要树立领导品牌，并使它保持长盛不衰，宝洁自然有不少过人之处：了解消费者，多品牌战略，持续的创新，产品销售能力等。对于了解消费者这个因素我们在前面已详细叙述，这里不再更多涉及。
宝洁的制胜之道一向以多品牌战略著称。所谓多品牌战略，是指企业在同一类产品领域同时经营两种或两种以上互相竞争的品牌。宝洁的多品牌战略即一品多牌战略。同类产品按不同的消费者需求属性划分为不同的品牌。比如同是护肤产品，宝洁拥有玉兰油、SK-II；洗衣粉产品则拥有汰渍、碧浪等多个品牌，每个品牌又以不同的功能特点满足消费者的不同需求。
虽然多品牌战略有诸多优点，但也存在弊端。最显而易见的是一个全新品牌的培育需要投入巨大的成本，并且具有很高的风险。如果企业开发过多的品牌就会占据大量的现金流，这不仅分散了企业的资源，还抑制了核心优势的发挥，从而影响到企业在激烈竞争中的胜出。
宝洁公司首席执行官兼董事长雷富礼上任之前（2000年），宝洁公司也曾面临过经营危机。它的18个顶级品牌中的大多数的销售收入都在下降，股价下跌了52%，公司市值缩水达85亿美元。那时宝洁实行的是纯粹多品牌的战略，自行开发的品牌占宝洁品牌的90%以上。而雷富礼带领宝洁进行了大刀阔斧的改革，实行了大品牌战略等一系列的革新。
经过一系列的革新，宝洁现行的品牌策略包括：
1.集中发展少数大品牌
大品牌战略的基本概念是提供主要品牌所有可行的机会以扶植其成为最大品牌。
这是由于：第一，开发新品牌的成本高、风险大。开发一个新品牌的成本远比维护原有的成功品牌高得多。第二，过多的品牌会提高管理成本。如前所述，宝洁实行多品牌战略，以品牌为单位组织管理。如果品牌过多的话，会大幅增加管理成本，而品牌贡献率是参差不齐的，与其将资金、精力投入到贡献率不大的小品牌上，不如全力以赴维护大品牌更好地成长。宝洁的大品牌战略在实际的品牌管理当中得到了充分体现。
2.利用功能细分，增加品牌的产品线
在大品牌战略下，宝洁降低了开发新品牌的频率，转而把新品牌的需求空间用大品牌下的功能细分来满足。例如，洗发水产品方面，在飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡璐等大品牌下，还有多种功能细分，如表2-2所示。
表2-2宝洁洗发水产品功能细分品牌功能细分
品牌功能细分飘柔鲜果系列：鲜果去屑、鲜果防毛燥精华系列：人参、焗油、焗油去屑、维他命、多效、薄荷、盈润卷发、滋润去屑、首乌黑发潘婷丝质顺滑、丝质去屑、乳液滋养、乳液去屑、弹性卷曲、日光护理、滋养防掉发、乌黑、莹彩、倍直垂顺
功能细分可以说是以需求为单位的品牌延伸。利用大品牌建立起的品牌价值，覆盖更多的市场需求空间。这种延伸的条件是，附加功效不应牺牲大品牌的定位。
功能细分也具有一定的隐患，即在长期内有可能损害大品牌的功能定位。并且，一品多牌下难免会有很多功效的重叠，造成细分泛滥，消费者可能反而寻求全效产品。
从技术方面来看，只要新技术和品牌的基本定位不相违背，宝洁就将其运用到该产品中去。实际上，大品牌策略成功的关键在于避免因附加新技术而影响品牌的核心定位——其基本信念及消费者对品牌的认知。
3.动态战术调整
成功的品牌一定是具有活力的，它必须随消费者需求的变化而不断改变。值得说明的是：这种改变只能在战术及策略层面，对于品牌的战略定位则要保持一致性，不能轻易改变，否则很难塑造成功的品牌价值。
宝洁不相信品牌生命周期理论，它不允许品牌到达所谓的衰退阶段，即成长到一定的阶段后步入稳定的市场，然后退出市场；相反，宝洁以创造永久性品牌为企业目标，其保持品牌长盛不衰的秘诀就在于使品牌随消费者而改变的经营策略，使品牌永远抓住消费者的心。
4.品牌经理制
宝洁是世界上最先采用品牌经理制的公司，开创了品牌管理的先河。将品牌当做事业经营，是宝洁进行品牌经营的至理名言。宝洁品牌管理系统的基本原则是：让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同的品牌。通过实行品牌经理制，宝洁改善了品牌运营效率，拉长了产品的生命周期，从而为企业赢得了更广阔的市场和更具发展力的前景。
品牌经理制设立的初衷在于，与其和市场上的其他竞争者竞争不如宝洁自己和自己竞争。然而，品牌经理制也暴露出其薄弱环节，那就是宝洁内部的品牌竞争与对外的竞争一样激烈。我们知道，内部竞争可以提高资源的使有效率，但却会降低资源配置效率。由于品牌之间是相对独立的经营实体，各品牌对于公司公共资源的竞争激烈；同时，外部竞争对手的实力日益雄厚，激烈的内部竞争会分散宝洁的资源和能力，弱化竞争优势，从而不能将资源分配到产生最大边际收益的部门，因而导致竞争中的失利。因此，宝洁开始由品牌经理制转向品类管理。
品类管理（CategoryManagement，CM）意味着从消费者如何看待品类的角度来看待营销。一个品类是消费者认为互有关联或者互可代替的一系列产品或服务的组合。由于各战略性经营单位的着重点在于顾客价值，因而品类管理实际上是一个管理品类的流程。品类管理的最终目标是增加零售商的整体销售，通过强化顾客满意度来赢取利润。所有品类不能分开单独来看，而应该集合起来看它们满足顾客需要的能力和对整个零售商的赢利贡献。
宝洁的做法是将现有品牌统一起来，按产品种类重新编排品牌系列。这体现了一种深刻变化。首先，宝洁根据消费者使用产品的情况，确定产品类别，然后将各品牌安排到消费者认为适当的类别中。体制上，除原先的品牌经理外，还按品类设置了大品牌经理，负责同一品类中几个单独品牌的协调。大品牌经理要确保各品牌保持自己的定位，不侵蚀其他品牌的核心诉求。在不违背这一原则的条件下，还是由品牌经理全权负责品牌的运作。
品类管理提高了宝洁公司内部资源的配置效率，有利于根据市场竞争情况合理调度、分配资源，从而提高整体竞争力。
创新是宝洁公司业务模型的核心。宝洁在管理上的突破就是在以消费者为中心的基础上，将创新作为一个可以整合的程式进行构思和执行。在带领宝洁实现经营大逆转的雷富礼先生眼里，创新是其在宝洁数十年职业生涯中最深刻的体会。
一提到创新，很多人都会想到实验室里的研发，所以在许多公司，获取专利就是衡量这些公司是否创新的标尺。而在宝洁，研发的确是体现创新的重要方面(随后的章节将会详细分析)，但是创新却不会止步于研发，它是宝洁的一种价值观，在打造、经营品牌的各个方面均会得到体现。
宝洁在中国现有三个产品品类：美尚、健康和家庭护理，共计21个品牌（如表2-3所示）。每个品类中代表性品牌的建设方法，比如海飞丝、飘柔、佳洁士、玉兰油、汰渍，能更清楚地展现品牌的奥秘。
表2-3宝洁中国品牌
品类品牌美尚玉兰油，SKII，伊奈美，潘婷，飘柔，海飞丝，沙宣，伊卡璐，威娜，舒肤佳健康吉列，博朗，护舒宝，佳洁士，欧乐-B，帮宝适家庭护理汰渍，兰诺，金霸王，碧浪，品客
对于洗发水产品，消费者在选购时品牌忠诚度普遍不高，喜欢不断地更换品牌。此外，20年来，市场上曾风靡一时的洗发水品牌也有不少，但像海飞丝这样20年如一日，一直是市场领先品牌，同时品牌形象清晰的却不多见。海飞丝永葆青春的奥秘是：
1.坚持品牌的核心诉求
2.消费者的支持
3.坚持进行产品研发创新
4.积极应对竞争
企业要在市场中取得成功，就必然要面对竞争，特别是当企业要做行业领导者时就要具备更加强大的竞争实力。作为洗发水市场的领军品牌，海飞丝不断接受着挑战者的邀请，并作出积极、及时的回应。
除此之外，2007年8月，海飞丝还推出全新包装的系列产品，海飞丝升级版正式面市。酷似月牙的流线型设计，使其与海飞丝护发素相结合，就成为一个倒过来的月牙，阴阳结合，形成一个互补，体现出海飞丝洗发水和护发素一起，有始有终地把秀发护理得更完美的理念。当全新的海飞丝升级版推出的那一刻，清扬也只有再次寄希望于产品群的组合变换和价格促销所产生的效应了。这场两强的遭遇战依然在对决之中。
海飞丝具体做的事情就是要赢得消费者的心。
我们说做品牌，就是要有知名的品牌（TradeMark）、信赖的品牌（TrustMark）、喜爱的品牌（LoveMark）。我觉得从了解消费者来说，中国的海飞丝是宝洁全球同行中做得最好的，它做了很多更新换代的事情，现在全球也只有中国去屑这个领域占到所有洗发水市场50%的份额，其他可能只占到20%—30%，如果是在发达国家，北美或欧洲的话可能更少。做品牌关键是要了解消费者想要什么，而不是说我想给你什么，因为是消费者选择什么而不是我选择消费者。当我们选择去屑这个领域时，我们就要知道消费者想要什么。比如说他们觉得我们的去屑不是最好的，我们就要在去屑上不断实现突破；如果觉得单纯的去屑还是不够好，我们就要在去屑以外再加点儿什么给他们；如果觉得去屑不是一个享受的过程，我们可能需要加些香味，让他们觉得洗澡、洗头是一个享受的过程。
另外，我觉得在理解消费者的新需求和对品牌价值的坚持之间，我们必须把握好度。很多时候我们都想创新，但有些品牌却不能坚持下来。这么多年我们还是一直坚持去改善去屑洗发水，而不是说我们就不讲去屑了吧，去讲漂亮、讲美发，那就会失去海飞丝最大的品牌价值。所以我觉得坚持和创新有一个很好的结合才能成功。
区域、国家和种族的差异，不仅需要在产品和包装上体现出来，在营销甚至是品牌名称的选择上也要有所反映。飘柔洗发水就是最好的案例，证明了理解当地文化、为品牌选择有地方特色的名字，对业务发展有多重要。飘柔（Rejoice）是中国洗发水市场上的翘楚，远远领先于其他品牌，在宝洁中国的品牌里，地位仅次于玉兰油，而它的成功，体现了名字对于品牌的重要意义。
1.飘柔的品牌延伸：向中端市场渗透
飘柔是宝洁洗发水产品销量最高的品牌，有着最广大的消费者支持。然而就在其他四大洗发水品牌一路高歌猛进时，飘柔却在2003年正式推出9.9元超低价位新飘柔产品，标志着一个飘柔新战略的开始。
飘柔的新超低价格意味着宝洁要将飘柔产品线向下延伸，向广大的中端市场渗透。飘柔此次的战略转型可谓大动作，在其他洗发水品牌还在努力打造自己在高端市场中的市场份额与领导地位时，飘柔却选择了去开辟另一个市场。事实上，飘柔的转型有着诸多原因，更多的是宝洁中国战略调整的需要。
（1）宝洁中国战略调整
9.9元飘柔的出现是受到本土企业的启发。宝洁品牌人发现，中国本土企业及其他快速消费品企业在竞争中快速初尝品牌的魔力之后，竞争力骤强。比如纳爱斯的雕牌洗衣粉、丝宝集团的舒蕾洗发水都与宝洁旗下的产品发生过激烈的竞争。
然而与以往一样，每次遇到市场上的失利，宝洁都会向品牌的真正主人——消费者寻求问题的根源。消费者给出了答案：宝洁旗下的五大洗发水品牌虽然各具特色，但都集中在高端市场，它们没能听到收入不高但美的追求早已觉醒的人群的需求声音，在广阔的中低端市场留给竞争对手大量的机会。
宝洁还进一步发现，现阶段的中国，广大中低端市场蕴涵着巨大的市场潜力，很多企业都在这个市场上迅猛发展。因此，宝洁向中低端市场的渗透刻不容缓。
（2）飘柔的特点符合战略调整的需要
与宝洁其他四大洗发水品牌相比，飘柔是一个更加大众化的品牌，定位面向大多数消费者。所以飘柔在品牌沟通、价格定位上都力求符合大众的需要。这样做的结果是飘柔的市场份额持续保持五大洗发水品牌中的第一名。此外，飘柔在功能及产品定位方面都力求本土化（Localized）。与宝洁的其他品牌或市场上的其他品牌相比，飘柔是专门针对中国人所作改变最多的。它有着深厚的群众基础，并且飘柔对宝洁全球来说一直就定位于中低端市场（飘柔在国外的名字叫PERT），将其产品线下放，对宝洁的其他高端洗发水影响不大。将飘柔向低端市场渗透，可以利用飘柔已经建立起来的品牌知名度和美誉度与其他品牌形成强有力的竞争。毕竟飘柔以前是高端产品，拥有很高的品牌知名度，产品质量有保障。低端市场上的产品在质量及品牌美誉度上无法与飘柔抗衡，而其他大品牌在价格上与其相比又没有竞争力，因此，价格下放，飘柔志在必得。
2.品牌延伸的成功要素
飘柔的具体做法是：在一个品牌里做两档产品，一档飘柔精华护理，一档飘柔家庭护理，而不是将原有产品直接降价出售。这有效避免了飘柔品牌向中端市场延伸而可能造成的品牌稀释。所谓品牌稀释，是指由于品牌的延伸而破坏其在消费者头脑中的原有定位，使消费者不再将品牌与特定产品或高度相似的产品联系起来。
我相信宝洁是教会很多企业如何做品牌的，但本土的企业也教会了我们很多。比如，舒蕾教我们更加重视终端，如怎样把终端促销队伍建立起来，怎样让终端的顾问做得更好等。我们现在的终端就已经很强大了，这确实是一个学习的过程。通过这个过程，我们变得更强大；那些本土企业也会说通过与宝洁的竞争，他们也学到了很多东西。你会发现与国际企业的竞争是一个不能逃避的问题，其实在中国这个环境下，在自由竞争中，宝洁或其他的国际企业是在用自己的实力竞争，给中国的企业带来了很大的推动作用。
作为宝洁23个年销售额超过10亿美元的品牌之一，玉兰油也是宝洁最早进入中国的品牌之一。19年来，玉兰油经历了一炮打响、发展、停滞甚至倒退，并再次通过市场调研抓住消费者的真正需求，成为众多中国女性的首选护肤品牌的成长历程。
1.消费者是解决问题的法宝
1996年，当熊青云接手出任玉兰油品牌经理的时候，玉兰油在宝洁中国的生意份额还很小，几年都没有增长，反而有下降的趋势，巨大的推广费用让品牌处在亏损状态，而当时大宝品牌已占据了全国30％以上的护肤品市场。
玉兰油品牌把业绩不佳归因于还是没有为消费者提供更高的价值，一定还存在着玉兰油没有找到的消费者需求。1997年1月，邓邵云（LenaDeng）担任宝洁中国的市场研究部经理，熊青云担任玉兰油品牌经理。为了真正了解到中国消费者的生活需要，她们的足迹遍布全国各地。很快，她们就发掘到了非常有用的信息。
根据消费者的反馈，熊青云开始组织团队重新为玉兰油制定市场策略。当时，大宝和玉兰油主要的功效都在于滋润皮肤，但在调研当中，熊青云听到很多女性希望自己的皮肤能更白一点儿，她立即要求美国总部的产品开发部能够为中国市场研发一款有美白功效的玉兰油。但美国的同事对此无法理解，结果熊青云只好劝说他们亲自来到中国，才用事实说服了对方。1997年，玉兰油美白产品在全国十大城市派发了1,000万份试用装。
2.在竞争中取胜
（2）科技成就美丽。没有产品的创新、革新，以及科技的推陈出新，是不可能在这个市场有很强的竞争力的，这也是为什么非常小的品牌可以在其他产品的领域取得成功而在护肤品市场上则不行，因为护肤品的科技含量要求是比较高的，只有科技的支持，才能成功。
3.坚守核心品牌理念
随着不同时期消费者需求的不同，中国玉兰油的发展实际上经历了三个比较大的阶段：
4.满足大多数消费者的需求
小资料玉兰油在中国的业绩六年内销售额翻了三番成为宝洁在中国的最大品牌使中国成为玉兰油在世界上的第二大市场
那个时候的玉兰油品牌还没有成长起来。当时大部分的中国市场都被本土产品占据。我最想做的一件事情就是把大宝的消费者转到玉兰油这边来。我接手玉兰油时，玉兰油的生意特别有挑战性，生意有点往下掉的趋势。当时我的工作就是怎样把这个品牌做大，能够把它从亏本做到挣钱。
我们发现消费者选择玉兰油会遇到三个最大的障碍。他们很多人都知道玉兰油，但他们都不用玉兰油，为什么呢？第一是贵，因为那时玉兰油是30到51元一瓶，而大宝才3元多一瓶，相差十倍到十几倍的价钱；第二是怕玉兰油不适合，担心擦在脸上会过敏不适应，不知道用了是不是一定就好；第三是并不是厂家说什么他们就信什么，他们比较愿意买一些亲戚朋友用过说好的产品，觉得亲戚朋友是比较信得过的。以上三点就是我们从消费者那里得来的最珍贵的一手资料。
这两年对我来说是一个特别好的经历。做营销商这么多年，觉得最重要的一点就是学会怎样去了解消费者，怎样去倾听消费者，怎样把消费者的声音反馈回来做成我们的市场策略，做成我们的产品设计，最后让我们的产品去使消费者开心，提高他们的生活质量。
1.中国市场：欲罢不能
然而1988年汰渍进入中国的市场调查却并不乐观，虽然汰渍比当地厂商所生产的产品要好得多，但中国消费者对洗衣粉功效的要求标准很低。以衣物洁白、色彩光鲜或优异洗净力为重点来推销宝洁的品牌，似乎并不可行。
高端的汰渍、碧浪由于价格过高卖不动，收购的品牌因定位失误而失去原有的优势，同时市场上还出现大量的假货，当宝洁还未来得及整理自己的问题时，中国当地的竞争对手已经达到一定的规模。它们也在学习如何进行品牌营销，并利用宝洁所开辟的低价市场区域发展得异常迅猛。
2.在竞争中学习
市场份额的萎缩引起宝洁的高度紧张，管理层开始意识到汰渍应该发掘中低端市场来应对新的市场局势，汰渍就这样走进了寻常百姓家，业绩很快就大为改观。如表2-4所示，2008年中国消费者理想品牌大调查中雕牌分别被家庭消费者和潜力消费者列为首选常用品牌，而在他们心中最理想的品牌还是汰渍。