4、公司内部治理结构和外部治理机制。
5、公司治理的基础设施。
第三节公司内部治理结构和外部治理机制
一、公司内部治理结构（选择题）
公司内部治理结构是指主要涵盖股东大会、董事会（监事会）、高级管理团队以及公司员工之间责权利相互制衡的制度体系。
（一）公司内部治理结构的模式
虽然各国公司治理结构中都有履行监督职能的机构或人员，但这些机构或人员是设在董事会内部、还是在董事会之外另设专门的监督机构。在国际上并无统一的模式。依据董事会权责特征和其他监督机构与董事会的权责关系，将其划分为单层董事会、双重董事会和复合结构三种公司内部治理结构模式。不同模式下、公司治理结构的股东会、董事会（监事会）、经理班子的设置、组成和功能有所不同（见表5-1）。
1.外部控制主导的治理模式。
外部控制主导的治理模式又称市场导向型治理模式、英美公司治理模式。是指主要依靠外部的市场机制来达到公司治理目的的模式。
特征、优点（p348-349）
2.内部控制主导型治理模式。亦称“关系控制主导型治理模式”。以德国日本为代表。特征、优点（p349）
3.家族控制主导型治理模式。又称东亚及东南亚家族治理模式
特征、优点（p350）
（二）公司内部治理结构各方主体的权利和义务
1.股东和股东会
（1）.股东及股东权利
（2）.股东会。
一般来说，股东主要是通过其参与股东大会来行使权利。
法律上，股东大会主要行使以下职权
1）选举和更换非董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；
2）审议批准董事会的报告，
3）审议批准监事会或者监事的报告。
4）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；
5）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；
6）对公司增加或者减少注册资本作出决议；
7）对发行公司债券作出决议；
8）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；
9）修改公司章程，
2.董事会
（1）董事会的概念和董事会的组成
董事会是由股东大会选举产生的，代表公司并行使经营决策权的常设机关。董事会成员为三人以上，其成员可以有公司职工代表。职工人数300人以上的有限责任公司，除依法设立监事会并有公司职工代表的外，其董事会成员应当有公司职工代表。
（2）董事的分类、任期与解聘。（选择题）
董事按照其与公司的关系分为内部董事与外部董事。
①内部董事也称执行董事，主要指担任董事的本公司管理人员，如总经理、常务副总经理等。
②外部董事是指不在公司担任除董事以外的其他职务的董事，如其他上市公司总裁、公司咨询顾问和大学教授等。
此外，公司的外部董事还可以进一步分为关联董事和独立董事。
①关联董事是指虽然不在公司中担任其他职位，但仍与公司保持着利益关系的董事，如公司关联机构的雇员或咨询顾问等。
②独立董事才是真正具有独立性的董事，他们不仅是公司的外部董事，而且还需要与公司或公司经营管理者没有重要的业务联系或专业联系，并对公司事务做出独立判断的董事。如大学的教授等。
董事任期由公司章程规定，一般不超过3年，届满后可以连选连任。
（3）.董事会的职权。
董事会对股东大会负责，行使下列职权：
扫下方二维码了解更多
①负责召集股东大会，并向股东大会报告工作；
②执行股东大会的决议，
③决定公司的经营计划和投资方案，
④制订公司的年度财务预算方案、决算方案，
⑤制订公司的利润分配方案和弥补亏损方案，
⑥制订公司增加或者减少注册资本的方案以及发行公司债券的方案；
⑦拟订公司合并、分立、解散的方案；
⑧决定公司内部管理机构的设置；
⑨聘任、解聘公司经理，根据经理的提名，聘任或者解聘公司副经理、财务负责人，决定其报酬等事项，
⑩制定公司的基本管理制度。另外，《公司法》在第四十六条对有限责任公司董事会的职权也有相似的规定，除了第七种职权为拟订公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案”以外，其他都相同。
（4）董事会机构设置（p353）
3.监事会
（1）监事会的概念和监事会的组成（p353）
（2）监事任期和监事会的职权（p353）
【增加了解】依据董事会的模式，监事会的设置在国际上有三种类型，
①公司内部不设监事会，相应的监督职能由独立董事发挥。以美时代表。在这种模式下，董事会既有监督职能又有决策职能。
②设立监事会，且监事会的权力在董事会之上，这种董事会模式又名为双层董事会，以德国为代表。在这种模式下，监事与董事不能兼任，从而使监督权与执行权从机构上明确分开，而且监事会具有任命和监督董事会成员的权利。
③设立监事会，但监事会与董事会是平行机构，也叫复合结构。这种董事会模式以日本最为典型，在我国大陆和台湾地区、韩国以及东南亚的一些国家也采取类似模式。
4.经理管理机关
（1）经理管理机关的概念
（2）.经理的职权。在我国，总经理虽受聘于董事会，公司董事会可以决定由董事会成员兼任经理。经理对董事会负责，行使的职权包括：
1）主持公司的生产经营管理工作，组织实施董事会决议；
2）组织实施公司年度经营计划和投资方案；
3）拟定公司内部管理机构设置方案；
4）拟订公司的基本管理制度；
5）制定公司的具体规章；
6）提请聘任或者解聘公司副经理、财务负责人；
7）决定聘任或者解聘除应由董事会决定聘任或者解聘以外的负责管理人员；
8）董事会授予的其他职权。
同时，考虑到了各公司的情况不同，《公司法》也指出，当公司章程对经理职权另有规定的，从其规定。
5.国有企业各级党委（党组）。（2022年新增）
加强公司党建工作是全面从严治党的必然要求，把加强党的领导和完善公司治理统一起来是中国特色公司治理的重要内容。2019年中共中央《中国共产党国有企业基层组织工作条例（试行）》明确规定，国有企业的公司章程应写明党组织的职责权限、机构设置、运行机制、基础保障等重要事项，落实党组织在公司治理结构中的法定地位。
（1）国有企业各级党委（党组）的设置
经党中央批准，中管企业一般设立党组，中管金融企业设立党组性质党委。国有企业党员人数为100人以上的，设立党的基层委员会（简称党委）。党员人数不足100人，确因工作需要的，经上级党组织批准，也可以设立党委。党员人数50人以上、100人以下的，设立党的总支部委员会（简称党总支）。党员人数不足50人、确因工作需要的，经上级党组织批准，也可以设立党总支。正式党员3人以上的，成立党支部；正式党员7人以上的党支部，设立支部委员会。
经党中央批准，中管企业一般设立党组，中管金融企业设立党组性质的党委。
（2）国有企业党委组成和任期。国有企业党委一般由5至9人组成，最多不超过11人，其中书记1人、副书记1至2人。设立常务委员会的，党委常务委员会委员一般为5至7人，最多不超过9人，党委委员一般为15至21人。国有企业党委由党员大会或者党员代表大会选举产生。每届任期一般为5年。党总支和支部委员会由党员大会选举产生，每届任期一般为3年。任期届满应当按期进行换届选举。国有企业坚持和完善"双向进入、交叉任职"领导体制，符合条件的党委（党组）班子成员可以通过法定程序进人董事会、监事会、经理层，董事会、监事会、经理层成员中符合条件的党员可以依照有关规定和程序进人党委（党组）。党委（党组）书记、董事长一般由一人担任，党员总经理担任副书记。确因工作需要由上级企业领导人员兼任董事长的，根据企业实际，党委书记可以由党员总经理担任，也可以单独配备。
（3）国有企业党委（党组）在公司治理中的作用。国有企业党委（党组）应当发挥领导作用，把方向、管大局、保落实。重大经营管理事项必须经党委（党组）研究讨论后，再由董事会或者经理层做出决定。研究讨论的事项主要包括：
（1）贯彻党中央决策部署和落实国家发展战略的重大举措;
（2）企业发展战略、中长期发展规划，重要改革方案;
（3）企业资产重组、产权转让、资本运作和大额投资中的原则性、方向性问题;
（4）企业组织架构设置和调整，重要规章制度的制定和修改;
（5）涉及企业安全生产、维护稳定、职工权益、社会责任等方面的重大事项;
（6）其他应当由党委（党组）研究讨论的重要事项。
二、公司外部治理机制（选择题）
从科学决策的角度看，公司内部治理结构不能解决公司治理的所有问题，更需要若干具体的超越结构的外部治理机制。而外部治理机制主要是指除企业内部的各种监控机制外，还包括各个市场机制（如产品市场、资本市场、经理人市场）对公司的监控和约束。
（一）市场机制
1.产品市场
产品市场的竟争对经理人员的约束主要来自两个方面：一方面，在充分竟争的市场上，只有最有效率的企业才能生存，作为企业的经理人员自然也就面临更大的压力。企业的经理人员如果不努力的话，企业就可能破产，经理人员自己也就可能失业。在生存的压力下，经理人员就可能付出更大的努力，而且产品市场的竟争越激烈，经理人员的这种压力就越大。也就是说，市场竟争越激烈，经理人员败德行为的空间就越小。
另一方面，产品市场的竟争可以提供有关经理人员行为的更有价值的信息。如果企业所在行业没有竟争，全行业只有一家企业，企业的股东就很难评判经理人员工作的好坏。但是，如果同时有几家企业在同一行业内竟争，并且，影响不同企业收益和成本的因素是相同的，那么企业的股东就可以通过把自已企业与其他企业进行比较而获得经理人员工作好坏的更准确的信息。有了产品市场上的比较，股东就可以把经理人员的报酬与同行业其他企业经理人员的业绩相联系，也就可以为经理人员提供更强的激励。
2.资本市场
资本市场也称为控制权市场。资本市场对经理人员行为的约束是通过接管和兼并方式进行的，也就是通过资本市场上对企业控制权的争夺的方式进行的。简单地说，就是当公司现有经理人员经营不努力时，企业的业绩就可能下降，企业的股票价格就会下跌，股票的价值也会小于可能的最大价值。这时，就会有人通过资本市场上的收购，控制这家公司的控制权，经营无方的管理者将被替代，以期待改进管理后实现增值。
即使收购不成功，在位管理者也会因面临被替代的威胁而主动改变经营行为。此时，即使没有其他的激励措施，经理人员也可能付出更多的努力，从而有可能使其行为与股东利益和公司价值最大化目标更趋一致。因此，收购和重组的威胁被认为是控制经理人员行为的最有效方法之一。