出来的？
我每一次出场，无论是在北新建材做厂长，还是在中国建材做总经理，亦或是到国药做双料董事长，都是企业遇到了很多困难，我就出场了，所以我有时候常想这就是人生的宿命。我很羡慕有的人，每次都是锦上添花非常顺利，可我的经历都是从困难做起，我们老讲“一份汗水，一份收获”，而于我是“十份汗水，一份收获”，企业做到今天也整整做了40年。这40年里有什么样的收获，就是做了两个世界500强。
17年前，中国建材收入不足20亿元，去年做到3500亿元，国药从我2009年去的时候收入360亿元，做到2014年离开时2500亿元，去年达到4000亿元。2011年建材进入世界500强，2013年国药进入世界500强，我当时一个人做两个集团的董事长，这是我和两个集团总经理去领奖时的照片，上面这张照片其实很有意义，是一张具有里程碑意义的照片，象征着中国企业的发展。大家知道，29年前中国的世界500强企业只有一家，去年有120家，美国有126家，今年的情况怎么样我还不知道，相信今年中国又会增加几家。
3、做企业如何成功的？
过去40年，中国企业发生了翻天覆地的变化，但这个变化是如何发生的，这里面的内在原因到底是什么，其实人们并不一定完全清楚。比如我在的企业，大家经常会问到，“宋总是一家央企领导人，他的企业是不是垄断，他的企业是不是靠国家力量去做大？”今天我坦率和大家讲，其实每一次我都是在企业困难的时候出场，17年前，也就是2002年我做这家公司一把手的时候，就在我上任的主席台上，办公室主任跑上来给了我一份文件，是银行冻结公司所有财产的通知单。大家问那时候公司有多少资产，当时这家公司是资不抵债，收入只有20亿元，我是在那样一个背景下做的总经理。通过17年的努力，中国建材发展成为一家全球最大的建材企业，这是不容易的。
大家问，“您是怎么做到的呢，怎么才能有这样的成功？”我想和大家说，其实得益于这些年的改革。有时候大家会问，“企业怎么发展起来的？”很多人说是得益于吃政府的偏饭，其实并不是那样。中国不少国有企业在第一轮进入市场的时候打了败仗，跌得鼻青脸肿，不少企业在市场竞争中倒下了，大量员工成为下岗职工回到家，经历了一场非常严酷的市场化改革。在这种严酷的市场化改革中，也有一些企业站立起来，勇敢地迈向市场，成就了今天一些发展很好的国有企业。中国建材国有资本只占25%，社会资本、非公资本、股民资本占75%。我常和大家讲，其实能够救这些企业的是市场改革，如果没有市场改革，不管建材也好，不管国药也好，这些企业可能都不存在了。为什么和大家讲这些，因为一些媒体、专家其实并不完全了解这其中的过程。前些日子，我和世界银行一些专家也讲过这些道理，中国国有企业能活到今天，能够发展壮大，完全是因为改革。
4、大家喜欢水泥吗？
前天我在世界银行给世行官员们演讲时提到，“不管你们大家喜不喜欢水泥，反正我现在很热爱水泥，因为水泥是一个好东西。”人类制造铜有4000多年历史，制造铁有2500年历史，制造水泥却只有180年历史，180年前其实没有水泥。你去看巴黎的建设是用石头的，没有水泥；圣彼得堡这样的城市也是没有水泥，是用石头垒起来的；中国故宫也没有水泥，是用砖头垒起来的。但水泥发明180年以来，为我们城市的基础建设提供了巨大支撑，或者说今天如果没有水泥，无法想象我们中国的生活和城市建设会是什么样。因为美国的建筑用不少木材、钢材，但在中国我们大量使用水泥，因为中国的木材不多，铁矿砂也主要靠进口，但做水泥用的石灰石遍地都是，中国是富煤国家，煤是烧水泥的主要燃料。中国改革开放以来的建设基本是靠水泥，比如港珠澳大桥的建设、深圳等这些城市的建设都离不开水泥。去年全球使用水泥41亿吨，中国用了22亿吨，如果离开水泥，今天我们的建设将寸步难行。
今天我们讲“一带一路”，其实“一带一路”建设首先要做的还是水泥，“一带一路”要做的有两件事，一是城市化，二是工业化。无论城市化还是工业化都需要基础建设，我们讲“要想富，先修路”，这些都要靠水泥。过去我们常讲“兵马未动，粮草先行”，“一带一路”建设的“粮草”是什么？就是水泥厂。刚才大家看到地图上那么多水泥厂就是由中国建材建设的，也就是说在“一带一路”之前，中国建材布局了大量水泥厂，这就是中国建材所做的工作。
5、时代背景：从短缺经济到过剩经济
首先，我想讲讲有关中国经济和市场化的过程。40年前中国是短缺经济，水泥每年的产量只有7000万吨，不到1亿吨。随着改革开放40年的发展，到今天中国几乎所有行业都出现过剩，水泥也一样。我刚才说中国去年卖了22亿吨水泥，可大家知道中国水泥的产能是多少？是35亿吨，过剩了这么多。其实不仅是水泥，中国很多工业都是这样，也就是说以前我们老讲“后工业化”，其实我们不知不觉已进入“后工业化”时代，几乎所有制造业都过剩，水泥就更为严重。水泥这种产品属于短腿产品，不适合长途运输，合理运输半径约200公里；不可存储，存储期只有3个月。如果过剩，就会带来一系列问题。我刚当中国建材总经理的时候，很多人让我去做水泥，其实我之前并没有做过，但我认为大家说得对，应该去做水泥。我去筹备香港上市，资本市场问到，“宋先生，您真的要做水泥？”我说，“我要做水泥”。大家就说，“第一，您做水泥，公司有钱吗？第二，宋总懂水泥吗，凭什么做水泥？”其实这不只是大家关心的问题，也是我内心经常问自己的问题。水泥是重资产投资，任何一个水泥厂都需要10-20亿元的投资，当时那样一个穷困潦倒的企业如何去做水泥，这就是我面对的问题。
但我看到中国水泥行业“多”？严重过剩、“散”？集中度很低、“乱”无序竞争的现状，这就为我们提供了做水泥的机会，就是后来联合重组的机会。上世纪初，美国钢铁有2000多家，当时也是打乱仗，和中国水泥行业差不多，老摩根先生发起了重组，重组了美国65%的钢铁。在那种情况下只能去重组，一定要有人振臂一呼，联合起来才能解决问题，这也是企业成长的机会。全世界大多数大企业都是靠一路重组发展起来的，但在中国还不能简单用“并购”这个词，中国人不喜欢听到“并购”，一般人会认为“你怎么把我并购了”，所以我们找了一个合适的词，叫“联合重组”，我们重组每家企业之后，都会说要强强联合，用这种大家感情上容易接受的方法。
市场竞争是有效率的，但市场经济又是过剩经济，市场经济并不是完美的。市场经济是我们现在选择的一种方法，由于市场经济的无序和过剩，过去我们采取过计划经济，但计划经济变成了短缺经济，因为效率很低，所以我们回过头来又选择了市场经济。
6、必由之路：以大企业之手整合市场
市场经济有一特点，一定是过剩的，围绕过剩该怎么做？我们以前采用的是凯恩斯主义。我们用投资来拉动，不停地来消纳过剩的量来满足充分就业，让工厂不要倒闭。我们讲“三架马车”，投资、出口和消费，“三架马车”中只有投资政府说了算，只有投资来得最快。过去这么多年，经常是“面多加水，水多加面，然后再去加水，再去加面”，我们的盆就这么大，终于有一天盆里的面和水都加满了，手都进不去，这就是今天的现状。供给侧结构性改革就是要拿出来一点面和水，手才能下得去，才能和好面。我们有时也讲，市场经济有一只看不见的手在后面操纵，政府是看得见的手。市场出了问题，既不能简单靠看不见的手，也不能让政府直接下场去做，那么由谁来做？就应该用大企业之手，由大企业在市场进行一定的整合，形成几个大企业之间的良性竞争，解决无序性的问题。
产业有两种，一种是服务型和普通制造型的，这些在竞争中比较成熟，比较理想；另一种是基础原材料，像钢铁、煤炭、水泥是重资产投资，占有大量资源的行业，让它们恶性竞争，关掉钢铁厂、煤矿、水泥厂，是比较大的一件事情，因为会影响到银行、会影响到就业、会造成资源和资产的巨大破坏。那怎么解决呢？最好是大企业负责任地把它们联合起来，让产能有序退出，这样可以保证银行的贷款，减少工厂的倒闭。全世界大的重组，银行都站在后面。我们每次的重组，银行也都会非常高兴给我们站台，为什么？因为不这么做，那些小工厂贷银行的款会颗粒无收。宋总来了，愿意重组，愿意承担这些贷款，愿意今后慢慢归还这些贷款，银行自然非常高兴。全世界大的重组，都是财团银行在后面支持，大企业的职能就是要在行业无序竞争和过度竞争中帮助市场解决问题。市场竞争是一个好东西，但并不是所有竞争都是好东西，良性竞争才是好东西，恶性、无序、过度竞争是坏东西，因为它会造成秩序的破坏。
7、深化改革：混合所有制“四两拨千斤”
大家也有人问，“宋总是怎么做的，到底用什么办法去重组，钱从哪儿来？”？重组之前大家问到，“宋总，您要重组，钱在哪儿？”，重组过程中很多人问，“宋总，您有钱吗？”，直到今天，还有人问我，“宋总，您借了多少钱？”因为没有钱做不了这些事，因为重组水泥需要花太多的钱。那么我用了什么样的方法呢？我用了一种资本上混合所有制的方法，也就是企业做起来是用资源上的重组，资本上用了混合所有制。
刚才开始时我就讲到，中国建材国有资本只有25%。这25%还是这17年企业赚的钱，因为17年前企业没有资本，这17年赚了500亿元，然后又吸收1500亿元社会资本，有了2000亿元，这2000亿元又配了一些贷款，形成了中国建材6000亿元的总资产，我是这样做的。大家问到，“中国建材是如何把这些民营企业引进来的，民营企业都这么精明，凭什么跑到你这儿来？”我也要回答这个问题。我当时到中国建材当“一把手”，在主席台上接到的就是银行冻结资产的通知书，有时现实比戏剧还要戏剧化，编电视剧都很难想到这样的情景，只有现实中才能产生。我也在想央企到底该怎么做，苦思冥想，想出四个字“央企市营”，这四个字把企业给救了，解决的是企业发展的事情。
虽然中国建材是一家中央企业，但是在充分竞争领域的国企，你做得好，乐观其成；你做得不好，就被市场淘汰。这样的一家企业，唯一的道路就是要迈向市场。大家一定会问，“央企市营”是什么内容呢？
“央企”是指作为一家国家企业，承担着经济、政治和社会责任。
“市营”我当时想了五条：第一，混合所有制，要进行股份制改造，要吸引社会资本；第二，规范的公司制；第三，推行职业经理人制度，否则没人好好干活；第四，建立很好的内部机制，这方面要学民营企业；第五，按市场规则公平竞争，也就是我们今天讲的市场竞争中性原则，这是我在17年前想的，中国建材是一家央企，愿意在市场中和民营企业、外资平等的竞争，不要等靠要，不要吃国家的偏饭，要靠自己的本领，不然赢了大家说是靠国家，输了大家说活该，国家企业他还输了，总之怎么也不好。现在“竞争中性原则”这个词很热，国企要竞争中性，其实我17年之前就按照这个思路去做的。《财富》杂志听到了这件事情还采访了我，我系统给他们讲了什么叫央企市营，为什么央企要市场化经营。
2013年我在成都的财富大会上有场对话，主持人史蒂芬·罗奇先生现在是耶鲁大学的资深教授，过去是摩根斯坦利的首席经济学家，那场对话叫“国企和私企”，这在当时是很敏感的话题。还好罗奇是一个思想家，他上来就问我，“宋先生，我想问问您，你们中国的国企现在做得不错，还很有活力，是不是得益于20年前那场上市改造？”？我说，“罗奇先生，您的问题就是答案，我们20年前被逼无奈，当时就是为了找钱去上市，但是没想到上完市以后深深改变了我们内部的体制，我们从过去国有企业变成一个上市公司，变成一个公众公司，变成了一个有社会股东、有股民的公司。”
上完市以后我说了一段话，说起来是1997年北新建材上市的时候，当时媒体广泛地登，宋志平讲“上市妙不可言，但上市苦不堪言”。
妙不可言是什么呢？突然拿了一张支票，这么多钱从来没见过，我用小数点去数，数完以后我说给我复印一张，我要留存下来，我没见过这么多钱；我又说了一句话，“希望十年以后我再发一次股，后面能多一个零。”有些话又被我言中，过了十年，中国建材在香港上市的时候就在后面多了一个零。
为什么我讲“苦不堪言”？因为上完市后，股民进来机制就要改，不能像传统国企那样，这个机制改也不容易，传统的国企要变成一个满足于股民要求的国企，要进行脱胎换骨的改变。不知道你们是否认真理解过什么叫脱胎换骨，如果手上有一个小伤口，我们都受不了，还要脱胎，还要换骨，确实很难受的，所以我讲苦不堪言。恰恰是苦不堪言，经过了这样的历练，企业实现了凤凰涅盘式的新生，企业市场化了、上市了，被混合所有制了，这个经历对国企来讲非常重要。
上市就要去找投行，一说上市，投行都很踊跃，来了以后很高兴，但看过公司财务报表都走了，他们说，“宋总要上市，好像上不了”，好不容易找到摩根士丹利，摩根做到半途也不来了。那个时候我们有一个上市班子，我每个月就要给他们讲一次话，就像今天和大家这么讲话一样，我说，“我们肯定能上市，香港那些上市公司我了解，我们上完市在那里面不是最差的，最起码是中等甚至偏上，我们缺的只是那张门票而已，我们的任务是拿到这张门票。”果真像我想的那样，我们到香港上市受到热烈欢迎，因为大家觉得中国经济正在快速发展，中国建材的概念不得了，中国建材宋志平讲一个故事，说要变成世界水泥大王、要重组中国的水泥，所以大家就都举了赞成票，公司股价从发行价2.75港元，最高价格涨到39港元，大家都支持，拿到钱之后就去收购。
有一次我在新加坡碰到一个投行负责人，他说，“宋总，您挺有意思，先给我们讲故事，然后您公司的股票就升了，升完以后就发股票，回到北京就去完成您的故事。”我说，“您讲得很对，我就是这样的，这有错误吗？”我回到香港和另一家投行负责人讲，我这一次到新加坡有一个人问到我这样的事情，香港这位投行负责人和我说，“宋总，您讲得很对，就是这么做，资本市场就是这样，大家买的是好的概念。”但是，我拿的那点钱和收水泥比毕竟还是杯水车薪，只是“药引子”，怎么做呢？我要收购那么多的水泥厂，没有那么多钱，就想还是混合，让收的这些民营企业留一点股份给他们。
我当时正读一本书，是奈斯比特的《定见》，《定见》里有一个观点，要变革必须端出“牛肉”来，也就是说你要变革，好处是什么？我想我要收购这么多民企，我有什么好处给他们呢？我必须先想清楚了再去讲。我想清楚了“牛肉”是什么，我有“三盘牛肉”：
第一，公平定价。虽然我是国企，你是民企，我不但不欺负你，还要给你点溢价。我有一个“老母鸡”理论，如果这个鸡下蛋，我会多给两个月的鸡蛋钱，后面下的蛋就归我，这就是我的简单理论。如果是公鸡、肉鸡，那就得斤斤计较，但如果我收的是老母鸡，就用不着非要这样，所以公平定价，让大家觉得舒服。
第二，给民企留30%的股份。以前你是100%，可是你打恶仗，像浙江这个地方，水泥从每吨400元打到200元，人人都亏损。但是我和你合作，虽然你只留下了30%的股份，但一方面你拿到很多钱，今后还会分到很多钱。想想是这个道理，与其100%老赔钱，不如30%赚点钱。
有一次，一位原建材局的老领导在飞机上对我说：“志平，我这一次去南方，大家说不能见到宋志平，如果见到宋志平，他跟你说20分钟，你就得跟着他走。”我说：“我也不是神仙，他们也不是小孩子，给块糖就跟着我走，一定是说这个事情是对的，而且说到了他们的心坎上。”我的重组其实就是这个方法，就是一个互利多赢的方法。我们重组了上千家企业，到现在有9个区域性的水泥公司，有5.3亿吨水泥，形成了世界最大的水泥公司。去年我们赚了不少钱，像我们的南方水泥这家公司税后利润赚了100亿元，大家想想做什么生意能税后利润赚100亿元呢？大家现在讲得多的互联网新经济，其实，实体经济做好了，效益也会蛮高的。就像水泥，大家都忘了它，没想到一个公司一年就赚了100亿元。
我讲这个故事，是因为我在重组里面用了混合所有制。混合所有制是个好东西，现在中国正在开“两会”，这次“两会”李克强总理报告里写的是“积极稳妥推进混合所有制”，去年写的是“要稳妥推进混合所有制”，前年写的是“要大力发展混合所有制”，中国的词汇真的极其丰富。但今年比去年多了“积极”，去年叫“稳妥”，“大力发展”就是要加速，“稳妥”就是要放慢速度，要慎重。今年在“稳妥”前面又加了个“积极”，说明只稳妥不行，还要再快点搞。我是做混合所有制的先锋，2014年中国推行混合所有制，国家选了两个试点企业，一个是中国建材，一个是国药，这两家企业都是我做的混合所有制，国家试点恰恰选了这两家公司。
国有经济与市场结合是个世界难题。以前有位老领导讲过，“如果谁能解决中国国企的问题，谁就是当代的马克思”，意思这是很难的一件事。但是中国改革开放40年，我认为这个题被破解了，明白了到底国有经济怎么和市场结合，也就是我们现在搞的“三段式”。第一，国资委管资本，不要管企业，出资人管资本；第二，中国建材是投资公司，管股本；第三，中国建材下面这些水泥公司怎么搞，用混合所有制，把资本放入国家出资的投资公司，投资公司投下去的是股本，股本可多可少、可进可退，在混合所有制企业里用股权说话，和任何股东是一样的权利，这样混合所有制企业也就竞争中性了，把问题给解决了。中国的混合所有制其实是个好东西，解决了国有经济在市场中的方式。如果是纯国有企业，在市场里就会有问题，因为在竞争领域里，如果是国家纳税人全资投的企业，和纳税者进行竞争，肯定是悖论。但如果国家投资公司投的是股本，放到企业里一点，是流动的，市场是能接受的。大家知道新加坡的淡马锡，是个国有投资公司，在全世界都有投资，没有人说它投的公司是国有的，而且是竞争中性原则。所以我说混合所有制真是个好东西。
混合所有制还解决了国企长期政企不分的问题，如果是百分之百的国企，怎么和政府分开？我觉得就分不开。如果是混合所有制公司，是一个上市公司，因为上市公司是有股民、是有非公股份的，企业有了独立性，这解决了我们长期以来解决不了的政企分开。混合所有制还解决了真正把市场机制引入到企业里来的问题，过去我们老说要改革，国企要引进机制，但是引不进来，混合所有制就可以把民营机制引进来，就可以把市场机制引进来，就可以做得很好。比如说云南白药，前两年在改制的时候，云南国资委占45%，民营企业新华都占45％，还有一家民营企业占10%，云南国资委和新华都轮着做三年董事长，机制是按照市场化做的，不是按照国有企业做的，完全是一种市场化的做法，这就把问题解决了，只有混合所有制才真正能够解决国有企业机制的问题。
我前年到德国柏林，柏林的议员和我说，“宋总，我们90年代全搞私有化，现在发现不行，最近我们柏林和汉堡把铁路、发电厂、自来水全收归国有了。”我说，“为什么？”他们说，第一，这种企业都不大盈利；第二，还要确保质量。柏林的自来水供给系统都是一百年以前修的，现在还得国家好好做好，公益保障类的可能还是要国企做。中国北方有的城市冬天的时候，经常有的供热公司就晚烧几天暖气，早停几天，烧暖气的温度也烧不够，也是类似的问题。我也和政府建议，其实公益保障类，这些需要补贴的企业，不一定都要市场化，只能国家背着。但是充分竞争领域的企业要搞混合所有制，大可不必纯国有。中国建材就是这种做法。混合所有制是个好东西，解决了国有经济进入市场的方式，解决了国有企业引入市场机制的方法，而过去这么多年我们就是这么做的，我是个实践主义者，我相信实践出真知。
8、整合策略：“道”与“术”的结合
大家也会关心，“宋总弄了那么多的企业，您是怎么整合的？”我做得还是不错的。一般来讲，做了这种重组，成功率并不是很高，因为重组有文化的问题、有整合的问题，是很复杂的工作，整合起来并不容易。中国建材是怎么把它们整合起来的？我们进行重组也是有自己的一些逻辑。中国建材重组有四个原则：
一是符合集团的战略，不是所有企业都要。水泥运输半径短，一般是做区域性整合。比如北京，那里并没有我们的水泥厂，那里有金隅。安徽也没有我们的水泥厂，那里有海螺。我是选择那些水泥厂多、群龙无首、没有领袖的地方发起重组，我们占60%-70%的市场占有率，就有了话语权，就有了定价实力。
二是重组的企业要有潜在效益。重组的时候可能不赚钱，但重组以后确保能赚钱，而且要赚很多钱，要研究确定符合条件才决定做。一定要收“下蛋的老母鸡”，如果它不下蛋，收了它怎么办？
三是一定要有协同效应。比如我们在徐州有个工厂，是两条日产5000吨的线，海螺在旁边建了条1万吨的水泥线，我们两家企业就打仗，水泥价格从每吨400元降到200元，都不赚钱。我说，“要么你收了我，要么我收了你。”最后我们收购了海螺，收购后的下半年很快就把溢价的钱赚回来了，因为不恶性竞争了，水泥从每吨200元合理回归到300元。实际上细想一下，发起收购的人可能会付的钱比较多，比别人贵，但收购之后价格一定要恢复，如果价格不恢复，收购就失败了。所以对收购者来讲有两个死穴，一是收购之后价格不涨，花了很多钱怎么办？二是收购以后旁边又建了新工厂，收不完，在中国会这样，刚收完山前的工厂，山后又建起来了，等把山后的工厂收了山左又建了，山左的收完了山右又建了，可是等都收完了，这个地方只需要一个水泥厂的量，怎么办？这也是我经常苦恼的事情，还好现在国家开始限制不让新增，这是比较好的事情。
四是要防范风险。做生意就有风险，我以前写过论文，叫《怎么能够防范风险》，你们在哈佛读书，都知道风险是客观的，做企业风险和利润是同时存在的，是双刃剑，或者说利润是平抑风险的边际。如果在香港、美国发股票，招股说明书有100页的话，大概会有15页左右风险描述，如果里面没有风险描述，没人敢买你的股票，但风险写太多，100页里写30页的风险，别人也吓坏了，要尽量披露知道的风险。收购是有风险的，但是我提出风险要可控可承担，一旦风险出现要可控可承担，不要火烧连营，泡沫大了容易爆炸，不要出现这种风险。我们的风险应该是有限的风险，而且锁定切割的方法是什么，一旦出现风险立即切割，有防火墙，立即断掉，若爆炸也只能爆炸一个，不能都爆炸。
当然中国建材还做了一系列整合工作。刚刚做南方水泥的时候，南方水泥就是我刚刚讲的浙江重组，2007年9月份在香格里拉召开成立大会，习总书记当时是上海市委书记，但是他已经到北京了，筹备十六大，他给我们写了一封贺信，上海市委领导现场宣布，这个贺信写得非常好，言简意赅，今天看来很有穿透力。大家看看他写得非常之好，他说，“祝你们实现战略整合的既定目标，为国企的改革发展不断探索新路，为促进区域合作、联动发展做出更大的贡献”。习总书记在上海主政七个月，我听说他只写过两封贺信，其中就有给我们的贺信，他很支持我们的水泥重组。
9、例子一：价本利
中国建材水泥现在产能利用率只有60%，我和干部们讲，我们要快乐生产，多放点假，春节的时候放一个月，五一的时候放半个月，十一的时候放半个月，让我们的工人和教授一样，快乐地生活，干嘛非让大家年三十还要上班，我们过去因为是短缺经济，所以那样做，现在是过剩经济，还要让大家那样做有什么意义呢？以销定产，市场需要多少我们就生产多少。丰田的方法叫“零库存”，十几年前我专门去过丰田，我去年到丰田去一看，丰田还是这个办法，看板管理、零库存。丰田汽车的零部件是没有仓库的，就在生产线旁边，我估计有一个大概五六米宽的长条形地方，这个地方存放2小时的备件，然后安装好的新汽车直接开到港口卖出去，它没有任何库存，也是以销定产。这是我经常给大家讲的，改变大家的经营思路。
10、例子二：“三精”管理
二是“精细化管理”，就是降成本，提质量，增品种，这是眼睛向内的。我们学管理，MBA学院里教大家都是管理课，我是中国MBA指导委员会三届委员，第二届、第三届和现在的第五届，我还在做。全国MBA指导委员会一共有37位委员，34个是学院派的，像北大光华，清华经管的院长等等，还找3个企业家，我就是其中一个，做了15年，所以我比较了解MBA的教学。我也在北大光华和国发院这两个学院讲课，我也是他们的教授，每年上一次课，我比较了解咱们学管理的。
三是“经营精益化”。我为什么提出这个问题，因为我们很多企业的领导，包括学管理的，大部分教给大家的是眼睛向内的管理，是讲效率。就如德鲁克讲的，管理是正确地做事，目标是提高效率；经营是做正确的事，目标是提高效能。他说的效能实际就是效益。我们做企业，一把手最重要的就是要赚钱，如果赚不到钱，这个经营者基本是不成功的。我们到这儿来学MBA，其实是学怎么赚钱，我们能不能创业，能不能成为“独角兽”，能不能做一个大公司的高级职员，是想学赚钱的本领。但是从工业革命开始，我们实际上大量的工作是在认真地总结管理经验。我们学院管理更多是教大家处理人机物料关系等内容，也有问题，现在我教大家更多的是怎么赚钱，是经营的问题，眼睛向外，研究环境的不确定性：“市场变化、创新、新商业模式”等等，这些是最重要的。我在学校里讲的《经营之道》，我说一把手应把管理更多地放给助手，管理下沉，要多出来转转、看看。我今天上午去麻省理工学院（MIT），觉得很有收获，其实，中国的大企业领导都应该来一次，到那看一看，到这儿来交流一下。
11、模式拷贝：打造两家世界500强
我讲这段话是说，这些方法、这套思路，实际上不仅是适用于建材和国药，也适用于中国很多产业。