六西格玛管理战略为每一家追求卓越的企业提供绩效快速突破的理念和工具
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73％的水平，只有0.27％为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73％合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6Sigma”作为他们品质要求的指标。
六个西格玛的管理方法重点是将所有的工作作为一种流程，采用量化的方法分析流程中影响质量的因素，找出最关键的因素加以改进从而达到更高的客户满意度。如果你正在寻找一种使企业降低质量缺陷和服务偏差并保持持久性的新方法，那么不用犹豫了。六西格玛将以重大的财务成效证明你的选择是正确的。美国通用电气公司首席执行官韦尔奇先生在2000年年报中指出：
六西格玛所创造的高品质，已经奇迹般地降低了通用电气公司在过去复杂管理流程中的浪费，简化了管理流程和降低了材料成本。六西格玛的实施已经成为介绍和承诺高品质创新产品的必要战略和标志之一。
实施六西格玛对于一个企业来说，不仅仅只是一系列的训练。它意味着整个企业文化从防护性的标准化管理到放开思想改革创新的突破性理念。六西格玛在提供行之有效的管理方法和流程技术的基础上，为企业培养了具备组织能力、激励能力、项目管理技术和数理统计诊断能力的领导者，这些人才是企业适应变革和竞争的核心力量。他们将最先进的工作方法和最新的电脑技术，应用到一个简单的流程模式DMAIC中，通过追求零缺陷运行和改善流程达到使顾客满意的快速突破性改善。以达到每一个环节的不断改善（ContinuousImprovement）的战略目标。
关于6西格玛
美国通用电器（GE）公司总裁杰克.韦尔奇先生被人们赞誉为“世界头号老板”。1999年GE公司市值突破3000亿美圆，成为世界上最赢利和最值钱的企业。是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。
在已经实施6西格玛管理并获得成功的企业名单上，你可以发现摩托罗拉、联信、美国快递、杜邦、福特这样的“世界巨人”。今天，越来越多的企业加入了“6西格玛实践者”的行列，也许这其中就有你我现在的或将来的竞争对手。
为了帮助企业了解、掌握和实践6西格玛管理，我们推出了解决方案。这套解决方案是今朝科技研究人员在几年来跟踪研究了摩托罗拉、GE、联信等公司的6西格玛管理实践，大量参考了国外6西格玛管理咨询研究机构的报告与专著的基础上，与美国SBTI公司和中国YOUNGV公司根据几年来推进企业持续质量改进的实践经验，结合我国企业的管理与技术基础和特点而设计形成的。旨在通过实施6西格玛管理，使企业的产品、服务与工作质量提高到一个全新的境界，从而提高顾客满意度和企业的赢利能力，达到提高企业核心竞争力的目的。
6西格玛质量
目标：减少变异，实现突破性改善
6σ：新世纪的质量理念6σ首先是由摩托罗拉公司于80年代将其作为组织开展全面质量管理过程这实现最佳绩效的一种质量理念和方法，就此也是摩托罗拉公司成为美国波多里奇国家质量奖的首位获得者。
西格玛“s”是希腊字母，在统计学上用来表示数据的分散程度。
对连续可计量的质量特性：用“s”度量质量特性总体上对目标值偏离程度。
6西格玛质量表示质量特性的分散程度只占规格限的一半。对顾客要求高度符合。
在以缺陷率计量质量特性时：用“s”度量缺陷率。
6西格玛质量表示特性日缺陷率仅为3.4ppm。（ppm：一百万分之一）
六西格玛管理
6西格玛管理是获得和保持企业在经营上的成功并将其经营业绩最大化的综合管理体系和发展战略。是使企业获得快速增长的经营方式。
经营业绩的改善包括：
·市场占有率的增加
·顾客回头率的提高
·成本降低
·周期降低
·缺陷率降低
·产品/服务开发加快
·企业文化改变
这种革新方法由定义、度量、分析、改进、控制（DMAIC）的结构化的改进过程为核心。
DMAIC用于三种基本改进流程：
6西格玛产品/服务实现过程改进
6西格玛业务流程改进
6西格玛设计SSDP
·在实施上由“勇士Champion”、“大黑带MBB”、“黑带BB”“绿带GB”四级经过培
训职责明确的人员作为组织保障。
这种革新方法强调定量方法/工具的运用，强调对顾客需求/满意的详尽定义于量化表述每一阶段都有明确的目标并由相应的工具或方法辅助。
SIGMA系统的效益
任何企业在建立和实施6Sigma系统之后，除了能够大幅度的节省物料和劳动力，还能够：
提高客户满意度
缩短作业周期
改善生产力
改善企业生产能力和增加产量
全面降低不良率
增强产品可靠性
降低半成品(WIP)数量
改善流程
"你的公司可能要用超过25%的营业额来处理问题。但对于成功实施6Sigma的公司来说，用来进行处理问题的费用还不到营业额的5%。"
为什么要用六西格玛质量
·任何过程都存在波动，包括生产过程、服务过程、商务过程等。而波动是影响顾客满意，即：质量、成本、周期的“敌人”。
·提高质量同时降低成本并缩短周期，取决于过程特别是核心业务过程的能力。这个能力可以表述为过程输出波动的大小。
西格玛与过程改进
·如果一个3西格玛企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个西格玛水平
·可获得下述收益：
·利润率增长20%
·产出能力提高12%—18%
·减少雇员12%
·资本投入减少10%—30%
对国外成功经验的统计显示：如果企业全力实施6西格玛革新，每年可提高一个西格玛水平，直到达到4.7西格玛，无须大的资本投入。这期间，利润率的提高十分显著。
而当达到4.8西格玛时，再提高西格玛水平需要对过程重新设计（6西格玛设计），资本投入增加，但此时产品/服务的竞争力提高，市场占有率提高。
为什么要用六西格玛管理
为了生存：
“为什么要开展6西格玛管理？”摩托罗拉的回答是：为了生存。
从70年代到80年代，摩托罗拉在同日本的竞争中失掉了收音机和电视机的市场，后来又失掉了BP机和半导体的市场。1985年，公司面临倒闭。
一个日本企业在70年代并购了摩托罗拉的电视机生产公司。经过日本人的改造后，很快投入了生产，并且不良率只有摩托罗拉管理时的1/20。他们使用了同样的人员、技术和设计。显然问题出在摩托罗拉的管理上。
在市场竞争中，严酷的生存现实使摩托罗拉的高层接受了这样的结论：“我们的质量很臭”。在其CEO的领导下，摩托罗拉开始了6西格玛质量之路。今天，“摩托罗拉”成为世界著名品牌，1998年，摩托罗拉公司获得了美国鲍德理奇国家质量管理奖。他们成功的秘密就是6西格玛质量之路。是6西格玛管理使摩托罗拉从濒于倒闭发展到当今世界知名的质量与利润领先公司。
使企业获得核心能力：
企业是否能够生存，是否成功取决于企业向市场/顾客提供的价值。按照经济学的理论：
Q质量
V价值=——————
P价格
6西格玛核心能力：提高质量，降低成本，使价值最大化，顾客满意/市场竞争力强。
六西格玛与传统质量活动的不同
六西格玛的主要工具
度量技术：
基本技术：
新、老七种工具
高级技术：
软技术：
六西格玛管理对企业文化的影响
说起企业文化来，似乎让人们感到很抽象。但是，仔细观察你周围的人在处理哪怕最简单细小的问题上所共有的观念、价值取向和行为准则，你就不难感觉到它的存在。简单地说，企业文化就是“我们这儿做事的方式”。当你试图去改进质量，特别是通过改进工作过程（包括加工、服务、行政和管理等）以获取最佳产品和服务质量的时候，文化便显示出巨大的阻力。可以用漂浮在海面上的冰山来形象地描绘其存在。
因此，霍德盖茨先生指出：
（1）当战略与文化发生冲突时，文化恒胜；
（2）当企业文化与变革的精神不相容时，变革的努力将遭到失败。
霍德盖茨先生总结了美国鲍德理奇奖获奖企业的20条经验教训。分析这些成功企业的经验教训，特别是处于顶层位置的企业文化建设方面的经验教训，我们不难发现，成功的企业在实施质量战略时，比别的企业多走了一步。那就是，他们在致力于产品与服务质量改进的同时，肯花大力气去改造他们与6σ质量不相适应的企业文化，以使全体员工的信念、态度、价值观和期望与6σ质量保持同步。从而创造出良好的企业质量文化，保证了6σ质量战略的成功。
上下成为团结协作的集体，因为开展QFD决不是质量部门、开发部门或制造部门某一个部门能够独立完成的，它需要集体的智慧和团队精神。
从顾客角度看六西格玛质量
6σ质量对顾客来说意味着什么？
对计量值质量特性来说，可以用日本著名质量管理专家田口先生提出的质量损失函数度量其对顾客的影响。田口先生指出，质量特性一旦偏离目标值就会对顾客造成损失；质量特性越远离目标值，对顾客造成的损失就越大；顾客的损失是与质量特性与目标值之差的平方成正比的（见下图）。
我们作如下假设：
·第一批产品的质量特性均匀分布在规格限内且没有超差品（当主要采用检验来控制产品质量时，通常会产生这样的分布）；
·第二批产品的质量特性呈倒钟形分布在规格限内（当对过程进行统计控制，且过程具有一定的质量保证能力时，会产生这样的分布）；
·第三批产品达到了6σ质量，即质量特性呈倒钟形分布，且以目标值为中心分布在1/2规格限内（世界级企业按6σ原理持续改进获得的质量）；
·对同样的质量特性来说，它们给顾客造成的平均损失分别是：12：4：1。也就是说，如果从对顾客造成的损失来度量质量的优劣的话，第三批产品的质量，即6σ质量比第一批产品的质量优12倍，比第二批产品的质量优4倍（见下图）。
对记数值质量特性来说，可以用这样的假设来说明：假如一件有100个零部件构成的产品，由4个厂家来生产。这四个厂家的质量水平分别是3σ、4σ、5σ和6σ。那么每生产10,000件产品,他们交给顾客的无缺陷产品分别是10件、5364件、9970件、9997件。在这种情况下，6σ质量是3σ质量的999.7倍、4σ质量的1.86倍。不仅如此，6σ质量交付给顾客的仅有3件产品带有1处缺陷，而3σ质量将有6645件产品带有6处以上的缺陷。这也可以用来说明，为什么有些企业总是为处理质量问题而疲于奔命。
市场是由顾客决定的。无庸质疑，6σ质量具有强劲的市场竞争力。
六西玛成功案例
美国通用电器公司(GE)
l1995年末开始推行6西格玛；
l推行西格玛节约的成本收益3亿美圆/1997、7.5亿美圆/1998、15亿美圆/1999；
l利润率从13.6%/1995提高到16.7%/1998
l市值突破30000亿美圆
美国联信公司
l从1994年开始推行6西格玛
l推行6西格玛的收益累积超过20亿美圆
l利润率超过14%/1999
l是市值增长最快的企业
六西玛总结以及实现方式
一、何谓6sigma管理
Sigma(中文译名”西格玛)在统计学上是指”标准差”，6sigma即意为”6倍标准差”，在质量上表示每百万个产品的不良品率（PPM）少于3.4，但是6sigma管理不仅仅是指产品质量，而是一整套系统的企业管理理论和实践方法.。在整个企业流程中，6sigma是指每百万个机会当中有多少缺陷或失误，这些缺陷或失误包括产品本身以及产品生产的流程、包装、运输、交货期、系统故障、不可抗力等。6sigma管理即要求企业在整个流程中每百万个机会中的缺陷率少于3.4，这对企业来说是一个很高的目标。
6sigma管理的核心理念实际上不仅是一个质量上的的标准，它更代表着一种全新的管理理念，即要企业改变过去那种”我一直都这样做，而且做得很好”的思想，因为尽管过去确实已经做得很好，但是离6sigma管理的目标还差得很远。
二、6sigma管理的起源
进入二十世纪九十年代以后，全球的市场竞争日益激烈，这在客观上要求企业必须提高产品质量和管理效率。在这样的背景下，摩托罗位公司在1993年率先提出6sigma管理模式并在企业中推行。自从采取6sigma管理后，该公司平均每年提高生产率12.3％，因质量缺陷造成的损失减少了84％，摩托罗拉公司因此取得了巨大的成功，成为世界著名跨国公司，并于1998年获得美国鲍德里奇国家质量管理奖。不过让6sigma管理模式声名大振的还是美国通用电气公司（GE），该公司自1995年推行6sigma管理模式以来，由此所产生的效益每年呈加速度递增：每年节省的成本为1997年3亿美元、1998年7.5亿美元、1999年15亿美元；利润率从1995年的13.6％提升到1998年的16.7％。GE的总裁韦尔奇因此说：”6sigma是GE公司历史上最重要、最有价值、最赢利的事业。我们的目标是成为一个6sigma公司，这将意味着公司的产品、服务、交易零缺陷。”
三、6sigma管理的实施效益
任何一项管理模式，不管它在理论上有多大的创新和理论价值，如果它不能给企业带来实际的收益，那它也将是毫无意义的。6sigma管理是能给企业带来多方面切实收益的管理模式。
据调查，目前绝大多数在业内领先的大型制造企业其运作都在3-4sigma的水平，这意味着每百万个机会中已经产生6210-66800个缺陷，这些缺陷将要求生产者耗费其销售额的15-30％来进行弥补。根据麦肯锡公司的调查和研究表明，如果一个3sigma企业组织其所有资源改进过程，大约每年可以提高一个sigma水平，即每年可以获得以下收益：利润率增加20％；产能提高12-18％；雇员减少12％；资本投入减少10-30％，而且直至提升到4.8sigma企业均无须大的资本投入，当达到4.8sigma时，再提高到6sigma则需要增加投入，但此时产品的竞争力已大幅提高，市场占有率极高，给企业带来的利润将远远大于此时的投入。GE、摩托罗拉、杜邦、福特、美国快递、联信等公司实施6sigma管理取得的巨大成功就是最好的证明。
四、6sigma管理执行成员
6sigma管理的一大特色是要创建一个实施组织，以确保企业提高绩效活动具备必须的资源。一般情况下，6sigma管理的执行成员组成如下：
倡导者（Champion）：由企业内的高级管理层人员组成，通常由总裁、副总裁组成，他们大多数为兼职。一般会设一到二位副总裁全面负责6sigma推行，主要职责为调动公司各项资源，支持和确认6sigma全面推行，决定”该做什么”，确保按时、按质完成既定的财务目标，管理、领导大黑带和黑带。
大黑带（MasterBlackBelt）：与倡导者一起协调6sigma项目的选择和培训，该职位为全职6sigma人员。其主要工作为培训黑带和绿带、理顺人员，组织和协调项目、会议、培训，收集和整理信息，执行和实现由倡导者提出的”该做什么”的工作。
黑带（BlackBelt）：为企业中全面推行6sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6sigma。同时负责培训绿带。一般情况下一名黑带一年要培训100名绿带。该职位也为全职6sigma人员。
绿带（GreenBelt）：为6sigma兼职人员，是公司内部推行6sigma众多底线收益项目的执行者。他们侧重于6sigma在每日工作中的应用，通常为公司各基层部门的负责人。6sigma占其工作的比重可视实际情况而定。
以上各类人员的比例一般为：每1000名员工，应配备大黑带1名，黑带10名，绿带50-70名。
6-Sigma项目主要参与人员的责任和作用如下：
最高管理层负责挑选顾问，协调高层管理工作坊，审批首批黑带，演示6Sigma测量系统，确定关键改善重点，改进项目的进展，建立奖励晋升体系。
项目领导负责统筹管理人员的培训，挑选黑带人员，选择实施项目，组织审核，实施奖励和晋升体系。
黑带人员和绿带人员协调确认和实施项目，向项目领导报告项目进展和存在障碍，协调对部门经理和员工进行培训。
五、6sigma管理的实施方法
目前，业界对6sigma管理的实施方法还没有一个统一的标准。大致上可以摩托罗拉公司提出并取得成功的”七步骤法”（Seven-StepMethod）作为参考。”七步骤法”的内容如下：
1、找问题（Selectaproblemanddescribeitclearly）
2、研究现时生产方法（StudythePresentSystem）
收集现时生产方法的数据，并作整理。
3、找出各种原因（IdentifyPossiblecauses）
集合有经验的员工，利用脑力风暴法（Brainstorming）、控制图（Controlchart）和鱼骨图（Causeandeffectdiagram），找出每一个可能发生问题的原因。
4、计划及制定解决方法（Planandimplementasolution）
再利用有经验的员工和技术人才，通过各种检验方法，找出各解决方法，当方法设计完成后，便立即实行。
5、检查效果（(Evaluateeffects)
通过数据收集、分析、检查其解决方法是否有效和达到什么效果。
6、把有效方法制度法（Standardizeanyeffectivesolutions）
当方法证明有效后，便制定为工作守则，各员工必须遵守。
7、检讨成效并发展新目标（Reflectonprocessanddevelopfutureplans）
当以上问题解决后，总结其成效，并制定解决其它问题的方案。
SixSigmaCultureTM系统解决方法
指定项目领导，组织并实施整个项目；
公司管理层就实施方法进行讨论，确定各自的责任，选择实施方案，确保管理层对关键成功因素的理解；
确定改善机会，建立公司和部门目标；
为黑带培训挑选黑带候选人；
筛选及确定改善项目
就管理层人员的在6Sigma改善体系中的不同责任进行培训，推动系统改善；
指定不同部门的6Sigma领导，就具体项目进行协调；
实施对第一批及后续的黑带人员的培训；
安排对改善工作的进展进行审核；
建立6Sigma测量系统，奖励和提升系统，对成功实施6Sigma的个人进行表彰。
六、6sigma管理在中国
当然，国内6sigma推行缓慢的另一大原因是国内能为企业进行6sigma培训和作咨询顾问的专业公司还相当有限，而专业从事6sigma黑带培训和咨询的公司就更是屈指可数，而软件系统更可帮助企业推行6sigma管理。
尽管6sigma管理在中国还处在萌芽阶段，但我们相信：随着WTO的加入以及中国企业管理水平的日益提高，6sigma管理在中国必将会得到广泛的应用。
培训体系-6sigmaBlackBelts
什么是6sigmaBlackBelts（黑带）？
6sigmaBlackBelts(黑带)：为企业中全面推行6Sigma的中坚力量，负责具体执行和推广6Sigma，同时肩负培训绿带的任务，一般情况一个黑带一年需培训100位绿带。该职位为全职6Sigma人员。
黑带的作用---消灭顽固品质问题尽管"6Sigma"技术上意味着3.4PPM的不良，但在实践中此术语表示的意义远不止简单的数字。黑带为改善公司的品质提供一个具有战略、统计及工具的整体品质文化，他们是使用此工具并被认证的品质专家。严格的教育和实践经验给6Sigma黑带提供了解决顽固品质问题的工具,黑带精通于数据分析及先进的问题解决技术，在其他人员被品质缠住进退两难的时候，黑带可以找出问题解决的方法。他们善于进行课题管理和调动小组的能动性，他们的课题可以帮助公司每年节省大量金钱。
黑带的工作流程
尽管黑带的工作是人们向往的工作，但还是有一定的缺陷。人们常常将所有的问题推给黑带，哪怕是根本称不上课题的日常问题。课题是当你努力解决3或4次也不能解决时，或者解决后又恢复的问题，此时，需要黑带来调查真正的根本原因是什么？采用什么方法可以很好的进行管理。
了解更多6sigma黑带的资料
6Sigma的实施，虽然在国外是热火朝天，但在国内除外资企业通用电气中国公司和摩托罗拉外，仅有海尔等极少大企业尝试过,具体实施的介绍则更少见诸报端，而有关6sigma黑带的介绍及培训机构更是少之又少。
由于六西格玛管理的方法论是DMAIC，既Define定义；Measure测量；Analyze分析；Improve改进；Control控制，因此，培训和辅导工作将围绕它在展开。
DMAIC方法
6-Sigma系统解决方案
16-Sigma水平调查
正开始着手在制程中获得重大改进和财务回报的公司
此项工作主要是帮助企业现况及评估现阶段导入6-Sigma方法的可能性及其适当的策略。
根据"科理6-Sigma水平调查"进行评估企业的能力。它包括下面几个项目：-控制能力-量测能力-制程/机器能力-质量工具实施的程度-持续性改善的有效性
产出报告-对实际运行状况的调查结果-可改善的领域-执行6-Sigma可达到的目标-6-Sigma实施建议
*组织和资源利用*提高技术能力*6-Sigma执行程序
向企业主管演示文稿
2对企业主管的6-Sigma策略研讨会
对6-Sigma不熟悉但想考虑是否执行6-gma的企业主管团队这个为期半天的研讨会是专为想了解执行整个6-Sigma策略的背景、手段和效益的企业主管们设计的。
在研讨会中将说明·什么是6-Sigma及其效益·6-Sigma黑带计划的作用及范围·如何运用6-Sigma工具去防范工序/产品的变化·6-Sigma系统解决方案的程序·实施6-sigma计划高阶管理层应做的准备·6-Sigma体系同其它质量体系的不同点
36-Sigma设计(DFSS)
具有设计功能的公司想通过大幅降低设计过程中产生缺失来降低成本
企业在导入6-Sigma计划时常会发现，有一些生产上的缺失只要来自于设计过程。当企业开始想要超越5-Sigma时，经常有一堵墙横行在前，必须重新设计或修改部份设计才能突破。
DFSS是一个强有力的手段，它能够使产品设计，也就是从产品过程的最初阶段，就保证生产出的产品符合6-Sigma的品质，以满足客户的期望。
课程内容：
风险评估
制定设计过程的方法
获得客户需求的VOC技术。
把客户需求转换为设计需求的QFD
用于设计的产品计分卡
使用单位制造成本(UPC)作为设计过程的一部分去选择供货商和供应的零部件。
DFMA的应用
利用可靠性资料去预测实地失效率。
根据需要的能力去选择设备。
Sigma系列培训课程
基础质量工程(QEF)
目前很多企业还不能有效利用质量工程工具，例如：流程图，失效模式和效果分析（FMEA），统计制程控制（SPC），量具重复性和再现性（GRR），质量成本(COQ)和实验计划法(DOE)等，这些工具表面上看起来非常普通，在改善方面却极为有效。
造成这一现象的原因往往是由于对基本统计学或工具的应用缺乏较深层次的正规培训。
科理公司凭借在质量咨询行业超过10年的宝贵经验，精心设计了系列培训课程，以协助客户取得突破性改善。
目的基础质量工程（QEF）的目的是为参加培训人员深入介绍各种质量改善工具及其应用。
在培训结束时，参加者能够独立应用质量改善工具，并且也为参加更深层的培训课程（例如6Sigma绿带/黑带培训或美国质量协会（ASQ）注册质量工程师（CQE）考试）打好基础
培训对象担任质量工程工作的质量，设计开发和制程工程师或主管。
证书每位参加培训人员可获得一张证书
Sigma绿带培训
课程概述
绿带培训课程是为介绍6Sigma方法（DMAIC）而设计。具体内容包括介绍使用的工具，以及讨论6Sigma的应用和框架。本课程的核心是通过课堂授课，工作坊和讨论的方式介绍6Sigma方法。
培训结束时，学员将全面，完整地了解6Sigma方法（DMAIC），并能够在与降低成本有关的项目中正确应用6Sigma方法。
培训对象
专为以下人员设计
l直接参与降低成本项目的人员
l规划并设计降低成本项目结构的人员
l用最新的实践方法加强技术概念的人员
证书
每位参加培训人员将获得一张证书
授课语言
普通话
速成5天6Sigma绿带课程天数小时
6Sigma介绍第一天3
质量成本系统对企业的重要性1
改善/基础统计学的基本原理2
因果关系分析1
潜在失效模式及效果分析（FMEA）第二天2
测量系统分析和中央极限定理（CLT）2
能力分析2
多变量分析1
假设检验理论第三天2
正态分布数据分析工具3
非正态分布数据统计检验2
实验法介绍:单因子实验与实验法（OFATvsExperimentation）1
全因子（2K）实验法3
变化管理(MOC)第五天1
SPC理论1
计量型数据SPC2
计数型数据SPC和预先控制图（Pre-ControlChart）2
第一天
一。6Sigma介绍
*解释dMAIC的改善战略:即定义-define，测量-Measure,分析-Analyze,改善-Improve和控制-Control
*解释绿带的定义和工作范围
*定义关键过程输入变量（KPIV）和关键过程输出变量（KPOV）
*讲解过程输出如何受输入的影响
*解释测量的价值
二。质量成本系统对企业的重要性
*为什么要检测质量成本（COQ）-田口质量损失函数和球门心理
*成本金字塔
*预防和报废成本
*质量成本（COQ）的要素
*利用QCPI指数对供应商进行分级
三。改善/基础统计学的基本原理
*确定变异和如何利用变异
*解释数据的基本类型，从而选择正确的统计分析工具
*用图表描述数据：质量七工具
*对数据中心进行测量：平均值，中间值和众数
*对数据的分布进行测量：全数,标准差和变异
*正态分布和正态概率
四。因果关系分析
*定义原因和结果之间的关系
*解释下列工具的结构和用途
>鱼骨图
>因果关系矩阵
*解释何时及如何运用脑力激荡方法
第二天
一。潜在失效模式及效果分析（FMEA）
*潜在失效模式及效果分析（FMEA）的定义
*什么是潜在失效模式？
*FMEA的使用或应用领域
*FMEA的要素
*优先风险数值（RPN）与措施优先次序
*按部就班建立FMEA
二。测量系统分析
*了解测量是一个过程
*测量术语
>变量型量具重复性和再现性（VariableGaugeR&R）
>计数型量具重复性和再现性（AttributeGagueR&R）
*比较测量系统变异和过程变异：
>精确度与公差比例(P/TRatio)
>精确度与总变异比例(P/TRatio)
三。能力分析
*能力分析的类型
>定量输出
>定性输出
*定义并计算Z-数值（Z-Score）
*能力分析的需求
*方法
四。多变量分析
*建立并理解多变量图表
第三天
一。假设检验理论
*讲解并定义建设检验及其价值
*了解并正确使用零假设和备择假设
*假设检验的误差
*测试的显著性级别，Alpha
*P-Value
二。参数统计分析工具
*假设检验路线图
*正态检验
*变异同质检验
*单样板和双样板参数测试(t,Z..等等)
*单方向变量（ANOVA）多层次（双或多样板）测试
三。非参数统计检验
*了解什么是非变量统计？
*Box-Cox转换
*单样板和双样板参数测试，例如Sign/Wilcoxon和Mann-Whitney测试
*Kruskal-Wallis多样板（双样板或多样板）测试
第四天
*简单线性回归
>假定
>常见错误
>回归诊断
>置信范围
>重要的观察
*多项式回归
>统计显著性
>经调整的决定系数
>预测的标准误差
二。实验法介绍:单因子测试与实验法
*假设检验步骤简述
*实验步骤
>同单因子测试的相同点双参数检验
>同单因子测试的区别
>实验法的障碍
三。全因子（2K）实验法
*描述一个全因子实验
*定义因素和水平
*了解主要的影响和相互作用
*建立和分析一个2x2全因子实验(Minitab软件演示)
*建立和分析一个具有中央点的23全因子实验(Minitab软件演示)
>了解中央点的价值
>用图表表示产出结果，例如：cubeplot
*简化模型（ReducedModels）
第五天
一。变化管理(MOC)
*现行管理工具和方法介绍
*了解第四代管理-Joiner三角
*确定"非正规"系统的效果
*解释为什么需要一个组织系统
二。SPC理论
*SPC介绍
*控制系统的层次
*SPC与变异
*规格与变异
*定义"失控"现象
三。计量型数据SPC
*了解Xbar-R,Xbar-S和XMR控制图表
*特殊原因检验
*控制图的趋势规则
*从XMR控制图评估制程能力
>控制与能力
6Sigma黑带培训
6Sigma黑带人员是实施6Sigma项目公司的核心。因此，一个完整的，精心设计的黑带培训课程也就是整个6Sigma项目取得成功的关键。
同为期10天的绿带培训不同的是，黑带培训要求20天的课堂讲授，针对先进改善工具进行介绍和讲解。而要想获得6Sigma黑带证书，就必须成功完成一个6Sigma项目
课程目的
6Sigma黑带培训课程向参加人员深入介绍一套完整的6SigmaDMAIC先进方法和概念
注册黑带人员能够领导公司的6Sigma项目。
将要直接参与6Sigma项目的质量，设计开发，和制程工程师或主管和公司部门经理。
(注册绿带参加为期10天的过渡培训课程，即可获得黑带证书)
每位成功完成培训课程的人员可获得一张证书
6-Sigma:案例
案例1
一个半导体簿膜设备制造商在"6-Sigma"实施前的状况是：由于设计研发周期过长，该公司总是不能及时将产品推入市场，而且由于故障率太高，导致售后服务和维修成本过高。售后服务和维修成本包括：（1）顾客报怨、投诉和保修成本；（2）客户维修成本；（3）延迟发货和停产损失。该公司一台设备的平均单价是US＄7500K。
该公司希望通过"6-Sigma"的改进运作，能使公司赶上其竞争对手，如Toshiba，Actel，Applied，Material等公司。
该公司的"6-Sigma"运作是从建立"6-Sigma"团队开始的。核心团队由研发工程、应用工程及可靠性工程组成，其它部门（如市场、制造、财务、质量等）负责支持与协助。
公司的总裁直接领导一个"6-Sigma"负责人，该"6-Sigma"负责人是由公司的副总裁担任。在"6-Sigma"负责人之下，是"6-Sigma"黑带委员会（包括MBB黑带师、研发总监、技术总监）、"6-Sigma"财务委员会、研发系统1#、研发系统2#、研发系统3#和两个黑带项目团队。
该公司"6-Sigma"的推进步骤如下：由管理高层确定"6-Sigma"的开展计划和管理结构，选定KPI，然后进行管理高层的培训和"6-Sigma"BB培训。在培训过程中，BB黑带项目也要同时选定和实施，最后是项目的审核。
选定的KPI是：（1）研发周期缩短2个月；（2）生产过渡期合格率由65%提高到80%；（3）减少客户报怨和维修率80%；（4）预计财务回报：通过降低研发周期可创造3.5亿美元（US＄350KK）；通过提高合格率可创造2亿美元（US＄200KK）；通过降低维修成本可节约4亿美元（US＄400KK）。.
改进策略是：通过减少设计更改的次数来降低研发周期；通过控制360项输出指针来提高生产过渡期的合格率。
"6-Sigma"运作中建立了一个新的产品研发策略程序，其中加入了"6-Sigma"的改善策略，采用了QFD和DOE等"6-Sigma"工具，找到并很好控制了研发和生产过程中的关键因素。这些因素的优化值由RSM确定。
实施"6-Sigma"后，KPI的结果如下：研发周期降低了9个星期（目标是2个月）因而创造了3.1亿美元（US＄310KK）（目标是3.5亿美元(US＄350KK)）；生产过渡期合格率提高到85%（目标是80%），因而创造2.4亿美元(US＄240KK)(目标是2亿美元(US＄200KK))；减少客户报怨67%（目标是80%），因而节省2.8亿美元(US＄280KK)(目标是4亿美元(US＄400KK)。
案例2
一个生产计算机的大型跨国公司，在实施"6-Sigma"前的状况如下：一个有500名员工的事业部，其产品的不可靠度为5600PPM，由于客户投诉和产品回收造成的经济损失是每年125万美元。并且许多主要客户（如Compag,Logitech,Microsoft,Philips等）由于改变了对该公司的印象和评价而取消了订单。
由于公司面临倒闭的危险，他们必须马上改进。他们在公司中引入了"6-Sigma"。首先建立了"6-Sigma"团队。公司的副总裁被指定为"6-Sigma"负责人，他领导着8个黑带（BB）和4个"6-Sigma"项目团队。
"6-Sigma"的实施过程也是：首先由管理高层确定"6-Sigma"的实施计划和KPI，然后进行管理高层的"6-Sigma"培训和黑带培训。在黑带的培训过程中，黑带项目也同时选定并实施，最后是"6-Sigma"项目的审查。
选定的KPI是：客户报怨率，可靠度。公司希望通过减少客户报怨90%来节省250万美元（US＄2.5KK）；不可靠度从5600PPM降到500PPM；通过减少检测站（设备和人员），节省400万美元（US＄400KK）；通过缩短设计周期创造250万美元（US＄2.5KK）；A故障率从4.4%降低到0.5%，B故障率从3.3降低到0.5%，C故障率从1.0%降到0.1%，增加客户定单2500万个/月。
"6-Sigma"实施中，建立了一个系统化的解决程序。包括确定响应变量，ProcessMapping,C&E,GR&R,DOE,SPC等工具的使用。
"6-Sigma"实施后，KPI的结果如下：通过降低客户报怨99%（目标是90%）节省250万美元（US＄2.5KK）;不可靠度降到10PPm(目标是500PPm)；通过减少检测站67%（目标是80%）节省650万美元（US＄6.5KK）；通过将研发周期减少14周（目标是10周）而获利410万美元（目标是250万美元）；A故障率降低到0.21%(目标是0.5%)；B故障率降低到0.05%(目标是0.5%)；C故障率降为0（目标是0.1%）；增加客户订单4200万个/月（目标是2500万个/月）。
案例3
项目名称：减少工艺过程的故障率
项目小组：黑带2人
事业部经理1人
项目负责人1人
组员5人
改进前状况：由于工艺过程的故障率高达3056PPM，故障本身和维修这些故障给公司造成巨大经济损失。这些故障造成的经济损失高达779,752美元/年。
项目实施：此项目是通过Pareto分析后确定的。在Pareto图一共列出15个问题需解决，此项目要解决的问题列第5位。第1位到第4位的问题已选为其它的"6-Sigma"项目。
实施"6-Sigma"后，改进结果如下：故障率从3056PPM降到600PPM，节省成本609,200美元/年。
案例4
项目名称：对中故障改善
项目小组：champion1人
MBB2人
改进前状况：生产线上装配对中不良率高达2800PPM，这些故障本身和维修这些故障每年损失505,350美元。而且生产过程中，员工感到操作困难。
项目实施：此项目也是由Pareto分析确定的。对中不良是Pareto图上14个问题中，第2位的问题。第1位的问题已选为另一个"6-Sigma"项目。
过程能力分析显示，此过程只有4.2σ的水平。为了解这个问题，首先进行了ProcessMaping，XYMatrix，PFMEA等分析，从6个子过程中，找到4个关键的子过程；从16个潜在因素中，找到7个关键因子。GR&R分析显示，GR&RR方差贡献率是0.34%，这表明此测试系统已达到要求。更进一步经由I-MR图，T-test，Chi-Square，MatrixＰlot，多重线性回归，ANOVA等方法分析后，确定5个关键因子。再经DOE分析，最后确定3个对中不良有重要影响的因子，它们的贡献率为94.5%。这三个因子的最优值由DOE确定。
改进后的结果如下：对中不良率由2800PPM降至690PPM，每年节约成本350,490美元。
6-Sigma:常见问题
1)问：在建立6-Sigma文化时是否需要企业外的人力资源？
答:不需要。实施6-Sigma的公司不需要在现有的组织中加入其他的的人力资源。在许多案例中，实施6Sigma策略的公司会从公司现有的员工中选出一部分来接受6Sigma培训，随后全职或兼职的参与实施降低成本项目。对于大多数的中小型企业来说，这种做法是非常适合的。
然而，也有例外，bigMNC就曾经负责为整个公司范围实施6Sigma项目。在这种情况下，公司可以通过在有黑带资格的员工中选用，或者雇佣专业黑带资格人员，将6Sigma项目委托给全职黑带人员。
2)问:在生产性企业中选择黑带人员的标准是什么？
3)问:如何将财务回报同6Sigma项目相联系起来
答:在6Sigma项目结构中，有必要具有财务方面的功能。在许多案例中，这个功能被称为6Sigma财务部门。这个部门的角色和责任是为了计算实施每个项目所节省的经费。中心应该和项目黑带人员紧密联系，通过规定的形式确定项目的利润或亏损。中心的这一输入在最终项目报告中是非常重要的部分。
4)问:6Sigma项目会对中小型生产企业生效吗？应该如何实施6Sigma方法
答:6Sigma战略的焦点是通过系统构架，永久减少过程变量，获得有突破性进展的结果，因此6Sigma项目尤其适合中小型企业。其中一个原因是，对于大多数的中小型企业来说，企业很少有或没有提高工程师技巧能力的战略焦点。另外多数情况下焦点也经常是救火工作，而不是有关成本降低或改善的项目。
企业可以选择一些候选人来接受6SigmaDMAIC方法培训，然后在企业内部执行所选成本降低项目。候选人可以兼职的形式担任这一角色。这种形式已在全世界的中小型企业中取得了良好的效果。
5)问:ISO9000，TQM和6Sigma之间的区别是什么
答:ISO9001:2000质量管理系统是国际标准组织建立的国际标准。这一标准规定了使用本标准的企业如何建立以顾客为焦点的内部系统，满足顾客需求，从而增加企业收益。在大多数案例中，使用本标准的企业会要求三方面都遵从的审核
全面质量管理（TQM），他们是MalcolmBalridge(美国)和EFQM(欧洲)制定的，比ISO9001:2000标准的要求更深入的管理模式。尤其是，TQM的两种模式强调更深入的主要因素，例如领导层，以及和顾客，员工，团体，业务有关的战略规划和成果。许多国家的证书的颁发都是以通过这两种模式的认证为基础的。
6Sigma是一个已被证实有效的降低/改善成本的方法，它与ISO9001:2000和TQM之间最大的区别是，6Sigma使用的是针对持续性和有突破性改善的工具。因此，6Sigma可以与以上两种标准联合使用，但是，上述两个标准并不是在企业中实施6Sigma的先决条件。