（2）便利店拓展与快递、网购品牌的合作
在互联网时代，电子商务发展迅速，从而带动了物流快递行业的发展，快递公司如顺丰，为了降低成本，方便客户，采取与便利店合作的方式，由便利店代收发快件。另外许多线上的商家如淘点点，都需要与便利店合作，顾客在网上下定单，在便利店提货或者由便利店送货。所以互联网时代下的便利店，已经不只是销售自己的产品，而是要结合O2O方式，为此要增加库存量。
（3）便利店店面形象的转变
随着便利店引入互联网、电子商务，年轻人渐渐成为便利店的主流消费对象。便利店的终端形象也越来越趋向年轻时尚化，采用年轻人喜欢的色调和装璜。为此，便利店的店面形象出现分化，分成两种，一种是有销售现磨咖啡，顾客以年轻人为主，更趋向于时尚，店面光线柔和，色调偏暗，饰面板采用深褐色等深色调材料，如全家、C-STORE；另一种是传统的便利店色调鲜艳明快，光线明亮，如7-Eleven便利店。
（4）便利店连锁品牌发展要求形象的统一性和标准化
便利店连锁品牌有统一的理念、统一标准化的形象及管理方式，既有效节省成本，又更容易在消费者心中形成品牌认知。便利店引入O2O模式后，可实现顾客线上下单，店员送货上门。店员送货的包装箱、包装袋、自行车等，都要结合品牌定位和VI，统一形象。因此，便利店谋求品牌发展，须设计及使用一套高标准、统一化的品牌形象。
（5）网上订餐的模式使便利店对快速餐饮需求增大，店内快餐区域占比越来越大
便利店不再是仅仅提供零食、饮料等便捷商品的生活便利店，近年由于网上订餐等新O2O模式的出现，让便利店的快速餐饮需求明显增大。便利店通过顾客在网上订餐，在店内用餐的模式，以此带动消费者的二次消费，实现更好地盈利。因此，店内用餐区域的面积规划得越来越大。在进行店面形象设计时，须充分考虑该发展趋势，进行合理的功能区域规划。
（6）无店员便利店将是“互联网+”时代的发展趋势
科技改变生活，互联网+便利店将转变现行的便利店经营模式，大量采用自动售卖机+在线支付。在劳动力成本大幅增加的今天，无店员自助售卖将成为互联网+便利店的发展趋势。如在西班牙的一间便利店，面积大约6-8平方米，无店员，全部是自动售卖机。
2“互联网+”时代的便利店店面形象设计要求和趋势
便利店的行业特点决定了终端店面的形象特征是醒目、快捷、便利，在空间设计表现方面有别于超市和百货商场等其它购物空间类型，有其特有的设计要素和设计要求。再加上互联网融入便利店，使便利店的设计既要保持醒目、快捷的特点，又要适应时代的要求，融入互联网要素。笔者认为，“互联网+”便利店的终端店面形象要体现以下六个方面：
（1）采取标准化、模块化设计，满足快速复制开店的要求
（2）店面设计简洁、识别性强
便利店是为满足消费者应急性、便利性的需求而存在的一种业态，所以招牌及整个店面形象要简洁、识别性强、视认性高，与其他品牌形成差异。近年来许多品牌都融入的互联网品牌的设计元素，如更多的橙色、黄色、绿色、灰色、咖啡色的应用，增强年轻消费者对品牌的认可度。
（3）采用节能环保可重复利用的材料
（4）红、绿、橙、蓝是便利店流行色彩
“互联网+”时代便利店的终端形象应是更趋向年轻时尚，加上便利店的特点是便捷、快速、应急，所以便利店品牌色彩多选择视觉冲击力强的颜色，如红、绿、橙、蓝等是使用较为普遍的颜色，十分醒目。例如7-Eleven便利店是红橙绿的组合，全家便利店是白底与蓝绿线条的组合，喜士多便利店是红绿组合，岭南集团旗下的8字便利店是红白色彩组合。
（5）便利店照明
（6）空间规划和商品陈列要更符合顾客的快速消费习惯
结论
什么是商业模式
一句话概括，商业模式就是企业赚钱的方式。换句话说，只要你掌握或发现一种新的商业模式，就意味着你开动了赚钱的机器。
中国古代的商业模式基本分两种：坐商和行商。从小商贩的沿街叫卖到商铺的形成，这两种模式沿袭了中国商业千年历史，直到新的商业模式的形成……
商业模式的创新性
1852，法国商人布希可创立了世界上第一家百货公司――便宜百货公司，目的就在于提供大量的廉价商品。这种汇集多种商业融合在同一个卖场，大大方便了人们的购物。百货公司这种新的商业模式迅速在全球复制。上世纪二三十年代，中国第一家百货公司在上海的十里洋场开张，逛商店成了有闲情逸致的小姐夫人们最时髦的―种生活方式。
在上海的小姐们对新兴的百货公司津津乐道时，1916年9月9日，第一家自助服务商店PigglyWiggly在美国田纳西州孟菲斯市开业。这种由消费者自行在货架上挑选商品最后结账的零售店经营模式申请了专利，人们逐渐尝到了超市便利的甜头，上超市购物又成为人们日常的一种需要。超级市场很快风靡全球，但直到67年后的1983年，中国第一家超市才在北京出现。
商业模式的细分化
都是超市，如何再变身
1943年，瑞典的一个父亲送给自己17岁的孩子一份毕业礼物：帮助他创建自己的公司。公司名以创始人名字的首写字母(IK)和他所在的农场(Elmtaryd)以及村庄(Agunnaryd)的第一个字母组合而成。
这种建立在零售卖场商业模式上的专业品类卖场，被人们用一个新名词来形容――“品类杀手”(CategoryKiller)。
品类杀手指的是营业面积较大但商品品类经营较少的连锁专卖店，因为它们在比较小的商品品类范围内有较多的单品，能“杀死”那些经营同种商品的小商店。
这种零售方式既有连锁经营的组织方式，又有在某一类商品组合的广度上与深度上的优势。它作为大型超市适应市场细分而诞生的一种现代商业业态，正成为国际连锁业异军突起的一股流行势力。
在发达的西方商业社会，商业零售都是以“品类杀手”的方式出现的，某一个零售终端品牌，专业销售某一品类的产品，当消费者产生消费需求时，会下意识地联想到这个零售终端品牌。
在中国大陆，以国美和苏宁为代表的电器专业卖场，细分了超市品类，同时大而全地囊括了全同品类品牌。而红星美凯龙、居然之家开始建立庞大的家居卖场品牌，人们可以更有针对性地更便捷地根据所需购买产品。
商业模式的难复制性
好的商业模式，要清晰简单易复制，但有一点，自己容易复制，竞争对手要很难复制。
戴尔是通过互联网将自己所生产的各种零部件及价格陈列给消费者，然后消费者再根据自己的需要进行组合，然后再将订单和定金交给戴尔公司，戴尔公司收到订单和定金后，再交给加盟商生产组装，几天后就可以向消费者交货。
以品牌运营及渠道控制模式为特点的可口可乐模式，以技术标准形成垄断模式为特点的微软模式，以渠道强化与地产结合模式为特点的国美模式――这也就是一个好的商业模式具备的要素：创新且持续的赢利；自己快速复制，别人无法复制。
商业模式的时代性
在经济萧条期，零售巨头沃尔玛8年来首次超越了自己的老对手target。当沃尔玛说自己增长率高时，网络媒体笑了。网络成为增长率最高的新媒体。对于80后来说买衣服不一定去百货公司，去专卖店，现在最流行在网上“淘宝”。一个没有工厂的衬衫品牌，以网络为平台，可以把衬衫成打地卖出去。对于衬衫这种易成批生产的产品，网络无疑是最低成本地物流和传播平台。
网络不仅可以卖衬衫，也可以卖钻石。“钻石小鸟”以网店加体验店的形式，打消了人们对产品品质的疑虑，给予消费者购买的信任，风风火火地在网上办起销售。网上交易是在卖产品吗不，是在卖信誉。
基于阿里巴巴10年业务一线的工作经验，王永森认为，互联网对传统产业的改造远未结束。
在负责“聚划算”业务期间，他和同事邬强强发现，聚划算一年交易规模有300亿，快消品、水果生鲜的线上渗透率只有线下的1%。大多数电商平台采用的B2C模式只能解决部分计划性消费需求，无法满足快消品的即时性需求。例如，消费者口渴想喝水，首选是去附近的便利店，而非在电商平台下单。王永森敏锐察觉到，在传统线下店铺与B2C电商之间的空白地带，潜藏巨大商机。
2014年，智能手机广为普及，移动互联网全面爆发，网络约车、网上订餐等应用方兴未艾，王永森与邬强强顺势而为，创办闪电购，以快消品基础零售领域为切入口，整合丰富的线下便利店资源、移动互联网主流应用的流量入口及第三方物流配送服务商，实现一小时、半小时甚至15分钟快速送达，满足用户吃喝急用等即时性需求。
在此模式下，社区便利店相当于闪电购的前置仓库，闪电购无需自建仓库，减少大量前期投入；而与闪电购有合作的线下店铺可选择自主送货，或通过蜂鸟、点我达、达达配送等“最后一公里”物流平台发单送货。相比B2C电商模式，闪电购的物流成本，一般只是前者的1/5-1/4。
闪电购的一大优势是其信息整合和信息平台建设能力。在传统零售供应链的基础上，闪电购增加了线上运营、流量获取、配送等链条，搭建了适应业务模式的管理架构和技术平台，有效支撑同时对接商家和消费者的双边业务模式，实现品类管理、商家管理、采购仓储管理、线上陈列、消费者配送、结算、数据管理等功能。
截至2016年底，闪电购业务已覆盖全国20多个城市，累计注册商铺近1万家，积累用户1000万。公司已宣布在未来3年内完成“百城万店”计划，从早期深耕的北京、上海、广州、深圳、杭州5大城市扩展到国内100个主要城市，服务1亿移动互联网消费者。此前，闪电购已获得阿里巴巴2.67亿人民币C轮投资。
成立日期：2005年1月
行业归属：金融服务业主营业务：为用户提供信用卡还款、公共事业缴费等便民金融服务
行业地位：中国最大的线下电子支付公司管理团队：CEO孙陶然
融资情况：2004年底，天使投资人雷军与联想投资共同投资200万美元；2007年3月，获和通、联想等多家基金联合注资800万美元；2009年3月，获联想投资、阿里巴巴（马云）等机构2500万美元投资。
商业模式概括：
拉卡拉为用户提供多种日常金融服务，如信用卡还款、公共事业缴费（如水电煤气费）、手机充值、支付宝充值，以及电子商务服务等。用户在拉卡拉的终端上为这些支付刷卡，刷卡信息由其后台整理后转给银联系统，银联完成最终的资金转账。而拉卡拉从刷卡交易中收取手续费。
拉卡拉的模式并非国内独创。英国PayPoint公司就是一家通过在超市、便利店设立刷卡终端，完成各类生活支付的第三方服务提供商。国内也有不少与拉卡拉类似的机构在商超设立刷卡终端，但拉卡拉凭着明星创业者的吸引力，在商业模式尚未成型之际即融资3500万美元，快速进行了全国布局，抢占了行业先机。
2009年拉卡拉同比增幅达300%，和银联旗下公司共同占有了线下便利支付85%的市场份额，其他一些区域性运营商已经开始逐渐退出市场。未来，在规模效应的刺激下，拉卡拉有望进入爆发增长期。
明星创业者的资金吸力
孙陶然无疑是一个创业名人，他不仅和其他合作伙伴缔造了风靡一时的恒基伟业“商务通神话”，还参与创办了蓝色光标、《生活速递》等。这也是天使投资人雷军投这个项目的主要原因。也正是这个原因，孙陶然在创办拉卡拉之初就获得了联想投资、雷军等200万美元的投资。
2007年3月，拉卡拉完成第二轮800万美元融资。有了资金支持，拉卡拉开始了全国性布局，在一些商超安装智能终端。
时隔两年之后的2009年3月，拉卡拉又获得由联想投资领投的2500万美元风险投资。在这轮融资中，马云也成为其战略投资者。对成功获得第三轮融资，孙陶然说：“风投们除了看重我这个人，更看重拉卡拉的商业模式和我背后的团队。”
“看人”，符合当下创投的投资理念。的确，中国的创业市场是一个充满无限可能的市场，创业企业能否成功，在相当大程度上取决于创业者的眼光、经验和对市场的快速反应能力。
智能终端连接产业链“断点”
2008年6月，拉卡拉进军全国，以平均一个月增加1000-2000个新网点的速度扩充。连锁便利店、商超、卖场等遍布城区大街小巷的地面网点，成为拉卡拉铺设渠道所依托的重要平台。截至2010年8月底，拉卡拉的便利支付点已达4万多个，进驻国内100多个城市，在38个主要城市实现全面覆盖，很多城市的网点密度超过邮政报刊亭，成为国内最大的线下电子支付公司。
目前，拉卡拉已与银联总部和20多家银联分公司建立合作关系，与大多数商业银行达成战略合作。同时，2010年拉卡拉开始允许一些单体店和连锁店加盟，加上直接面向办公室和家庭的应用终端，预计2010年可达10万个网点。在网点铺设方面，从第一家合作的连锁便利店上海快客开始，好德、7-11、华润万家、沃尔玛、海王星辰、国美、中石油等连锁超市和社区店已相继与拉卡拉建立合作。2008年11月，拉卡拉与马云旗下的国内最大线上支付公司支付宝签订战略合作关系，共同为用户提供“网上购物，刷卡支付”的电子支付服务。
理论上，拉卡拉的这些业务大部分都可以在银行营业厅完成，然而，相比贷款、基金、理财等产品，这些都是相对低价值的金融中介服务，银行做这项业务的投资回报率太低。
通过与银行形成一种分工合作的模式，拉卡拉弥补了金融服务链条上的一个断点，找到了自身在产业链上的位置。然而，要实现盈利，拉卡拉要解决的首要问题是规模。据孙陶然提供的数据，截至2010年8月底，拉卡拉每月交易900万笔，月交易金额100多亿元。这已经接近拉卡拉的盈亏平衡点―每月1000万笔交易。
同时，拉卡拉也面临业务的拓展难题。目前其业务主要是信用卡还款，这部分业务量超过40%。但对消费者更有吸引力的公共事业缴费业务的拓展仍然是拉卡拉的难题。拉卡拉已经覆盖了全国256个城市，但是水电煤缴费只开通了10个城市。
商业模式点评：
对比模式较为成熟的支付宝，拉卡拉还有很多问题需要解决。首先，支付宝有淘宝的支持，而依靠便利店的拉卡拉如何达到庞大的客户群？第二，支付宝的线上支付方式省去了铺设终端的成本，拉卡拉则花了大量的资金在网络铺设和管理上。第三，在阿里巴巴集团的影响下，支付宝一诞生就具有一定的口碑效应。要让别人相信并使用，拉卡拉付出的成本要大很多。另外，随着网银和手机支付的日益普及，拉卡拉这种线下支付渠道面临巨大冲击。也许，在拉卡拉的未来方向上，我们需要继续跟踪孙陶然的应变能力。
行业背景：
据易观国际（AnalysysInternational）的《中国线下便利支付市场专题报告2010》显示，2009年中国线下便利支付交易金额达到1100亿元，线下便利交易市场交易笔数近8500万笔，与2008年相比，交易笔数增长了157%，交易金额增长达547%（图2）。线下便利支付市场开始逐渐向少数大型线下便利支付运营商集中。
根据易观国际的预测，2010年中国线下便利支付交易规模将达2250亿元，2014年翻一倍达到4350亿元。
从小卖店式的日常用品贩卖，到连锁加盟式的经营。当前，便利店可谓遍布中国大街小巷，7-Evelen，可的，好德，全家FamilyMart，罗森，喜士多等在各大城市见缝插针式的扩充门店，可见竞争激烈之一斑。
究其特点：
1.集中采购，分别配送，商品贩卖
2.统一形象，统一服务，允许加盟。
3.POS系统广泛应用，可以做销售统计分析。
4.提供便民服务。包括代收水电费，收发快递，洗衣，复印打印。
互联网联动-便利店还可以做什么
1.电子商务，建立自己的OnlineShop
2.增值服务和银行业务
手机充值、游戏卡充值、机票预订、酒店预订、电影票预订、演出票预订、景点门票预订、在线租车，消费者只用通过一体机轻触屏幕，就像使用智能手机一样，简单明了的完成所有操作，免去排队预订的麻烦或不会使用电脑(没有网络支付手段)的烦恼。
彻底进化-移动互联下的便利店模式
1.顾客可以通过手机App可以快速定位找到附近的店铺，也可以按照省市区车站等信息检索店铺。
3.优惠券，试用券。消费者可以直接拿手机上的优惠券或试用券到实体店享受折扣消费和产品试用。
4.便民服务状况可以实时通知消费者，消费者注册成为某便利店会员后(拥有唯一ID)，就可以实时跟踪自己依赖给便利店服务的实施状态。比如包裹收发状态，网购新鲜菜蔬配送情况等。这种做法无疑增加了用户对便利店的依赖粘度。
5.通过手机App享受一些特别的服务，比如店铺内的wifi免费使用(必须有便利店注册ID)。比如上传打印服务(上传文件到便利店合作的Server，生成的URL在手机中以二维码的形式反映，到任何一家便利店扫描手机二维码就可以打印)。再比如天气预报，地铁时刻查询等。
上诉4和5的目的只有一个，就是诱导用户注册。为O2O闭环做准备。
6.发行积分卡，完成闭环。通过上面步骤的引导注册，在消费者获得ID后发行积分卡。拥有ID和积分卡的消费者在今后的每次购买行为都会被很好的捕捉。通过数据挖掘，细化消费群体，进行有针对的TargetMarketing。
再进化O2O+SNS+LBS(LocationBasedService)
通过数据积累，挖掘，细分消费群体进行有针对的营销后，再加入LBS的因子。
举例说明，通过数据挖掘得出20-25岁的女性喜欢酸甜型果汁饮料搭配奶油泡芙。当消费者到达某实体店铺附近时(如距离500m以内)，手机App自动Pop出距离消费者最近的便利店地点和上诉搭配的促销(假设优惠2元)。LBS因子的加入无疑会让消费者的购买冲动更加强。消费者会有种“正是我所想，正是我所愿”的感觉。