从无人问津到百亿市值，“网红”燕麦奶的三次关键选择|创创人物
OATLY是近年来最为流行的潮流品牌之一。在精品咖啡、咖啡连锁、零售渠道、高端酒店等，都在显著位置推荐“用燕麦奶焕新”。
张春（DavidZhang）是OATLY的亚洲区总裁。作为OATLY“亚洲区”的“1号员工”，他从零开始，建立团队、制定战略、经历挫折、应对调整，短短3年，令OATLY在中国呈现出了今天的景象。
因为OATLY的迅速走红，各类豆奶、杏仁奶、核桃饮、椰奶等，都被冠以“植物基”的概念，再次焕发活力，直接开辟了“植物蛋白”的品类热潮。
本期创创人物，通过与张春的一手访谈，揭秘了OATLY在中国的艰难启动过程，及这一过程中的战略决策，以期为新品牌打开市场提供一份简单清晰、可学习、可借鉴的参考与指引。
带着“做一次FMCG”的愿望，张春在GE、西门子等世界五百强企业历练了20多年后，于2017年选择了当时尚未进入中国的植物基品牌OATLY。
张春之前20多年的经验都在ToB领域，主要做大型能源设备销售、工业项目投资、工程承包等业务，从未涉足消费品领域。
消费品和ToB领域截然不同，每一个消费者都是决策者。
ToC市场对资源背景的要求相对弱化，核心在于战略选择、市场洞察、团队搭建和能力打造。
“在GE工作的时候大家有一个认识，能适应多个不同领域并带领团队取得成功的人，才有资格成为业务集团的真正领导。”
张春认为，尽管生意在终端和渠道上各有不同，但底层逻辑是一样的。这是吸引他投入OATLY这家公司及植物基这个市场的最大动因。
OATLY是瑞典品牌，2017年前主要市场在欧美，中国市场业务为零。
在选择加入OATLY，负责亚洲区业务的时候，张春也有自己的判断：
“在中国，食品饮料领域，近年来新入市场的100个进口品牌中大概有5个能最终存活下来，其中又只有1-2个能称得上成功。所以做成这件事的几率小于1%。”
其次，OATLY的燕麦奶简单来说，是通过特有的酶解技术，将燕麦“液体化”。它不同于传统植物基产品以研磨为主要工艺，因此有着独特的风味以及背后的一系列理念价值。
但这些太复杂了，如何让消费者了解并接受、甚至推崇？
而中国市场最大的问题在于，西方人饮食习惯以肉制品为主，这些年在环保和健康因素的影响下，植物基慢慢兴起。
而中国有上千年的素食文化，植物基已经有多年的历史，尤其是豆制品。
比如说，我们很多人是喝豆浆长大的，对于品牌而言，这种“标新”的冲击力就减弱了很多。
带着这些疑惑、忧虑，虽然不乏犹豫，但张春还是决定接下这个任务，正式成为OATLY在亚洲开拓业务的领头人。
2018年初，他带领财务、供应链等4人去瑞典取经，回来后开始慢慢找感觉。
他首先将产品送给不同职业背景的好友，请他们提意见。
一位医生朋友尝过后，让他“赶紧拿回去，喝不惯”。另一位商学院的同学说：“这不就是洋豆浆么？中国豆浆卖3块，你最多卖5块”。
“最初我们尝试在Ole’精品超市上架，在配了促销员的情况下，每天还是只能卖2-3盒。”
张春回忆表示：“那时候真是两眼一抹黑。最难的问题也开始出现，超市里不知道怎么上架OATLY，因为没有这个品类！”
“和可乐放在一起，算饮料？显然不是。和盒装牛奶放在一起，奶制品？也不是。和豆奶放在一起？很多大众消费品价格就卖几块钱，但对我们来说这连运费都不够。”
团队此时只有十几个人。其中为了铺零售渠道，销售部门招聘了四五位熟悉零售渠道的员工。但因为零售渠道的销售不顺，很快就陆续离职。
当时，公司整体是一个贸易公司，从总部订货，然后想办法在中国销售出去，这种定位，想要招聘优秀人才并不容易。
所以不能以今天对OATLY的品牌感知去想象当时的情景。连张春自己也“感觉很不好”。
“我想尝试做FMCG，没想到遇到这样一个‘四不像’，上架都不知摆在哪里。
其实想硬推也简单，走传统打法，上千家大型超市放一放，各种关联的保健品柜台放一放，就算每家店每天卖2瓶，也能完成任务。但那不是这个品牌应该做的，”张春说。
“如果这样做，我们最后肯定不会成为那1%的品类领先者。”
第一次关键选择：
零售渠道遇阻，中国市场该如何打开
OATLY在中国究竟如何起步？
与很多媒体或研报描述的不同，中国市场最初并没有OATLY瑞典或欧美市场的成功经验可以借鉴。“进入咖啡馆渠道”并非“先见之明”。
在欧美市场，OATLY都是通过零售渠道取得成功，即使是与咖啡馆合作，也大都只起到意见领袖的作用。
欧美消费者普遍在家中制作和品尝咖啡，所以通过意见领袖带动，零售商超依然是消费者最终购买OATLY的最大渠道。
但正如张春面临的困境：最初OATLY在中国的零售渠道基本走不通。
“我没做过消费品，团队成员大都是跨界的，实际也有很多好处。”张春表示，“因为如果是行内的人，超市不好卖，肯定开始考虑更大范围的铺零售渠道、打折、加大投放做品牌宣传、这只会让品牌更快跌入传统的大众消费品市场，失去构建高端潮牌的机会。”
1、用精品咖啡渠道和“三个一”战略敲开中国市场大门
“2018年3月，我们团队首先坐下来，开始讨论，我看了OATLY的产品清单，卖的比较好的是‘Barista’（直译为咖啡师）这款产品，团队经过品尝也认可其产品力。”
“因为公司在上海，我们就想到上海有很多精品咖啡馆（此时我们还没有与连锁咖啡馆去谈的实力），精品咖啡文化和成规模的精品咖啡馆是全国独有的，精品咖啡馆的消费人群也和我们产品的调性相符。”
张春表示：“我们选择了‘剑走偏锋’策略，不去和水饮、乳企市场的传统大品牌争夺零售渠道，而是转向精品咖啡馆渠道。我们一个个去和这些精品咖啡馆谈，把OATLY放进去，并且我们坚持品牌露出。”
在这样的思路下，团队制定了一个城市（上海）、一个市场（咖啡）、一个产品（Barista咖啡大师燕麦饮）的“三个一”战略。
张春将Barista的中文直译加了个“大”字，叫“咖啡大师”，十几个人的公司，分出一多半人员去和一家家咖啡馆洽谈，品牌总监也亲自上阵。
这一过程起初并不顺利，但OATLY燕麦奶和咖啡结合，确实有着出众的口感，其制作的拿铁口味醇厚，制作拉花也较为容易。
专业的咖啡师们发现，Barista（咖啡大师）在咖啡调制过程中表现出非常好的属性：起泡性好、热稳定性较高、人工添加剂少，味道低调，能衬托咖啡的香味。
在不同的植物奶选择中，燕麦的味道及口感俱佳，在大众的印象中也比较深刻，容易被接受。燕麦奶对于咖啡来说，可能是“所有牛奶以外的新选择中最合适的”。在和咖啡师的交流下，情况逐步好转。
与此同时，张春结合20多年销售经验认为，“价格差异容易让人们产生好奇，愿意去了解其为什么价格更高”，于是在和精品咖啡馆的合作中，OATLY请店家在柜台打出标识，将传统拿铁替换为燕麦拿铁，会有略微加价。
消费者去问“Why”，店员可以很自然的介绍OATLY的环保主张、品牌故事、可持续发展理念、燕麦的营养优势等等。
实际情况是，OATLY的品牌和特质与消费群体非常契合。精品咖啡有足够的溢价与利润，消费者很容易接受略微加价。
同时，OATLY为精品咖啡馆带来了额外收入，燕麦奶的可持续理念还强化了咖啡馆的品牌调性，OATLY进入精品咖啡渠道的难度相应降低。
倡导可持续、健康、均衡的OATLY的品牌露出，成为精品咖啡馆的“身份标识”，“蜂拥而至”的客户将OATLY亚洲区的存货一扫而光，甚至不断加价，在一些消费量大的节日，市场的调货价一度高至上百元1L。
2018年4月，OATLY合作的咖啡馆数量仅有几家，到当年年末已经快速扩张至上千家。
OATLY的CEOToni也来到上海，看到销量节节攀升，尤其是如此多高端、有调性的咖啡馆都在明显位置展陈和推介OATLY，非常满意，开始给中国增加产能供应。
在欧美，OATLY作为“牛奶挑战者”和牛奶行业对立。
而在中国，基于中国文化，张春和牛奶行业成为朋友——把OATLY定位为“新奶”“草之奶”，首先承认“奶”而非抨击“奶”。其次顺应消费者认知，并借用这一认知丰富了自己的品牌。
“消费者是决策者，我们想给消费者提供一个有丰富选择，灿烂多彩的世界，而不是一个非黑即白的单色世界。”张春说。
2、入驻天猫，植物蛋白成新品类
在咖啡渠道实现突破后，OATLY成功远离了“洋豆浆”，成为一个新的消费品。
虽然它被几乎所有人称为“燕麦奶”，但还缺少“上一级”的归属。
饮料、奶、乳品还是食品？依然难以在消费者的追问下进行清晰的描述和定义，这让OATLY依然困惑于货架上的明确位置。
在想要上架天猫时也遇到同样的问题，长长的类目列表却没有一个合适的可选项。
天猫上没有对应品类，这提供了一个机会。OATLY中国团队向天猫建议了新开一个品类的想法，天猫方面也研究了市场，将对应的产品进行了大致的匹配。
经过多轮多次沟通后，天猫率先开通了“植物蛋白”品类，在“双十一”中，天猫还打造了“植物蛋白”这一全新品类的专场。在这次“双十一”中，OATLY保持了高端定价，11分钟卖完存货的5000箱。
很多媒体以OATLY在天猫销量的变化，来体现OATLY在中国的崛起，展现线上渠道对OATLY亚洲区的重要性及与其他地区市场的差异性。
但事实是，当时的OATLY亚洲区经常处在缺货状态，线上渠道只能“有货就尝试一下”，此时的压力完全来到了瑞典总部，其供应链产能已无法满足中国市场的爆发。
张春表示：“从2月份的迷茫无措，到11月份的全面开花，这一年我们成功实现了冷启动，并且在完整保持调性的情况下，成功地打出了一个潮牌。团队也在实战中锻炼了起来。”
“前后我们只花了很少的营销费用，一些操盘过大型营销项目的员工甚至不满我们的预算而提出离职，这说明战略和产品对了，并不需要花太多钱就能把市场做起来。”
此时面临的另一个情况是，OATLY的工厂都在海外，从瑞典及其他工厂发货，漂洋过海到中国往往要2-3个月，加上亚洲区每月只有2柜集装箱的货品配额，OATLY此时并不算一个“大公司”。
“实现了和精品咖啡馆的合作，但这还远远不够，我们只是缓了一口气。”
张春表示：“因为产能有限、亚洲区尚不能和较为成熟的欧美市场相比，供货量有限，你就很难成为主流，此时模仿者纷至沓来，精品咖啡馆并非独家合作，如果短期内不能再上台阶，我们又将面临巨大挑战”。
第二次关键选择：
行业头部品牌的突破
在咖啡馆行业，除了所谓精品咖啡馆，连锁咖啡馆才是销量和受众最大的经营体。
于是张春和团队根据这些信息找到了这些咖啡品牌，开始洽谈合作。
咖啡连锁品牌受众广泛，具有很高知名度。整个OATLY团队经过集体讨论和思考，都认为和“行业头部品牌合作”在品牌打造和销量提升上有着无可替代的价值，是自身发展最重要的战略。
但要达成最优结果，必将经历一系列谈判、思考、辗转和权衡。事实上，当时OATLY脆弱的供应链也无法支持亚洲突然爆发的巨大需求。
张春表示，其带给他的“折磨”甚至超过了冷启动时的煎熬。
因为随着谈判的进程，一方面要权衡谈判内容，满足大品牌在选择供应商时的严苛考核和要求。一方面又要提前数月向总部备货，同时总部的部分高管并不看好。
考验并不止于此，因为“选择”有很多。
就在谈判难言顺利时，其他多家连锁咖啡品牌也来找到OATLY寻求合作。
不得不说，这对刚有起色的OATLY中国团队来说很难拒绝。
但经过分析，张春认为做品牌要“守身如玉”，OATLY的管理团队坚持“第一弹”一定要和“行业头部品牌”合作，因此放弃了大量订单机会。
之后大半年的反复沟通和谈判过程非常折磨，团队经历巨大考验，也面临艰难选择。
比如，满足连锁咖啡品牌的供应，就需要砍掉欧洲的相当一部分供应量来满足亚洲市场。
然而欧洲市场的计划早在半年前就已做好，如果要求欧洲改变计划但最终合作没谈下来，欧洲市场会遭受损失，可能得不偿失；
但如果合作达成却无法足量供货，又将面临巨额赔偿。类似的问题在谈判的过程中屡屡出现，谈判陷入了僵局。
在这个过程中，张春的国际化视野、职业经历与战略素养，让他将目标投向了该咖啡品牌的香港市场，那里的管理团队基于不同的市场环境，有着不尽相同的运营理念。
通过与香港店内咖啡师的密切沟通、通过与高层的洽谈、通过OATLY在精品咖啡馆已经形成的口碑与发展势能，张春与香港团队的谈判较为顺利，最终香港团队不但顺利达成合作，甚至在店面为OATLY提供了5个品牌展示位置。
张春表示：“在达成合作的当天，正好是董事会的工作会议，我放弃了此前准备的几十张PPT，只说了几分钟，就是放了照片，展示了该品牌门店的5个位置有OATLY的品牌露出”。
短暂沉默后爆发了热烈掌声，因为参会的高管们很快意识到，这意味着OATLY在亚洲市场的彻底崛起，同时OATLY开始将要成为全球性的流行品牌。
之后是泰国、新加坡、马来西亚、印尼等地区的销售成绩不断提高，看到了与OATLY合作的潜力，最终也达成合作。
2021年OATLY公布的上市预披露文件中，也单独披露了亚洲区（以中国为主）营收同比增幅超过4倍，达到4745.2万美元。
随后，从精品咖啡店到头部连锁咖啡品牌，从便利店到大型超市等零售渠道，乃至许多餐饮领域的大型连锁品牌，都陆续成为OATLY的合作伙伴。
第三次关键选择：
模仿者层出不穷市场迅速爆发
伴随OATLY的崛起，大量植物基或主打“燕麦饮”的品牌迅速发展，健康饮食逐渐成为新兴潮流。
瑞银集团预计，作为农业技术革命的一部分，全球植物蛋白市场将在未来十年迅速增长。
预计到2030年，其规模将从现在的46亿美元飙升至850亿美元，而更广泛的农业科技市场的规模预计将扩大5倍以上。
凭借燕麦奶建立起先发优势后，OATLY也尝试向多渠道的客户提供更多产品。从燕麦奶特调饮品到燕麦雪糕再到烘培、西饼，乃至多种形式的周边产品，OATLY以更多形式和配方因地制宜地出现在人们不同的消费场景下。
同时，大量的活动在此阶段让OATLY的品牌开始“破圈”。
例如从2020年开始OATLY为听障青年提供专业的咖啡师培训，获得世界专业咖啡机构SCA颁发的证书，帮助他们开启职业生涯，已成功帮助20多位“无声咖啡师”找到稳定的工作。
这背后体现的“商业向善”概念和高业务关联度的公益创意影响了很多企业和机构。
此外，OATLY的盒瓶可持续回收计划、宠物友好等活动，引导年轻消费者用可持续消费，为明天的生活投票，与环境和谐共处。
2020年7月，FBIF食品饮料创新论坛在杭州国际博览中心开幕，700多家食品行业企业参会。OATLY发起，与天猫、植物蛋行业代表皆食得（JustEgg）以及植物肉行业代表别样肉客（BeyondMeat）围绕“可持续新食代——食品行业的植物基变革在发生”主题，探讨植物基和它带来的饮食与生活习惯的改变。
同时，由OATLY倡议，天猫发起的“植物蛋白饮联盟”成立，天猫新品创新中心发布了白皮书，揭示植物蛋白饮料市场800%超高速的发展趋势。
环视此时的市场，在燕麦基领域，近百家国际植物基大牌蜂拥入场，另一方面，国际消费品巨头的燕麦奶产品也进入市场。
同时，国内新锐品牌不断出现，背后都有知名资本的身影。
而杏仁露、椰汁、豆奶、核桃露等领域的传统知名品牌也在“植物基”的概念下焕发新的活力。达能、三元、伊利、农夫山泉，这些“巨无霸”也纷纷以各种形式推出植物基新品。
但张春认为，真正的考验已经到来。OATLY现在依然不是一个“大公司”，面对全球化的竞争，整体的运营能力有待夯实。同时过早上市虽然提升了品牌，但相应成为“标靶”。
虽然众多品牌的涌现可以做大市场，但产品很容易陷入价格战。意外的竞争因素会拉低整个燕麦奶的门槛，最后在多元的冲击下将市场迅速拖入低毛利区间。
市场以几十倍的速度在增长，这对于相对产能有限的OATLY而言，存在从高端到流行到小众最终被边缘化的可能性。
面对行业未来，张春坦言：一个品类长期走下去有三个条件：
第一个是有领先的科技，因为技术和科技赋予这一品类不断地成长，包括产品的迭代、消费习惯、消费理念的迭代；
第二个是有领先的品牌，好的品牌在发展方面能抓住消费者的心智；
第三个是市场秩序，如果没有市场秩序，那么品类的窗口期不会太长。
很多品牌都想抓住燕麦奶的风口，但如何推动一个好的品类长久良性地发展，张春认为这或许是当前众多行业入局者都应该好好深思的问题。
但无论如何，相对于全球超过1万亿容量的奶制品市场，OATLY的成长空间十分广阔。公司也在Barista咖啡大师品类之外，推出了丰富的产品线、进入了更多场景与渠道、进行了大量的品牌活动以体现品牌调性与主义。
总结起来，OATLY在中国的成功，不但树立了品牌，也同时开创了一个品类，并且操盘思路清晰易懂但又充满力量且可借鉴学习。
结合中国社会大力推进的碳中和目标、消费升级趋势，以及“商业向善”的未来发展主题，OATLY的前两次关键选择，深入演绎了“品牌造物”的神奇，而第三次关键选择将决定这份神奇能否延续。