（一）董事会与政府及下属公司的关系
1、董事会与地方政府的关系
作为国有独资企业，表面上政府不参与经营，但实际上国有企业承担较多的政府职能，如作为政府融资平台，发行债券、投资担保等，政府对企业较多的干预使国有企业的董事会及管理层的独立性受到一定的限制。
2、集团董事会与下属子公司关系
集团董事会由于历史及体制原因，目前存在多数集团董事会成员兼任下属公司董事长或总经理等高管，集团许多职能部门兼任下属公司的业务指导及考核，集团公司与下属子公司间独立性不够等问题。集团董事会虽不参与下属子公司的日常经营和运作上的决策，只行使股东权力，但以股东身份指导企业进行重大战略决策及培养帮助企业成长。
（二）董事会运行特点
1、董事会制度形式化，运行情况各有不同。董事会组织架构、制度体系、决策程序、运行效率、基础工作等方面都有明确规定。上市公司董事会决策过程透明、公开、民主，各董事敢于讲真话和发表不同意见。对参会人员意见，形成书面会议记录并签字。其他地方国有企业董事会基本只按公司章程规定召开定期会议，有些甚至几年不开董事会。
3、董事会专门委员会基本上未能发挥作用，大多数地方国有企业董事会下未设立专门委员会，有的虽设立却未能发挥应有的作用。
二、董事会存在的主要问题
（一）出资人对董事会建设相对滞后。
一是集团正职及副职均有政府组织部门任命，只有部门副职由地方国资委参与考察，董事会、党委会、经理层三会人员严重重叠。二是董事缺位，换届不够及时。三是监事会主席缺位情况严重，对董事及高管履职评价不够，其作用发挥有待进一步提高。
（二）涉及政府性议题不能提前知晓，董事独立发表意见受一定限止。
地方国有企业承担许多政府职能，担保、投资决策等重大决策事项较多，又事先不能提前知会，董事不能事前做一些全面了解，因为不了解，有些意见就不好发表，独立发表的意见建议受到一定的限止。
（三）董事会决策执行情况未建立跟踪反馈机制。
董事会决策议题中大多项目在执行中未确立专人定期跟踪及书面反馈制度，如一些已立项的重大投资项目、附条件通过的重大融资项目等进展情况，有的在执行过程中有变化，未能及时以书面形式反馈董事会，使一些重要信息无法对称。
（四）未建立下派董、监事考核机制。
三、加快地方国有企业董事会建设的思考。
（一）探索研究外部董事的试点工作。
（二）建立和健全董事会专门委员会及董事会办事机构，提高董事会决策能力和决策水平。
（三）进一步规范国有独资公司董事会的议事规则和议事程序。
（四）进一步健全责任追究和监督机制。
要按照谁行使权力、谁承担责任的原则，健全责任追究机制。一是健全对董事的责任追究。董事违反法律法规和《公司章程》，给公司造成损失，或者在董事会决议违反法律、法规或者《公司章程》规定，致使公司遭受损失时，无法证明对该决议投反对票的，董事应承担赔偿责任。二是强化对总经理及经理层的责任追究。总经理执行董事会决议，对董事会负责，总经理不得超越职权行使权力，也不能拒绝执行董事会决议。三是加强对党组织违规的责任追究。党组织应当按照《党章》第三十二条的规定，认真履行自身职权，如果在履行职权或维护党的纪律方面失职或越权，国资委党委必须予以追究。四是充分发挥监事会、财务总监的监督作用。可以考虑赋予监事会聘请会计师事务所进行审计及评价董事会和董事工作情况的权利。借鉴我市推行财务总监制度的经验，改变监事会有关成员的安置性质，明确监事、财务总监的任职资格，加强对监事、财务总监的考核评价和责任追究，使监事、财务总监能独立有效地开展工作，发挥监事会、财务总监对董事会、经理层的监督作用，促进董事会建设工作。
（五）进一步建立持续跟踪与考核评价制度。
地方国资委应建立关于董事会和董事的持续跟踪和考核评价制度，认真检查董事会整体运作和董事个人工作情况，尤其对董事长的年度业绩考核，要与其推进董事会建设情况挂起钩来，从而督促各项制度的切实贯彻执行。可借鉴央企董事会建设及运行的成功经验，结合地方国企实际，建立董事会重大决策执行情况跟踪反馈机制。