目前，中国零售业正随着地理、人口和技术三个要素的变化发生变革。这种变革也反映在毕马威2018年环球高管访谈中，31%的行业高管表示，颠覆传统商业模式的竞争对手是他们最重大的挑战之一。其他大的挑战包括跟上快速变化的技术(25%)和与在线平台业务的竞争(24%)。
而这强大的消费能力的背后，是两股消费势力的崛起:新生代顾客、内陆地区的低线城市。
零售业正在被重塑
除部署全渠道建设外，实体业态之间出现了大量融合式创新，百货购物中心化、购物中心百货化、大卖场开始转向社区超市、鞋服转向家居品牌集合店、家电家居转向智慧生活体验店，这种趋势将会在未来几年内持续存在。
零售服务业百花齐放
根据毕马威的估测，中国零售服务业规模在2017年近6万亿。其中营销板块的占比最大(26%)，紧接着就是交易(25%)与物流(22%)。6未来行业板块边界将逐步弱化，跨板块竞争的趋势明显。虽然主要的头部玩家进入的起点不同，最终都在零售服务领域殊途同归，在同一赛道竞争。
以顾客为中心:从口号变为现实
2、中国零售数字化转型方向
致力打造未来的数字化“智链企业”
富有远见的数字化远景和落地领导力
驱动实际增长的数字化运营和驱动力
1、零售数字化转型框架
面对数字化的新零售浪潮，顾客的需求变化复杂，零售企业经受激烈的市场竞争挑战，如何发挥零售企业优势，重振品牌活力毕马威提出了零售数字化转型核心框架，旨在帮助零售企业实现以顾客为中心的数字化转型。强调创造增量价值“一个目标”;将顾客深度运营、重新定义货和场、以及促进跨边拉动效应作为“三大抓手”，从产品、顾客、交易和供应链四个角度构建“四轮驱动”，加快构建技术平台和内部组织能力“两层地基”，并积极通过推动数据分析能力和外部生态合作体系升级，打造“双向支柱”。具体而言:
一个目标：
改变增长方式，将从渠道和商品出发，转向从“人”顾客全息洞察出发，重新设计和布局多元化“货”和“场”，通过“人-场-货”的高效匹配重塑增长方式，创造增量价值。
三大抓手：
1)基于顾客全链路，从总量、深度和活跃度等角度深度运营顾客;2)数字化时代下，“货”的定义已经模糊，增加了更多服务内容，更多碎片化的触点出现，线上线下更加一体化的“场”需要被重新定义;3)从平台角度思考，从需求端对供给端形成跨边拉动效益，寻求生态化的数字化共生，共同创造和满足顾客体验。
四轮驱动：
创新产品、价格和营销、顾客体验为中心、无缝安全交易、敏捷供应链和运营四个动能驱动“人-场-货”高效匹配，促进需求端的同边效应，拉动“研-产-服”供应端的资源供给和生态合作体系构建。
2、零售数字化能力模型
毕马威零售数字化能力模型ConnectedEnterprise智链企业从数字化运营、驱动、基础、组织和生态系统五个领域定义了零售数字化“八大能力”，旨在对推动成功的实体零售数字化转型和增长必须构建的能力体系提供准确可行的定义，“八大能力”又可分解为40个子能力指标。
3、中国零售数字化能力总览
但我们需要看到是，还有很多企业仍然没有实现有效的数字化营销和顾客体验的真正提升。同时需要清醒地认识到，在顾客需求日益变化的未来，对于所有企业而言，数字化的敏捷供应链、弹性组织、数据和技术平台能力方面相对还很弱，这些能力建设将是不可回避且需要逾越的巨大鸿沟，也将会是中国实体零售企业的未来投资重点方向;而不可忽视的是，中国实体零售企业需要充分认识到生态系统的价值，通过企业与生态系统的共鸣和共生发展，提高企业在数字化时代的竞争力。
能力1:创新产品、价格和营销
数据分析驱动的产品迭代能力更重要
会员体系是可以持续提高品牌价值的有效策略，也是可以帮助企业获取最真实的消费数据的手段。目前绝大部分中国零售企业均已建立起自身的会员体系，通过积分的方式试图黏住顾客。但实际情况是会员复购率低、会员销售占比低这些状况让零售企业对会员体系的价值产生怀疑。
依托技术手段构建“品效合一”的开放性数字化营销体系
营销对于中国实体零售企业来说并不陌生，从调研结果看，中国零售企业在此方面也颇为自信，中国零售企业都开始建立数字化营销体系，尝试通过数据平台的构建和多元顾客互动沟通体系来推进数字化营销。但中国新生代越来越技术化和个性化，即使在实体店的购买行为也非常大程度的受到线上信息或者活动的影响，现有单点单品单面营销的孤岛式体系面对顾客的变化，实际效果和未来的可持续增长性堪忧。
能力2:顾客体验为先
从单渠道到多渠道，再到全渠道的发展，渠道体系从树状渠道体系完整性到神经网络型渠道体系的逐步形成，顾客在不同触点和渠道间来回跳跃的可能性越来越大。现在的零售商已经不能按照传统办法规定顾客的旅程和动线，需要构建全渠道的协同，以顾客为中心整合提供无缝式的全渠道购物体验，持续满足跨所有实体和数字触点的不断变化的顾客期望，以确保顾客无论按照何种跳跃方式进行体验和购物，都能享受品牌和商品提供的无缝和个性化体验，从优化现有市场和顾客需求能力，转向创造潜在顾客需求、体验和价值的能力。
智慧门店核心是解耦和赋能一线人员
绝大多数中国零售商已经通过各种技术部署在探索和实施智慧门店，部署移动支付、可视化库存、扫码购、移动POS、RFID、AR、智慧摄像头和Wifi探针等等来获取数据、精准识别、优化门店的铺货和补货效率。但现实是不同数据源无法整合、没有流程和绩效变革来真正赋能一线，无法实现顾客运营。
全渠道，更重要的是渠道背后的运营
虽然绝大多数中国零售商的全渠道构建已经到了一定阶段，针对不同渠道设置了不同的商品、库存和价格带等区隔，以不损害渠道的各自利益，但对于实体渠道基础上发展起来的线上渠道而言，缺乏低成本流量的带入，或是线上渠道得不到线下优势能力的支撑，盈利难以维系，顾客感受不到全渠道体验。
顾客体验中，前台触点和渠道仅是一个方面，更重要的是全运营。首先需思考无缝式全渠道体验中，顾客旅程会产生哪些变化供应链需要哪些能力的支撑全渠道库存是否可视化和一体化管理跨渠道库存能否调配需要能保障会员、商品线上线下一体化运营、全链路营销、全局库存透明化等的中台能力出现，以此为基础构建数据驱动的全运营，保障跨门店和渠道库存查询、调拨和交付等动作。其次是数据驱动的快速决策平台，实时监控商品动销，快速进行不同级别城市、区域间调换货和补货。第三，后台数字化供应链网络的保障，实时敏捷反应，满足顾客在效率、服务、成本和敏捷性等方面的差异化需求。
启动体验审计，拉动内部能力重构
顾客体验的最优化是零售企业不断追求的目标。虽然顾客已经感受到全渠道的便利和敏捷体验，但仍未发现有在企业内部真正发挥作用的“顾客体验官”，应从顾客体验视角不断发现体验盲区，驱动顾客体验措施的不断迭代和升级。
能力3:无缝安全交易
从顾客全链路出发构建无缝全渠道
绝大多数中国零售商已经意识到全渠道的重要性，在实体门店基础上构建了自有电商、第三方电商平台旗舰店，意图给予顾客更多的渠道选择，拓展商品的曝光面。但顾客在多个触点和渠道独立行动，品牌商渠道的业务职能和技术独立存在，顾客无法获取一致性和满足个体需求的商品和服务体验。
支付安全是无缝安全交易的重中之重
区块链等新技术将引领无缝安全交易的发展
基于区块链技术的智能合约技术已应用于无缝安全交易，很大程度上提高了无缝交易的安全性。智能合约是一套数字形式的承诺，应用协议实现技术，且无第三方参与，参与双方事先约定好，无法改变。基于区块链技术的智能合约不仅可以发挥智能合约在成本效率方面的优势，而且可以避免恶意行为对合约正常执行的干扰。将智能合约以数字化的形式写入区块链中，由区块链技术的特性保障存储、读取、执行整个过程透明、可跟踪、不可攥改。同时，由区块链自带的共识算法构建出一套状态机系统，使得智能合约能够高效地运行。
能力4:敏捷供应链和运营
封闭链式供应链转向开放数字化供应链网络
绝大多数中国实体零售企业均建立了较健全的供应链，构建了从研发、规划、采购、生产、交付和服务的链式价值链，但库存高、毛利率低等问题仍然一直困扰着企业;另一方面，数字技术将供应链各个环节直接进行链接，譬如可以直接从研发通过3D打印按需生产，从规划阶段通过大数据分析/传感器驱动的补货直接到交付环节，通过产品跟踪和库存控制将交付环节和规划环节链接起来。同时，顾客需求不再仅仅是效率，还有服务和质量等。
供应链的升级改造关键在于构建融合数字化技术的灵活且有弹性的数字化供应链网络，并保持各个管理要素实时在线。竞争的焦点从速度转化为在“速度、质量、成本、服务、敏捷度和创新”六个要素的组合竞争。通过速度、质量、成本、服务、敏捷度和创新等指标的综合组合分析，支持一致可靠的跨渠道的产品运营和规划动态调整，支持仓储库存的全局透明化和最高效调拨，支持物流线路最优化和运力的最高效调剂和调拨，支持实体门店和线上渠道的高准确性补货预测等。供应链的整体高效性是基于强化的数据分析驱动，顾客能够无论何时、何地都方便和透明地获得高效和响应迅速的商品和运营服务。
通盘考虑建设需求驱动的供应链
解决供应链的供需矛盾的出发点应该是通盘考虑建设需求驱动的供应链建设。从五个方面进行思考:首先，使供应链与战略保持一致，并和面向顾客的前端功能集成、使用共同的顾客绩效体系;其次，提高可视性和共享信息，以帮助确保供应链中的每个参与者了解顾客需求，并跟踪物料、商品状态，依据数据分析进行预测和需求计划;第三，通过更大的灵活性，以适应顾客预期和意外市场事件，并抓住机会寻找新资源、新材料、新产品，安排物流、扩大规模或进入新市场;第四，应对区域和全国竞争时不断变化的法规，如特许权使用费、税收、海关、转让定价等;第五，通过分割端到端的供应链以有效地提供与顾客关联的产品来满足不同的顾客需求和价值。
数据驱动的供应链从端到端实时可视化开始
需求驱动的数字化供应链网络的建设的基础是数据和分析，而目前实体零售企业的供应链系统的集成状况不容客观，需求、采购、仓储、物流和门店销售等不同系统之间无法采用同一对话机制，数据标准不一，无法对单一品类流转、单一顾客需求进行全程可视化追踪，造成了需求预测准确性大打折扣。先解决存量商品的周转效率问题，再在此基础上考虑利用大数据分析顾客对于未来潜在商品和品类的需求。
建设需求驱动的数字化供应链网络先从端到端可视化开始，首先，后端供应环节，实现产品可追溯性、供应商收货和付款的可视性、供应商供应能力;其次，中间物流仓储环节，实现对于商品品类轨迹追踪、全局库存、在途库存和位置的可视性等;第三，前端销售流通环节，电商平台、直营和加盟门店库存可视性、顾客首选商品和SKU动销状况、顾客商品鉴真、成分和产地检查的可视性。
能力5:增强数据分析
从直接产生效益的场景进行数据分析
很多中国实体零售企业均在尝试通过积累分析能力或者筹建数据分析组织来强化分析能力，但由于数据质量低、分析人员对业务不了解，业务场景的挖掘深度不够等原因，实际效果并不理想。
对于实体零售企业，数据离开业务和管理场景不会产生任何价值，而数据分析和规划的切入点是场景。而场景重点在于“人-场-货”之间的链接关系，而不仅是“人”、“场”、“货”本身，只有链接关系才能产生经济效益。譬如，“人”和“人”之间的链接关系的构建场景，可以从会员活跃度、每次营销活动的获客边际成本降低、会员“老带新”效果等角度入手，譬如，“货”和“货”之间的链接关系场景，流量品类货对毛利品类货的带动效果等等。重点在于确定收入、坪效等业务主题，驱动业务、分析和数据人员共同梳理业务场景体系，挑选最直接产生效益的场景入手。
从“小数据”出发构建零售企业自身的品牌大数据银行
中国实体零售企业在日常经营中积累了大量的会员、门店、动线、商品、交易等数据资源，均在尝试构建数据仓库来进行数据存储和整合。但限于数据质量低、技术封闭、交换成本高等因素无法真正构建起自身有价值数据体系，成为数字化进程中巨大障碍。
解决数据问题可以从构建自身的品牌数据银行入手，数据资产涉及到从顾客体验到供应链的全触点互动、全链路体验和全渠道交互数据。从数据资产的聚合、应用和增值作用考虑，从聚合角度，实现会员唯一识别、沉淀和聚合，获取顾客全网AIPL实时行为和标签以及其他数据(供应链、商品运营等)，实现数据可视化、可评估、可运营和可优化;从应用角度，实现基于洞察和分析，构建优化顾客全生命周期管理，提高预算ROI和量化决策质量;从增值角度，通过不断应用和外部生态体系的数据共享提高数据价值和数据增量，提升数据资产整体价值。其中最重要的是两个方面，自身“小数据”的数据质量和深挖、外部数据共享，与生态合作伙伴共同补齐数据拼图。
构建“场景—数据—分析—评价”的迭代能力更重要
我们相信中国实体零售企业相对于网络零售企业在数据量、数据质量和分析能力积累上尚有相当大的差距，在单个点上重点投资均不可能实现整体效果。
锻造自身的迭代能力更重要，首先，从场景出发，构建分析管理流程，而不是盲目挖掘，先从小数据中深挖对于现有业务的优化和效率提升的数据价值，引导管理层和业务部门共同参与进来增加投资和预算;其次，不可否认的是，实体零售企业天然的优势在于线下流量成本低、场景更加多元化，这些是线上零售企业在数据方面所需要补足的，可以通过合作的方式补足自身能力;第三，促进数据和分析团队与业务团队的融合，通过分析主题的方式设立虚拟小组，建立对话机制，消除壁垒。
能力6:数字化技术平台和架构
零售企业传统的技术平台和架构主要以流程的自动化为核心，但在数字化时代，有更多的消费场景和业务创新模式，交易、支付方式发生很大变化，对前端响应能力和效率提出很高的要求。现有技术平台和架构就暴露了很多客观困境:系统繁多、信息孤岛、维护费用高、收益低和风险高。显著的问题在于对快速变化的需求响应速度慢、从供应链到前端门店各个系统构成了多个竖井式的数据孤岛、面对创新业务缺乏弹性，传统的技术平台和架构是无法完全满足创新业务需求。数字化时代下的零售企业实现从IT到DT架构转变，可以从技术架构、大中台和数据入手。
规划有张力的“顾客导向”技术架构
传统的零售技术架构和平台规划思路是利用信息化手段强化专业化管理，满足职能运营需求，基于财务指标改良目标出发，侧重收入增加、成本控制和效率提升的“内部管理导向”，从内部视角渐进式推进，不能从根本上解决外部顾客、市场、技术和生态的一系列变化带来的问题。
以服务化、松耦合、共享化方式建设零售业务和数据大中台
中国实体零售企业的信息化平台建设绝大多数是按照大集中紧耦合的方式构建的，实体门店POS+电商平台对接ERP，再加上OA，基本上构成了整个零售技术系统平台。但面对线上线下一体化、顾客需求复杂、动线多变、创新业务模式高发、需求响应速度冷热不均、生态开发要求提升的状况，原有的信息系统平台和架构无论从功能还是从性能上均无法满足。
需要以服务化、松耦合、共享化方式重新构建数字化平台，针对专业的功能领域进行解耦，选用或者建设专业的系统平台，以此获得高效稳定、专业的服务能力，并提升对业务需求的响应速度，基本思路是“活前台—强中台—稳后台—云设施”。首先，前台系统和触点更加贴合内部使用者和外部顾客的实际使用需求，更加满足顾客消费场景和动线需求，在门店端赋能一线销售人员进行促销、顾客互动和调补货;其次，数据中台和业务中台将服务层和作业层区分开，支持顾客、商品、内容、营销、促销、订单、物流、价格、库存、服务、支付、账户等12个中心业务划片，以微服务的方式进行业务拆分和能力聚集，支持数字和实体渠道/触点的
一体化运营、支持高并发量的业务需求、支持灵活的前端业务场景、支持更具有扩展性需求的生态合作等;第三，稳定的后台支持业务财务一体化、流程自动化操作;最后，基础设施上“云”，在遵循信息安全法规的前提下，将灵活的前台和强健的中台部署到成熟的云计算底层基础设施上，提升自身的技术服务能力和运营效率，提供弹性、扩展性、自动化和对虚拟化的支持力度。
一切围绕数据
传统的零售信息架构的目标是追求低风险和高效率的流程自动化，而数字化时代里，任何业务和系统功能的另一个更重要的目标是产生数据，以数据驱动创新和赋能业务和管理为目标，构建系统功能和应用，不管是在数据中台还是主数据管理，还是构建企业自身的品牌数据银行，都需要从数据分析和洞察驱动供应链的优化、门店选址和补货模型优化、营销触点的不断迭代和更新等场景出发，不断有针对性地沉淀业务能力和数据，从“一切业务数据化、一切数据业务化”到“一切业务用数据说话”。
能力7:弹性组织
转换敏捷工作机制，赋能协作团队
中国实体零售企业的组织管理机制往往是总部、区域和门店的三级金字塔式管理方式。行政命令式的管理在依照标准快速拓展门店的时代发挥了很大的作用，但在数字化时代里，需要深耕社群、深耕“千店千面”的形势下，总部对于一线的感知逐步失灵，需转换机制，赋能一线团队。
补充新型数字化人才和数字人才
零售在数字化时代里本质没有变化，但业务模式和运营模式发生了深刻的转换，业务和技术新型人才需求将成为未来抢夺的焦点。零售企业应以更灵活的合作模式来发挥新型人才、数字化人才和数字人才(数据分析和AI系统)的学习力和创造力。
组织变革比业务和技术创新更重要
需要在数字化能力构建的同时持续推进变革管理。首先，由企业最高管理层推动数字化变革进程，接受新事物，领导者需同时具备线上线下全局思维，具备对于品牌和服务的顾客导向的敏感度;其次，实现从领导层到员工的数字化转型，使每一位员工都掌握适当的数字技能，重视全员数字化技能提升所需的投入，推行横向人才流动机制，培育跨职能人才，提供定期到一线消费场景轮岗的机会;第三，实现从管理者到服务者的角色转变，领导者应成为赋能型领导，能引领弹性管理文化，接受决策下沉，放手让中基层和一线拥有更大的决策权。
能力8:数字化生态伙伴协同
过去的几十年，零售和供给关系一直是中国实体零售行业的热点话题，从生意合作伙伴到生态合作伙伴的转变也是大家一直在探索的思路。面对变化的顾客需求，传统的实体零售企业越来越难以孤立的应付和快速响应，随着大数据、云计算、人工智能等新兴技术的指数级发展和专业壁垒的形成，传统的实体零售企业更难以自主培育自身所不擅长的领域能力;而另一方面，零售价值链出现了更多裂变和聚合，技术服务商、营销平台商跨界进入实体零售行业，零售商进入零售技术、支付、营销和物流服务环节，未来中国零售行业生态的从业者会更多元化。因此，如何从增量思维方式考虑数字化能力建设，打破行业和企业边界，构建以顾客为中心的数字化价值网络将是今后越来越重要的话题。
从“数字化竞争”转向“数字化共生”
对于实体零售企业而言，过去的战略思维方式是把自身限定在零售行业边界内，资源能力也限制在物料和商品供应商、商业地产等，竞争比较优势考虑的是门店选址、商品吸引力或低进价，满足终端顾客的各类需求。当线上平台以及其他竞争对手以更多的边际成本进入时，比较优势将不复存在。
在数字化时代思考的出发点不是把自己定位于数字化竞争环境里的个体，而是把自己定位成数字化共生生态网络系统的一个节点。首先，起点是创造顾客新需求和赋能顾客新价值，从零售的便捷性、体验性、价值性本质角度考虑，没有一家零售商的个体可以独立完成;其次，需要链接更多的资源和能力与自身一起来完成，比如引入医疗或社区服务资源、在销售场景上增加娱乐和互动场景、共享场景和互动数据和供应商一起研发新品类、和技术供应商一起探讨新互动方式和洞察模型、和第三方供应链企业共同思考区域仓和最后一公里能力的构建等等;第三，产业边界被打破，企业运营出现平台化趋势，产业边界开始模糊化，即所谓的跨界。
深挖线下生态体系价值潜力
实体零售企业往往把生态合作伙伴狭义地定义成为线上或者商品和物料供应商，随着线上流量的性价比逐步降低，顾客体验需求进一步加大，而线下流量成本远低于线上，线下生态体系的价值潜力逐步凸现出来。
构建生态从明确自身价值定位开始
实体零售企业的定位需要从单纯“卖货”和“收租”的价值链定位跳脱出来，从财务指标看，销售收入或租金收入是最直接和最终体系，但着力点前移是大势所趋，即面向顾客时自身该如何进行价值定位服务好顾客，商品销售和商户租金会随之增长。
在数字化时代里，实体零售面向顾客的价值定位分为两种:首先是平台型定位，以渠道商最为典型，在平台经营上重点从“顾客—场景”链接关系出发，以提供休闲娱乐空间、便捷社区服务为主导，为商品和商户创造更多的有效流量;其次是产品型定位，以品牌商为典型，从“顾客—商品”的链接关系出发，通过数字化技术强调商品的不断迭代和创新。平台型定位和产品型定位并非“二选一”关系，但需要明确好自身的主体价值定位，在通过生态合作关系补齐其他资源能力。