以“家文化”为引领——中铁七局集团三公司构建和谐劳动关系实现发展新突破
□索丽娟曹鹏斌董志振
责任编辑答笛
近年来，中国中铁七局集团三公司（以下简称“中铁七局三公司”）坚持以提升发展质量和经济效益为重点，以“家文化”为引领，强化区域经营，抓牢安全、质量和成本三项主线，通过全体员工的努力奋斗，企业综合实力和管理水平稳步提升，先后六次被评为中国中铁“三级施工企业20强”。
该公司先后被评为“河南省十佳科技创新企业”、全国和陕西省“守合同、重信用”企业、陕建协和中施协AAA级信用企业，并荣获中国中铁“成本管理先进单位”“先进基层党组织标杆”和“纪检监察系统先进集体”，以及全国铁路模范职工之家、工程建设诚信典型企业、优秀施工企业、设备管理优秀单位、交通企业法治先进单位，中国“品牌文化建设十大创新企业”“中央企业先进基层党组织”等荣誉称号。
“六大特点”反映和谐劳动关系构建紧迫性
建筑业是国民经济的支柱产业，具有产业关联度高、带动效应强、从业人员广、管理跨度大等特点，同时也是矛盾纠纷的高发区、重灾区。
因此，中铁七局三公司一向坚持以劳动用工分析为基础，加强企业内部管理，创建“和谐劳动关系”。经过深入调研与分析，该公司总结出目前建筑企业劳动用工中普遍存在的六大特点：
1.用工形式多样，用工种类繁多。多样的用工形式、繁杂的用工种类，给建筑企业规范的劳动用工管理造成较大难度，管理、薪酬、归责等问题给企业运营带来一定挑战。特别是劳务派遣人员，以及在施工现场与分包企业签订劳动合同、承担实际工作的人员，劳动争议风险较高，劳动关系矛盾易发。
2.人员结构合理，高端人才紧缺。例如，中铁七局集团三公司作为一家规模与资质均属行业领先的企业，目前支撑企业主业发展的高学历、高职称技术人才以及高技能人才占比偏少，尤其是注册执业资格类人才紧缺。从长远看，高端人才紧缺会对企业未来发展造成一定限制。
3.人员数量众多，管理总体分散。由于业务点多线长、人员分散、空间距离较远，公司对人力资源管理集中管控的精细度不足，给矛盾纠纷防范、化解带来一定难度和挑战。
4.工作四处流动，员工缺乏归属。流动性是建筑行业最主要的特点之一，不仅影响员工归属感，也不利于提升企业的凝聚力和执行力。
5.薪酬待遇不高，人才流动较快。相比其他金融、高科技企业，建筑企业的工作环境不仅远离市区，条件较差，还四处流动，远离家庭，稳定性不够，吸引力愈发不足，使得人才流动加快。
6.长期临时聘用，矛盾纠纷偏高。由于建筑企业劳务派遣操作较为粗放、不够规范，发生纠纷后，劳务派遣关系能否成立，往往成为案件的主要争议焦点之一。加之劳动争议案件审理期限长，不仅给建筑企业带来法律上的被诉风险和应诉成本，而且易引发信访、舆情等方面风险。
“四步入手”提升和谐劳动关系构建的操作性
构建新时代和谐劳动关系，需要深入贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想，通过对企业劳工关系的各个流程环节、劳动管理、激励措施、民主管理等制度进行优化，保障职工合法权益，激发工作热情，预防和化解矛盾纠纷，促进建设规范有序、互利共赢、和谐稳定的幸福企业。具体来说，主要应做好以下四个方面的工作：
1.从劳动用工的管理流程入手，实施全流程覆盖
（1）完善入职管理，做好事前预防
员工招聘结束，意味着员工管理的开始，新员工的安全引入和顺利过渡是此阶段的重点工作，向新员工发放的入职手册、管理制度等资料要组织讲解，确保合规。入职管理的一般程序包括报到、核验证件、培训、体检、资格审查、签订劳动合同和试用期评估等，而风险防控的重点在入职体检、资格审查、签订劳动合同和试用期评估四个方面。
（2）把握重点环节，做好过程管理
（3）健全离职手续，做好资料保存
离职包括员工辞职、自行离职，公司辞退、开除及合同期满不再续签等几种情形。不管是哪种情形，规范操作流程都是减少风险的最好措施。
（4）依法行使权利，维护企业利益
2.从劳动用工的管理对象入手，实施多层次管控
（1）劳动关系清晰的管理人员
（2）劳动关系清晰的非管理人员
对于这些员工，除响应其工资待遇提升、落实职称等诉求，以及择优吸纳进管理层外，还需重视的是工作单位调动。
因此，员工调动时，一是注意区分内部临时调动和外部长期调动，明确劳动关系归属，工资发放主体、社保缴纳主体应与劳动关系保持一致；二是明确工龄承继、薪酬福利补偿等事项；三是注意工作单位调动对员工工作生活的实际影响，采用书面形式对合同变更予以确定。
（3）临时聘用的离（退）休人员
享受养老保险待遇的离退休人员被再次聘用时，与其签订书面劳务协议，明确聘用期内的工作内容、报酬、医疗、劳保待遇等权利和义务，并约定协议解除条件。在待遇上，可以根据企业情况在社保、住房公积金等方面进行补贴，并为其购买工伤方面的商业保险。
（4）实际使用的人员，包括劳务派遣工、农民工
最后，根据临时用工的特点，建立劳动合同管理体系，制定相应合同文本。在合同期限选择上，根据项目施工特点，选择以完成一定工作任务为期限的劳务合同。
（5）分包商雇用人员
分包商雇用人员是现场施工的主要力量，也是安全风险最高的人群，容易产生劳动、侵权等法律纠纷，因此要做好以下几项工作。
二是深入开展安全宣传和普法宣传，增强提供劳务和接受劳务方的安全生产意识，提高各方从业人员的从业技能和风险防范能力。
三是注意分包商主体资格，与具有分包资质，具有安全生产许可证、安全生产标准化证等资质的企业合作。专业分包时，明确分包合同范围，避免违法转包。
四是严格要求分包商与其雇用人员签订用工合同，报项目部备案后方可进场提供劳务。
五是对进场施工人员建立花名册，或通过信息化手段进行实名制管理，未签合同、未入册、证人不符的人员不得进场。
3.从劳动用工的管理方法入手，实施正向引导
（1）统一领导，协同推进
成立和谐劳动关系委员会，加强对劳动用工管理的统一领导和组织协调，担负定政策、作部署、抓落实的责任，研究和解决劳动用工管理中的重大问题，建立党委领导、行政负责、工会协同、职工参与和法治保障的工作体制，形成源头治理、动态管理和应急处置相结合的工作机制，实现劳动用工更加规范、职工工资合理增长、劳动条件不断改善，企业兴旺发达，员工幸福健康的良好局面。
（2）战略引领，文化暖心
企业文化具有导向、约束、凝聚、激励及辐射作用，是影响企业战略执行的重要因素。只有在全体员工中积极有效地贯彻企业战略，用文化解放生产力，激发员工热情，为实现企业的战略远景积聚力量，才能体现战略的价值。
在中铁七局三公司，“以企业为家庭，视员工为亲人”的“家文化”，从物质、制度、行为和精神等四个层面赢得员工认可，营造出法治化、契约化的用工环境，形成人才辈出、人尽其才的良好氛围，推动公司由控制管理向服务管理转变，为员工创造更多参与感、获得感，持续增强其幸福感、荣誉感，推动企业战略目标的实现。
（3）培训再造，素质提升
实施公司与项目部两级联动、形式丰富多样的教育培训工作，促进员工队伍素质的提升。一是通过培训提升员工技术、能力水准，实现人与“事”相匹配。二是在发挥自身培训功能，解决基本理论和业务技能的基础上，充分利用高等院校、科研单位和培训机构等社会资源开展定制培训。三是对于企业核心骨干、关键岗位人才，在开展教育培训时，与其签订培训协议，约定培训内容、期限、培训费用与责任等条款。
（4）量化考核，绩效激励
绩效考核是创建和谐劳动关系的有力措施，可从两个方面进行优化：一是细化分层次考核，针对公司本部、区域分公司、项目部管理团队及一般人员，分别建立差异化考核机制；二是构建各层级责权利相统一、符合市场供需关系的绩效薪酬制度，将绩效考核与未来发展相联系，加大按贡献和业绩参与分配的力度，完善向优秀人才、关键岗位和艰苦地区倾斜的分配激励机制。
（5）政策统一，规范操作
4.从劳动用工的风险痛点入手，实施管理创新
（1）注重保密建设，采取竞业限制
竞业限制，既可约束员工，又可在一定程度上避免“挖角”行为。为保护企业核心秘密和合法利益，避免员工离职后造成不必要损失，公司可与接触、了解掌握企业商业秘密的人员及高级管理人员签订《保密协议》或《竞业限制协议》。
（2）推行实名管理，落实强制要求
充分利用大数据、云计算技术，探索搭建实名制管理信息系统。施工现场实施封闭管理，明确分隔施工区域与非施工区域，通过IC卡采集人员实名制数据，所有作业人员须通过唯一的考勤机通道刷卡进入施工区域。
施工班组应在作业人员进场前，上报人员基本信息，并真实记录工种、技能、劳动关系、考勤、培训、工资支付和教育培训等情况，完成对公司分包单位、劳动力资源的大数据积累，并与“全国建筑工人管理服务信息平台”无缝对接。
（3）坚持银行代发，防止工资拖欠
为有效预防分包商拖欠工资，维护和保障农民工利益，中铁七局三公司实行农民工工资保证金和应急周转金制度和银行代发“双保险”制度。这需要做好两项工作，一是分包合同中约定代发条款，为工资代发提供合同依据；二是加强发放资料审核，防止套取工资和高估冒算。
（4）依托科技进步，推行在线管理
信息化、智能化是推动建筑企业转型升级的重要手段之一。从战略高度出发，从“管人”角度考虑，将高科技植入各类物体，实现人与物的联结、整合，强化现场人员管理，打造“智慧工地”。同时，打破条块分割，整合内部碎片化应用，充分进行系统集成，搭建企业数据平台，与业财共享平台、政府实名制监管平台无缝对接，提高对人力资源、劳务分包和安全监管管理水平，从源头上落实安全要求，预防和化解矛盾，提升从业人员幸福指数。
“三种变化”彰显和谐劳动关系构建的重要性
劳动纠纷数量，是检验企业劳工管理规范程度和风险防范能力的重要指标。构建与实施“和谐劳动关系”以来，中铁七局三公司的劳工管理更加规范，劳动纠纷不断减少，风险防范能力日益增强。在企业规模连续增长、劳工规模不断扩大的情况下，该公司每年的劳动纠纷数量基本保持稳定，并呈现出下降趋势。
中铁七局三公司以全方位、立体化全面绩效考核体系为引领，以全员考核、层级考核、经营开发考核、变更索赔考核等十大考核制度为抓手，将公司、所属单位、员工个人的目标任务统一起来，将薪酬标准向生产一线、技术骨干、关键岗位倾斜，将员工个人收入、奖励、职务晋升与绩效考核挂钩，充分发挥薪酬的正向激励作用。
近年来，中铁七局三公司员工平均年综合收入实现10%的增长，一线员工增长幅度更大，优秀员工不断晋升至公司中层岗位、领导岗位。公司员工工作积极性、主动性和创造性显著提高，获得感、幸福感、归属感明显提升。
不久前，该公司员工赵刚刚从一名普通农民工成长为公司盾构分公司作业队长，先后获得中国中铁“十大新型农民工”、全国“五一劳动奖章”等荣誉，并当选中国工会“十七大”代表，代表铁路系统出席工会第十七次全国代表大会，成为普通员工成长、发展的典范。公司员工罗浩被国务院国资委授予“中央企业技术能手”荣誉称号后，再获河南省“五一劳动奖章”，成为公司新时代技能人才的优秀代表。
“和谐劳动关系”实施以来，该企业更加关心员工的身心健康，通过设立“幸福之家”“职工书屋”“心灵驿站”“母婴关爱室”，举办“集体生日”“工地婚礼”“健康体检”“金秋助学”等活动，使得员工的工作幸福感更充分，员工凝聚力、向心力持续增强，人才队伍更稳定，劳动关系更和谐。
通过稳定人才队伍，和谐劳工关系，员工队伍迸发出的强劲工作激情，最终在企业发展上“开花结果”。2020年，中铁七局三公司的年生产额、经营额均创新高，第六次获得中国中铁“三级施工企业20强”荣誉称号；2021年，公司生产额、经营额有望再次实现新的突破，企业的发展不断迈上新台阶。