不得不惊叹，22载的光阴，一家当年占地仅200平方米的空调销售门店，竟然发展成为覆盖中国大陆600多个城市，并进入中国香港和日本地区，拥有1700多家门店的大型零售连锁企业。
如此快速的成长，如此让人难以琢磨的定位。曾经“卖电器”的简单标签，已不能涵盖苏宁的全部，有媒体评价“它是一家零售公司，却像一家物流公司，更像一家高科技公司”。
一、首次创业：播种品牌基因
在整个90年代，即苏宁首次创业的10年中，苏宁在空调专营销售中领悟到服务才是苏宁品牌的核心，并在日后的运营中不断强化这一点。这一时期，苏宁的品牌意识也开始觉醒。
（一）品牌意识的觉醒
1990年，苏宁从南京宁海路60号，一间200平方米的空调专卖店起步，开始了创业之路。那时的苏宁，只是形态单一的空调销售商，经营范围也只是集中在江苏。
让苏宁做品牌的意识开始觉醒，其中最具代表性的事件是1993年轰动全国的“空调大战”。
回想当年情景，苏宁副董事长孙为民称这次事件对苏宁品牌建设影响很大，很少有企业能够经历这样的事件，但是这种“找上门”的机会可遇不可求。苏宁在之后的品牌策略中认识到媒体作为品牌“孵化器”的重要作用，并开始主动出击，频频出招。
（二）品牌内核的提炼
创业之初，苏宁就深知空调销售对于服务的高要求——不同于电视、电冰箱等电器买回去就可以使用，空调购买后必须要有专门的技术人员上门安装、调试、维修和保养等服务，虽然购买简单，但是服务复杂，整体售后的作业链比之前的销售更长，也更复杂。
在销售旺季之时，空调市场供不应求，销售空调并不是难题，然而是否送货上门、安装是否及时、服务质量好坏等因素成为消费者考虑购买的首要问题。因此，苏宁对服务重要性的体会尤为深刻。
由于切身体会到服务能力对销售规模的制约作用，苏宁在日后的发展中对服务十分重视——苏宁的售后服务人员数量一直大于销售人员数量。
“服务是苏宁的唯一产品。”——苏宁董事长张近东一语点中了苏宁品牌的内核。这句话一直以来也被苏宁员工视为座右铭，并时时提醒自己在服务中要提升服务质量，完善品牌形象。
二、二次创业：布局全国品牌
在步入第二个10年之后，苏宁从企业经营内外的细节变化中嗅出了环境的变化、行业的变化以及消费者的变化，作出了“二次创业”的决定。
1996年以前，占据苏宁90％以上销售比重的批发业务，一直得到供应商的全力支持。但是后来供应商的支持力度减小、给予的毛利空间缩水、市场代理区域被压缩，等等迹象都表明行业在发生转型。
苏宁意识到，如果按照传统思维进一步扩大规模，扩大代理便会背离行业发展的大趋势，越走越偏。于是，1999年苏宁开始二次创业，舍弃空调批发业务，布局连锁，扩充家电品类，进入全国市场，并在行业内第一个创新建立了连锁发展模式和连锁标准。
面向全国扩张，经营产品从之前的空调这一单品扩展至多样化的家电品类，这样一个新生的连锁品牌，又怎么做呢？苏宁的品牌策略也随着企业战略的变化而相应调整。
（一）品牌传播，匹配品牌扩张
1.借助央视平台，塑造品牌形象
2.利用明星代言人突出年轻化
当苏宁的售卖产品从传统家电扩展到3C（家电、电脑、通信）产品，购买人群也从原来的30岁以上的成熟消费人群，扩展到了20－25岁的年轻人群。成熟消费者的消费特点是理智，相对应的品牌特性需要体现体贴、关心、真诚和科技；而年轻消费人群更为时尚，充满活力，追求潮流，相对应的品牌特性则需要阳光、快乐、时尚。品类扩展使目标消费人群发生变化，最终使品牌策略跟着转换。
自2007年以来，苏宁一直沿用明星代言的模式，如2007年孙俪和潘玮柏成为苏宁电器的第一代代言人，2010年苏宁又启用了第二代代言人黄晓明与王珞丹，2012年赵又廷、姚笛、苏打绿等三组明星以“明星帮”形式代言苏宁，传递苏宁新的品牌策略。年轻的明星形象在消费者心目中塑造了差异化的家电零售品牌形象，提升了品牌对年轻人群的吸引力。未来，苏宁还将根据不同的需要持续推出新的“明星帮”成员。
除了年轻、时尚、阳光的品牌内涵外，苏宁开始主推“幸福”、“智慧”的概念，希望以科技、智能的手段丰富服务内容、提升服务体验，成为百姓生活的“幸福制造者”。品牌内涵的升级加强了与消费者的情感沟通，也反映出苏宁整体的经营发展重心从产品转移到了消费者自身。
（二）在博弈中构建零供品牌新生态
从单一产品、单一品牌起家，到成为云集众多国内外品牌的零售平台，苏宁的品牌构筑并不是一门独善其身的艺术。
作为一家零售企业，苏宁面临的品牌关系是极其复杂的：一方面，唇齿相依，一荣俱荣，一损俱损。当某一知名品牌入驻苏宁，消费者对这一品牌的忠诚度也会转嫁为对苏宁品牌的好感。同样的道理，当某一品牌陷入纠纷，苏宁品牌也会受损。另一方面，苏宁与供应商的合作也会涉及利益分割、价值冲突，从而引起品牌之间的博弈。当某一产品的品牌活动，违背了苏宁品牌的服务原则，抑或与另一品牌相冲突，也会对苏宁品牌带来影响。
苏宁如何在众多品牌之间实现共赢？又如何在众多品牌的博弈中巩固品牌地位？
1.以自营提升终端购物体验
购物体验是消费者对零售品牌形成印象的关键环节。除了在硬件设施方面保证品牌的同一性之外，苏宁在运营方面开始推进自营，试图增加服务的自主性。
孙为民在接受案例组采访时，一直强调专业分工、社会协作是苏宁与供应商实现合作的基础。在他看来，行业的分工应该是一环扣一环——供应商“扣住”零售商，零售商“扣住”顾客的逻辑关系。但是在中国目前的零售行业环境中，零售商整体能力较弱，在自身发展中对销售和零售倾注的热情多一些，而对服务的重视程度少一些，甚至将服务转交给厂家来做；而国内许多厂家可能在产品质量和品牌影响方面不够领先，就通过价格、售后服务来弥补这方面的缺陷，这导致零售行业并未实现真正的专业分工。这对身在其中的苏宁来说，也正是需要不断强化自身服务能力的突破口。
传统的运营模式下，供应商与渠道商的合作关系非常复杂，双方在返点、定价、促销资源、宣传费用、人员派遣、展台位置等各个层面都要进行讨论。孙为民表示，期待未来的合作关系能够化繁为简，供应商专注于研发生产，苏宁根据市场需求自主采购，自主定价，自主销售，将赢利模式转为进销差价，而自营则是缔造这种新型零供关系的第一步。
传统家电卖场是由各个品牌供应商派驻自己的驻店促销员来负责产品销售，零售商则在店内设置督导与少量销售员，行使规范管理、辅助销售的职能。这个销售模式的弊端是：各大品牌专区“各自为政”，促销员之间可能会出现互相攻击的现象，不仅影响消费者的购物体验，也会挫伤消费者对零售商的信任。近几年，苏宁在北京、南京、深圳、浙江等地的苏宁精品店中同步推行自营试验，取消卖场中的品牌专区，品牌按品类进行统一摆放，取消品牌商派遣的驻店促销员，从督导到销售员都是苏宁员工。
这种终端自营的试验，对于苏宁自身品牌建设的意义尤为明显。统一标准化的服务，取代了各品牌促销员推销各自产品的嘈杂氛围。除此之外，自营的方式让苏宁在销售过程中与消费者的距离更为接近，能够近距离了解消费者的需求，进而转化为提升个性化服务的动力，完善品牌在消费者心目中的形象。
从品牌展示向品类展示的变化，显示了苏宁向消费者需求导向的转变。以产品规格型号、功能为分类依据，便于消费者回归产品本身选择产品。当然，自营店采用的是混合放置的形式，这在一定程度上会削弱厂商展示品牌的空间，会影响消费者对于产品品牌的认知，削弱了厂商对于渠道终端的控制力。此外，自营店推行的自主定价也会引发与供应商之间的矛盾，这也是自营在不断发展和磨合中需要解决的问题，虽然零售商自主定价早已是国外发达市场的惯例。
终端自营所获取的信息资源与主动权力，对于苏宁将来成为“购物解决方案提供商、生活方式解决方案提供商以及智能家居解决方案提供商”的品牌定位来说，至关重要。
2.品牌合作，共享价值
案例组在参观苏宁刘家窑超级旗舰店时，一面类似于北京世贸天阶“梦幻天幕”造型的屏幕墙吸引了案例组成员的眼球，国内外知名PC品牌的超薄笔记本就摆放在展台上，供消费者随意体验。
据店长介绍，这个展厅是苏宁与英特尔合作建成的“超级本精品体验店”，也是国内首家超级本体验店。超级本是英特尔最新推出的具有创新意义的笔记本。英特尔全球高级副总裁出席体验店的开业仪式时表示，苏宁在PC产品销售领域具有强大影响力，英特尔非常高兴与苏宁携手。而对于苏宁来说，与国际领先的芯片厂商英特尔合作再次传达了苏宁在3C产品、消费类电子领域的强大影响力，也是对苏宁品牌形象的又一次深化。而英特尔与苏宁的合作基于对消费者体验的深度认同，是彼此品牌共同价值观的体现。
对于苏宁来说，每一次品牌合作都是双方品牌共享价值、共享资源、实现共赢的绝佳机会。苏宁自2004年开始加大企业信息工程的投入，投资1.36亿元，启动中国零售业信息化一号工程。2006年，苏宁和IBM签约实施SAP/ERP项目，将供应商、企业、分销商、终端用户链接成一个整体，实现跨区域、跨行业的紧密协作。
在企业实施信息化的同时，苏宁与供应商之间B2B的对接也陆续完成，如2005年，苏宁与索尼公司合作，实现了知识管理和数据库管理的基本工作方式，双方在优化管理方面达成共识，实现品牌的优化管理。之后，苏宁又投入9000万元资金，与三星实现B2B成功对接，双方围绕客户需求分析、终端商业设计、产品展示演示、产品零售技术等“一体化”实施全程合作。除此之外，Motorola、LG、海尔等国内外品牌都相继与苏宁签署B2B协议。
苏宁与供应商品牌的合作并不局限在双方达成销售合作的狭小领域。2006年，苏宁又与三星联手成立“三星&苏宁营销学院”，双方共同投入软硬件设施，共同派出内部讲师、聘请外部讲师，共同制定教材，创新销售培训模式。在实现培训资源共享的同时，也实现了双方企业文化的互动。
品牌之间合作的境界，从利益追求逐步上升为价值观的共享，为合作提供更加稳固的保障。张近东称，未来苏宁能够提供给供应商的不仅仅是规模化的销售渠道，更重要的是精细化的、价值化的渠道。
3.试水自有品牌，保持对市场敏感
苏宁在实现自营试验的同时，也尝试拥有自有品牌。在自有品牌战略上，苏宁目前有三种模式：一是自创品牌松桥电器，二是惠而浦空调的“买断”模式，三是组建合资销售公司。
2008年3月，惠而浦空调签约苏宁，启动独家承销模式。
2009年，苏宁推出自创品牌松桥，进军生活家电领域。
2011年8月中旬，先锋电视成为苏宁电器的独家供应商；9月底，苏宁电器成为飞利浦彩电的国内独家销售商。
2011年10月26日，三菱重工与苏宁电器共同宣布，专为中国市场成立一家合资销售公司，此后三菱重工家用空调的销售与服务由该公司负责。
推出自有品牌必然会面临的一个问题，就是与供应商品牌之间存在的竞争关系，卖场的安排、对自有品牌的倾斜政策等等。对此，苏宁还是非常谨慎的。孙为民解释，虽然苏宁致力于自有品牌的推广，但这并不是苏宁的主要方向。自营是苏宁必须要做的事情，自有品牌也是国际零售业的惯例。苏宁希望通过自有品牌提升对商品的认识，对顾客需求的把握。
三、三次创业：再造一个苏宁
（一）以“科技之手”服务未来
在苏宁徐庄总部，我们见识到这家传统零售起家的企业在总部基地开始了一系列的高新技术尝试，概念店、未来店，整体家电解决方案，多媒体购物平台，机器化分拣技术等，这些概念并非纸上谈兵，而是正在“刻入”苏宁第三次创业的发展轨迹中。
（二）电商领域再造一个苏宁
苏宁易购是苏宁科技转型、智慧服务的另一个方向。
消费行为的快速变化让专业零售的苏宁充满了危机感。电子商务来势迅猛，分流原有的市场资源，传统零售行业也不得不加快电商战略的步伐。据统计，2011年网络购物用户规模已经达到了1.94亿，大量消费人群转移到网络购物，尤其是年轻消费人群已经形成了稳定的网络购物习惯。这一消费趋势将大量分流传统零售的市场份额。
苏宁易购作为苏宁旗下的B2C平台，于2009年8月18日上线试运营，2010年2月1日正式上线。2011年苏宁易购的销售额为59亿元，已经成为市场前三的电子商务平台（淘宝商城、京东商城分别排名第一、第二）。2012年苏宁易购锁定的销售额目标高达200亿元。
已经运营达3年的苏宁易购作为苏宁“再造”出来的品牌，在未来10年将可能占据苏宁集团近50%的销售额——苏宁计划10年后在电子商务的营业收入高达3000亿元，与零售卖场的营业收入几乎相当，并计划在2015年之前修建60个物流基地，完善电子商务的物流支持。
苏宁易购建立在拥有20年零售经验，遍布全国的实体门店、全国第一的零售规模的苏宁品牌之上，可谓是站在巨人的肩膀上。然而，作为新生的子品牌，苏宁易购也要在母品牌基础上寻求自身个性。2012年1月1日，苏宁易购启用全新LOGO（标志），独立于原有品牌，设计风格也更加符合网络特点，强调活泼与开放。这一全新标志的发布开启了苏宁易购在2012年的高调亮相。
张近东称，苏宁将在今年全力支持苏宁易购品牌，让电子商务从单纯的互联网行业回归到“商务”的本质上。
迎合网购人群对价格的敏感心理，苏宁易购推出“E18”促销活动：每月的18日，苏宁易购都将举行大规模网购促销活动。苏宁易购还致力将“E18”打造成一个行业内最具品牌影响力的活动。
除此之外，苏宁易购还积极在电视媒体、户外媒体以及网络媒体频频亮相，营造营销声势。苏宁易购2012年独家冠名“天声一队”，开创了国内娱乐营销新模式。
（三）国际化的三阶段扩张
全球化时代的到来，世界的经济交往空前繁荣。经济学家陈志武曾经这样评价中国企业“走出去”的场景：“中国企业今天‘走出去’时所面对的世界，无论是与16世纪到19世纪的西欧跨国公司所面对的‘炮舰’维系的世界相比，还是与二战后美国和日本跨国公司所面对的由‘民族主义’左右的世界相比，我们不得不说今天的‘中国企业真幸运’，在中国企业起步‘走出去’时，世界正处于一个前所未有的全球化状态。”
陈志武认为，尽管国际经济秩序为中国企业“走出去”提供了相对轻松的环境，但是对于习惯本国政府和统一规则的“内向型”企业来说，“走出去”也同样带来了许多新挑战。
同年12月30日，苏宁电器正式宣布收购位列香港电器零售连锁前三位的镭射公司，以此启动在香港的连锁发展，并计划在3年内实现50家店的网络布局，占据25％以上的市场份额。
孙为民介绍，苏宁的海外扩张分为三个阶段：目前是试水阶段，2009年苏宁进入中国香港、日本进行试水；2013年、2014年开始向东南亚周边的渗透阶段；2016年以后会进驻欧美发达市场。
苏宁的外延式扩张带来的，不仅仅是以国内高性价比、低成本商品换取国外市场份额的规模效应，还代表着苏宁品牌建设的一种新思路——国外先进的管理经验、服务模式、优质产品被引入国内；国际化的运营团队推动苏宁服务质量、品牌形象进一步升级，给品牌增添一份“国际化”的色彩，对国内市场的号召力也相应增强。
作为一直深耕于国内市场的苏宁来说，进入海外市场，收益背后也潜藏着风险。国外市场成熟程度、政府管制、行业规则、消费习惯、文化习俗等差异考验着品牌本土化“功力”，若在海外市场出现状况，也有可能会联动影响国内市场。
（四）灵活策略孵化子品牌
在苏宁国际化、电商化的进程中，苏宁品牌孵化出了更多的子品牌。目前，苏宁旗下的品牌主要有苏宁电器、乐购仕以及苏宁易购。针对不同的子品牌，苏宁会采取不同策略。
对于已在日本家电消费市场上发展成熟的品牌——乐购仕，苏宁更多的是保留了其原有品牌的特征，如自营销售、单店坪效、购物休闲一体化、一站式消费等等。双品牌战略既保留了日本成熟的经验，也避免了改变已有品牌所带来的风险。
而苏宁易购这一品牌，与母品牌的关联更为紧密，其目的是在电子商务高速发展以及竞争者众多的行业环境中，给予子品牌足够支持，使其在行业地位能够迅速上升。
四、品牌之道，变与不变
纵观苏宁的品牌策略，发展脉络清晰明确。从动态来看，苏宁三次创业，品牌三次调整发展战略，这是“变”，应时代之变而变；从静态来看，创业之初的经营体会，让苏宁在早期就能精准把握住服务这一品牌核心，并在之后的运营之中不断强化，这是“不变”。但每次品牌战略调整，苏宁总是紧守服务本位，与企业发展战略时刻保持着“无缝贴合”的状态。
苏宁的品牌策略没有天马行空的创意，没有出奇制胜的招数，正如业内人士形容苏宁企业发展的特点时习惯使用“稳健”一词，苏宁的品牌策略也显现出这样的特点，一直是紧抓服务这一核心。
（一）以专业能力提升服务
无论是努力坚持实现自营，还是凭借自有品牌向上游渗透，这些看似挑战供应商品牌利益的举措，在苏宁来看，其实只是强化零售业品牌的专业能力，进而强化服务消费者的能力。出租铺位、物业管理的零售业态，是最为初级的形态，消费者的整体感受尚且没有，又何谈品牌印象？
近年来，国内一些企业品牌意识高涨，一味吹捧品牌，却忽视了企业实力的跟进，在短期内这种品牌策略也许能够营造出轰动效应，可是一旦高期望的品牌承诺与企业实际供给出现差距，将会迅速扼杀消费者的好感，这样的品牌策略无疑是对品牌的“捧杀”。
（二）“产品化”设计服务
经历三次创业的苏宁，服务一直是扎根于品牌的基因。由于服务的无形性、异质性、易损性生产与消费同一性以及顾客是合作生产者等特点，服务品牌的塑造并非易事。
苏宁将产品的制造流程运用在服务的开发和设计上。在每一项新的服务推广之前，苏宁首先进行市场调研，了解消费者需求，然后设计个性化、可供选择的服务项目提供给消费者。服务完成之后，通过回访以及第三方调查监督、控制服务过程中的行为规范、标准流程和顾客满意度，以保障所有服务都是按照当初的构想提供给顾客。
当一项新服务接受市场考验，符合需求之后，便会被苏宁固定下来，形成标准。而这些标准的确立在一定程度上也克服了由于服务无形而造成的衡量困难。2006年，苏宁推出了关于空调和平板电视两个专项的服务标准。
（三）深化品牌的服务精神
1.认同企业文化带来完美执行
“人力资本是比货币资本更加重要的资本。”这是张近东经常说的一句话，意味深长。
每一位员工进入苏宁，苏宁首先都会想要他成为一名苏宁人，在苏宁中成长，服务成长中的苏宁。实现这一目的的重要途径，就是苏宁大学。2011年8月27号，苏宁大学正式揭牌，成为江苏省首家民营企业大学，这是面向苏宁电器集团中高层管理干部的培训中心。苏宁大学想要培养的就是真正适合苏宁的员工，让每位员工都能得到最适合自己职位成长的培训，让苏宁的品牌理念和规划都能够通畅高效地在企业内部得到传播。同时，每一位苏宁人的进步和成长也意味着苏宁企业和品牌的成长。
2.在企业社会责任中延伸服务精神
经历二次创业的苏宁，已经成长为营业收入近千亿，人员规模达18000人的大型企业。强大的经济实力，使得社会公众对企业品牌的期待不再囿于经济领域，而是多了一份“社会责任”的要求。张近东也多次强调：“企业小的时候是个人的，长大了就是员工的，再大就是社会的、国家的。”
苏宁基于品牌的服务内核，进一步扩展了服务对象，不仅直接服务于为企业带来利润的消费者，还服务于供应商，服务于员工，服务于社会。
结束语
作为品牌观察者，我们总是习惯于从每一个案例、每一个品牌中细细地捋出一条条成功经验与规则。我们也时不时会反思，这种思路是否会让许多企业主产生“只要做品牌，只要遵从成功经验，就能成功”的误解。在做案例的过程中，苏宁的品牌策略打消了我们的这种担忧。
中国人民大学新闻学院：倪宁雷蕾张程任馥荔
《销售与管理》杂志：谢海峰
采访手记
在去苏宁总部采访中，我们正赶上苏宁易购总部奠基仪式。来自政府主管部门、制造商、IT、传媒、咨询等多个领域的标志性人物都出席了此次活动。活动之盛大，彰显出苏宁作为国内第一零售企业的行业号召力，也表明了苏宁未来科技转型的决心。这家曾经雄心勃勃地提出“要做中国沃尔玛”的零售企业，已经不满足于这个目标，它已经开始梦想“超越沃尔玛”。影响未来零售商业的电子商务，便是苏宁选择“超越”的路径。从空调专营店到全国连锁店，再到电子商务，苏宁似乎总能在关键时刻，作出战略转型的决策，且比同行业者领先一小步。究竟是什么决定了苏宁品牌的成功？
正如外界给予张近东的评价是低调沉稳，苏宁企业给人整体的印象也是非常沉稳，尽管这家企业员工的平均年龄只有28岁。走访过程中，我们接触到了苏宁的门店店长以及总部的中高层领导，每个人看上去都很年轻，实际年龄也不大，但是接触之后才发觉为人处世非常成熟稳重。这种沉稳风格已经融入企业文化的血液中，扎根在员工的精神思想中。
我大胆揣摩，也许正是这种沉稳的作风，才成就今天的苏宁。
也许正是沉稳的作风，让苏宁在全国市场稳扎稳打，做足后台的功夫，持续小跑胜过了激进式快跑；
也许正是沉稳的作风，让苏宁的员工能够潜下心来改善每一个服务细节，研究商品、研究顾客，提供更加专业化的服务；
也许正是沉稳的作风，让苏宁的消费者能够消除内心的担忧，放心购物，并对苏宁形成较高的品牌认可度和忠诚度；
也许正是沉稳的作风，让苏宁品牌作为一个平台能够去承载和包容国内外众多品牌，合作中共享利益与价值；