导语：如何才能写好一篇财务共享服务的感受，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
关键词寿险公司财务共享中心
一、财务共享中心的含义及产生背景
二、财务共享中心案例及问题分析
（一）财务共享中心的优势
1.运作成本降低。共享的好处之一是节约成本，如分析一个“共享服务中心”人员每月平均处理凭证数、单位凭证的处理费用等。这方面的效益主要通过减少人员数目和减少中间管理层级来实现。如果“共享服务中心”建立在一个新的地点，通常成本的降低效果更显著，原因是：通常选择的新地点，当地的薪资水平会较低；通过在“共享服务中心”建立新型的组织结构和制定合理的激励制度，能显著地提高员工的工作效率，并形成不断进取的文化。
3.企业整合能力与核心竞争力提高。公司在新的地区建立子公司或收购其它公司，“共享服务中心”能马上为这些新建的子公司提供服务。同时，公司管理人员更集中精力在公司的核心业务，而将其它的辅助功能通过“共享服务中心”提供的服务完成。“共享服务中心”将企业管理人员从繁杂的非核心业务工作中解放出来。
4.向外界提供商业化服务。有些公司开始利用“共享服务中心”（一般为独立的子公司）向其它公司提供有偿服务。
（二）财务共享中心的劣势
1.财务共享中心建设带来沟通成本增加。物理距离的导致了与业务部门之间沟通不直接，财务人员难以获得够充分的经济活动信息，而难以判断其反映信息是否符合公司内部决策需要；而在基层的财务人员在成立财务共享中心后，会计角色被弱化，财务参与监督及决策的职能也逐渐消失，导致基层业务部门和财务之间的沟通成本增加。
2.财务人员操作性增加，不利于专业能力培养。企业IT环境下的财务共享服务中心，会计人员常打交道的纸质工具不再存在，所有记账凭证也不再打印，取而代之的是应用扫描软件将原始凭证统一扫入到电脑，全部以图片的格式存放，在ERP系统中的每个会计凭证对应到的图片软件标号并可随时调用。由于对发票实物的审核仍需要有一定的专业性，很多公司仍然需要招募会计人员处理扫描业务，因此，各子公司一些财务人员从会计的角色转变为了凭证扫描员，不利于基层财务队伍的稳定和专业能力的培养，出现非财务人员不合适做，而财务人员不愿意做的局面。
4.成本是否节约难以评估。尽管通过财务中心的建设可以利用规模效应，提高效率，减少财务人员，避免机构财务人员冗余等各项优势。然而，随着财务共享中心的建设往往会有大量的人力投入项目前期建设、职场成本增加、设备投入增加等间接性的增量的成本投入。以职场成本为例子，事实上在构建造财务共享中心后，各分子公司不会因财务人员的减少而显著地降低职场成本，而新职场成本的投入却是很大的增量成本。另外，由于上述专业性能力培养、人员流动频繁问题而导致的间接招聘、培训成本的增加，甚至在某一区域内招聘大量的基础财务人员的问题等隐性成本增加都难以估计。所以，总体的成本节约效益体现并不十分明显。
财务共享服务中心建设，对于企业来说是一个全方位的财务转型，需要从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面统筹考虑和落实。
1.1战略方面
1.2流程方面
1.3人员及组织
1.4系统和技术
成立共享中心是否需要废弃企业现有的应用系统？成立共享中心都需要哪些信息系统来支撑？信息系统需要具备怎样的功能才能保障共享中心的正常运行？这些都是很多企业在成立财务共享中心之前感到非常困惑的内容。实质上，财务共享中心是一种管理经营理念，并不是简单地上个系统就可以实现的。财务共享中心的成功建立涉及到企业方方面面的变革与提升，信息技术只是把这种理念和变革固化在系统中进行运作的工具而已。当然，财务共享中心的产生和发展一直伴随着信息技术的驱动与配合，也高度依赖信息系统提供的功能支持。财务共享中心使用的信息技术主要包括：统一的ERP系统、工作流管理平台、文档影像处理系统（含扫描）、资金系统、内部呼叫平台。
1.5设备及选址
财务共享中心的选址通常会从5个因素综合考虑。首先是成本，包括人员成本及办公场所等固定成本；其次是人力资源，是否容易获得具有符合要求技能和知识水平的人力资源；第三是基础设施情况，即IT、通信设备的可靠性以及国际便利度等；第四是环境，包括政府的政策支持、城市的竞争力和发展空间等；最后还要考虑和总部的沟通，以及交流的便利程度。基于以上5个因素的综合考虑，并结合本企业的实际特点，将财务共享中心设置在由工作技巧、税务制度、运营成本及基础设施等条件组成的最佳组合地点运营。财务共享中心的选址确定后，还需要考虑筹备运作财务共享中心所需要的基本硬件设备，以及共享不同组别和不同时期所需的设备。财务共享中心建设从战略、流程、人员及组织、系统和技术、设备及选址5个方面进行全面优化梳理后，整体的设计工作基本完成。根据企业实际情况及行业最佳实践，建议先梳理优化个别流程，并选择试点地区上线运行，运行平稳后再逐步推广至全公司。后期逐步将其他流程按此方式进行推广，最终实现财务共享中心的全面搭建和运行。
2组建财务共享中心的潜在风险及应对策略建议
实施财务共享服务的好处几乎众人皆知，然而，很多企业对实施财务共享过程中的诸多风险却知之甚少，甚至很多企业在实施过程中因忽视风险管理而偏离成功的轨道。基于实施财务共享中心的经验，总结财务共享中心实施过程中可能面临的潜在风险及应对策略主要有以下几个方面：
2.1应对企业变革管理不够深入的风险
财务共享中心的成立对现有的操作模式改变较大，特别对前端的业务人员，可能完全不同于以往的操作方式。另外，由于新流程更加规范的操作要求，难免增加员工对新流程的抵触情绪，这也给企业变革管理的推进提出了更大的挑战。因此，对于从领导到各级业务人员持续的共享观念灌输，是财务共享最终实施成功不可或缺的重要环节。同时，财务业务人员对于财务共享流程从接触到熟悉也是一个逐步积累的过程。只有对流程充分掌握并熟练操作，才能显示出共享标准化、高效率、强管控、低成本的管理优势，提高员工对共享操作的认可度，减轻变革带来的影响。
2.2应对企业人员转型和人员流失的风险
实施共享后，财务核算全部集中到财务共享中心操作，大量待分流的当地财务人员转型及重新安置问题令企业难以回避，特别是一些国有大中型企业，为保持企业人员相对稳定，不可能大面积裁员。通过建立合理的企业人员分流方案，结合当地财务人员自身意愿和能力情况将其分流至财务共享中心、当地财务管理岗、当地财务支持岗工作，保证企业的稳定运行，有效规避共享实施给企业带来的强大冲击。另一方面的风险是来自共享内部工作的员工，由于共享中心的工作相对标准化且重复性较高，工作内容较为单一、冗杂，所以会出现频繁的人员流失。实行共享内部轮岗制度，有效避免员工技能的单一化，为共享员工提供清晰、明确的职业发展道路，提高员工工作积极性和团队凝聚力。
2.3应对流程标准化和执行力度不足的风险
2.4应对信息系统整合不到位的风险
伴随秋季开学，民营教育机构们也随之进入“欢庆”的队伍。清华大学教育研究院副院长袁本涛教授认为，如果减负不能系统化并得到完善配套措施，则对于民营教育业者而言是催生商机的利好消息。
这份“利好”源于1984年贾维茵创办“民办正则高考补习学校”。自此，从依傍公营教育“补习”的灰色身份到2006年新东方教育科技集团（NYSE：EDU，以下简称为新东方）美国上市，被誉为纽交所年度上市最成功的IPO时，人们惊讶地发现眼前的民营教育是一片巨大的“蓝海”。来自凤凰财经的数据“教育培训行业正在以每年30%的速度增长，行业市场规模已达到9600亿元”；光明日报近日曝出“教育消费已成家庭最大支出，以北京为例已形成240万元的消费市场”。
对此，河北大学副教授、硕士生导师商建辉给出解释：民营教育的成长有其自然规律，当社会经济水平达到某种程度，人们有投资子女教育的消费需求，并需要在市场上得到满足。在这种“需求—满足”的调配下，社会资金以一种“长期投资”的方式涌向更具有服务意识的民营教育，形成“蓝海”成为必然。而在马太效应“强者愈强、弱者愈弱”市场竞争作用下，那些身为“赢家”、做大规模的民营教育机构将拥有更多的资本。
正在扩张中的好未来教育集团（即改换品牌后的学而思教育集团，以下简称“好未来”）、朗训教育科技集团（以下简称“朗讯教育”）及东方剑桥教育集团（以下简称“东方剑桥”），都把自己的战略深植于基础教育、学前幼儿教育。虽然发展阶段和核心业务各有不同，但从好未来资本运营的原则、朗训加盟式扩张的风格及东方剑桥对信息化管理的重视三个维度，也可以略窥出几分民营教育机构从好生意向好管理跃进的“蓝海机密”。
案例1好未来：信奉“战略”
5月15日，学而思教育在北京召开“多品牌战略启动会”。集团启用原留学事业部子品牌“好未来”（TAL，TomorrowAdvancingLife）取代原Logo，而把已沿用10年主品牌“学而思”赋予原培优事业部。围绕主营业务，在集团品牌之下细分为“学而思培优教育（即学而思理科）”、“东学堂语文”、“乐加乐英语”、“智康1对1”、“摩比思维馆”、“学而思网校”及“e度教育网”7个子品牌。
好未来教育集团（NYSE：XRS）成立于2003年，专注0～18岁孩子教育辅导。2010年10月20日，好未来（当时集团名称为“学而思教育集团”）在美国纽交所正式IPO，成为国内首家在美上市的中小学民营教育培训机构。在上市之前，公司分别完成两轮私募：KTB基金500万美元（2008年）和老虎环球基金4000万美元（2009年9月）。2010年9月30日，在递交的IPO申请文件中，集团提出融资1亿美元计划。根据新近公布的好未来2013财年Q4财报，好未来营收5960万美元，同比增长14.2%。
战略投资“四层次”与“四维度”
在当年主持、设计了集团两轮私募、一轮上市，现身为集团战略投资总监、董事会秘书的杨强看来，公司战略投资分为“内部复制（即组织团队对外部项目进行内部复制）”、“全资收购”、“控股投资”和“少量参与”四个层次（如图1所示），不同的公司会根据所在行业和自身的特点，以具体项目为依据，选择不同层次的投资策略。
好未来所在的民营教育行业是典型人和与轻资产结合的行业。在此间，人才的激励和资本的推动同样重要。因此，据杨强介绍，好未来现阶段战略投资选择“少量参与”为主，希望在保持所选择的团队创业热情同时，给予创业团队以帮助。
虽然具体目标三缄其口，杨强还是就资本参与表露出自己的看法，“好未来在发展过程中发现，对于‘教育培训’概念所包容的范围越来越大，介入的资本、人才、形成的模式越来越多，没有任何一家公司单纯依靠自身实体的经营来覆盖这一切，因此资本的参与成为一种必须，战略投资部也作为好未来的职能部门积极运作。同时，民营教育行业中有很多的创业团队，学而思也希望从包括资本和经营经验等角度帮到他们。”
流程规范对抗风险
对于上市公司，除了投资战略的先期影响外，最大的不确定因素来自资本市场。关于投资项目的风险管控，好未来主要从流程规范角度来加以防范风险。杨强把这一流程规范分成几个层次（如图2所示）：
首先，对于任何一个有意向的投资项目，好未来会做实地考察。初步接触的主要任务是，筛掉95%甚至会更多的项目；第二层次，如果某一个项目存在进一步接触的可能，好未来集团内部会组成包括资本运营、财务、法律三个部门的联合团队进行尽职调查（DueDiligence，DD）；第三层次，如果尽职调查认为项目没有问题，则好未来会联合集团外部专业人士，如会计师、律师，再做一轮尽职调查；最后，集团内部设有一个执行委员会，专门听取该项目的汇报，并且决定是否投资、入股。当投资超过一定的规模时，好未来还需要在四层流程规范的基础上加入董事会的最后决定。
通过流程化、制度化来逐层评估风险、决策投资，保证了好未来从专业角度进行投资管控。
“资本逐利”与“资本力量”
有人把民营教育海外上市融资分成两大阶段，一是2006年以新东方为代表，另一阶段则是2010年由好未来、学大教育集团（NYSE：XUE）上市推动。目前，传闻中的华图教育集团、大连枫叶国际学校也在排队上市，将有可能成为民营教育市场更加细化后海外上市的第三波。
就在摩拳擦掌时，已上市业者的高层变动、季报亏损、规模收缩等负面消息开始涌现，再加上学校、辅导培训分支的扩张速度过快，出现与内部管理控制出现脱节，诸多问题使得对于“上市是否有点过快”的质疑不绝于耳。
对此，袁本涛教授也认为，以升学率第一位的导向为民营教育提供了巨大的生存空间，特别是基础与学前教育“蛋糕”会越来越大。但是在这片繁荣背后，民营教育过于追求盈利性或盈利导向过强，会成为其发展的路障，不利于其长期市场和品牌的成熟。
“教育追求质量、资本追求速度”，《中国合伙人》中的一句台词点破了民营教育的矛盾心理。对此，杨强有着自己的观点，他认为，民营教育的规模发展非常快，而培育出的内部管理人才也开始趋向同质，在这种情况下，“如果不上市，结果就是一地碎片。”
对于上市后管理跟不上、某个程度上出现的“后悔”，杨强认为，这本身属于两个层面的问题，不上市企业为解决生存的挑战往往选择多元化，其结果非常容易碎片化。上市有可能好，也有不好的可能，但上市是大前提，起码为企业提供了一个成为规范的公众公司的机会。“资本只是一柄推手，真正驱动它则是企业长期的发展战略。”杨强如此强调。
变身“好未来”
很多业内人士认为，不同于新东方的统一品牌战略，好未来变单一品牌为多品牌，存在很多冒险因素，但其目标是为文科教育事业部释放市场空间。
案例2朗训：坚守加盟
朗训教育科技集团于2004年创立，历时9年多的发展，教育培训与出版已成为朗训两大核心，特别是0～14岁青少年基础英语教育培训市场。
与学而思相似，在教育培训与出版两大核心业务之下，朗训也选择品牌多元化战略，定位为综合教育服务平台与教育资源提供商，业务群包括“朗训少儿英语”、“佳睿商城”、“迷倪点读笔合作”、“汇百科电子课件”等。其中的“佳睿商城”标示了朗训销售朗文系列图书电商的身份。面对《首席财务官》的专访，履新不久的朗训财务总监董霖强调，朗训教育培训业务最大优势在于，专用的朗文系列早教教材与差异化的授课内容。
强化加盟
对于已经将触角延伸到县乡镇的朗训而言，加盟学校占到绝对比例，朗训提供品牌、服务等无形资产，而加盟商交纳加盟金。
对加盟制的选择，董霖有着自己的看法。当民营教育机构身后有比较大资本支持时，选择直营制，继续在新市场扩张规模、追求利润，会成为首选；但像朗训或是其他一些区域性的民营教育机构，步步为营会比较现实。不同的发展阶段，成为这个选项背后最大动因。一直从事独家朗文系列丛书的出版销售，也使得朗训更加青睐加盟制而非直营制。
无论加盟制亦或是直营制，要规模还是要管理始终是悬在头上的一把“达摩克利斯之剑”，董霖对此表示平衡扩张与利润、管理的确是件挑战性极强的工作。
“软硬”兼施
谈到集团给出的履新考核指标时，董霖坦言主要集中在预算和成本管理，目标是“运营成本下降10%～15%，通过管理手段的加强来提升集团业绩”。
据董霖介绍，对于教育行业，成本主要源自租金硬性成本和人工软性成本。对于租金，由于持续上扬，例如郑州一家直营学校，原来40万元每年，现在租金涨到50到60万元，有些地区甚至是直接涨一倍，房租涨价是整个行业都面临的一个硬性成本持续上升的问题。而对于投资者，由于房租构成是其是否选择投资朗训的重要考虑因素，因此，隐性影响依然存在。
降低人工成本成为朗训成本控制的一个方向。董霖表示对此主要有三个办法：第一招，采用总量控制法。当一个学校收入、规模一定的情况下，通过总量控制来控制成本，设定上限金额，对于超过集团不予支付。第二招，强化内部绩效考核。每年朗训会淘汰3%～5%垫底的业务员或是教师，绩效考核会给朗训员工带来一定的压力，但如果没有这种淘汰，有时会影响到士气，传递一些负能量的东西。这样做的目标也是为了促进员工把个自的工作完成得更好、产生更多的收益。第三招，通过业务创新，提高资金的效率。加密暑期课程、开展暑期夏令营活动，提高学校教师的利用率。但无论怎样，董霖都认为，“硬性的裁员或减少学校数量都不是朗训希望看到的”。
此外，适当减少例如“1对1”辅导等非主推项目。据董霖介绍，朗训教育培训的模式主要包括普通班、精品班、1对1等几种。目前主推每班6～10个孩子的普通班。1对1虽然收费相对较高（以北京地区为例，均价为200～300元/小时），但也存在竞争对手众多且专职教师的培训成本偏高等问题。据悉，朗训已有计划上调部分业务的收费金额。
沟通先行
在理解朗训的内部管理时，董霖提出“财务只是推动者，而非执行者”的概念。
董霖认为，当决策层定下指标，如绩效要达到怎样程度，成本要降到多少，利润要达到多少时，就需要财务总监执行“推动者”角色，跟决策者及其他各个部门的高层进行沟通，因为业绩考核的加强或是成本的下降，最终还是要落实到全集团的每个人的身上。
财务总监只有主动了解公司业务，和其他部门的高层进行深入沟通，这样才能提出一些可行的方案，或者能主动站在他人角度上，并且使其能够接受、理解并最终认同，推动集团决策层的方案得以实施，而非生硬的“命令”，这样的效果是最好的。一个普遍存在的常识是，如果你将要执行的东西，被认为跟员工自己没有关系，这将会是很麻烦的事情，也是一次失败的沟通。“与老板的沟通、与其他高管的沟通，与下属的沟通、与合作伙伴的沟通，使得沟通成为一个很重要的事情，进而提升了企业的效率”。
对于如果提高资金的使用效率，也是已经从业10年的董霖一直在考虑的问题。
来自他的经验，首先，企业应该明确一个管理目标。对于民营教育业来说，所谓的资金充裕也是相对而言的，因为任何企业的资源是有限的。为产生更多的效益，企业必须设定一个明显的管理目标，即企业到底要快速扩张还是需要稳扎稳打。落实到朗训，就是到底需要在加盟领域走得更快，还是直营方向做得更好？确定这样一个方向对于树立整个集团的统一思想，是非常重要的。
其次，企业应该多注重资金的内部管控。包括做好资金计划、财务预算，做到量入而出。同时，因为民营教育业者多数都是跨区域发展的，在全国各地都会有分校、分部。这样就体现出母公司对子公司的控制力问题，需要在内部执行比较严格的资金审核与检查机制。
再次，特别针对民营教育业者，不应该考虑麻烦，企业应该对财务人员实行定期轮岗，协同完成各分部的审计与检查。
不咬上市“青苹果”
自从新东方成功海外融资后，中国民营教育对于上市显示出前所未有的憧憬与犹豫。对于很多做教师出身、且现金充裕的民营教育业者，心头可能一直有着跟《中国合伙人》里成冬青一样的疑问：“我们为什么要上市？”
董霖承认，海外上市是朗训未来发展的目标之一，但并不是朗训的唯一选择。“比如正常情况下，你的股票价值应该10美元，但如果当股价长期徘徊在2到3美元，企业得不到二次融资时，这个时候上市对你来说就是没有价值的”。正是有鉴于此，董霖强调朗训最重要的是扎扎实实地把企业做好，有足够的现金流，有更大的规模，能够专注地为少儿英语培训做出贡献。
案例3东方剑桥：信息化捍卫扩张管理
2013年的7月和8月对于东方剑桥的财务团队而言忙碌异常，因为在全国范围内集团ERP系统的最终上线、运行正是在这两个月间完成。
创立于1986年的东方剑桥主要业务分为高等教育（大学）、基础教育（中小学）和学前教育（幼儿园）三个层次。在东方剑桥董事长于松岭高等教育精品办学思路的影响下，只建有哈尔滨东方剑桥学院一所综合性大学，但却把规模化、可复制性强的特点赋予了学前教育业务，截至目前，东方剑桥通过收购或自建等方式已在全国33个城市创立了77家直营幼儿园。由于学前教育已经被东方剑桥锁定为重要战略性扩张业务，到2015年这个数字将会超过90家。东方剑桥学前教育特色在于“为客户提供综合性价比最佳”的选择，目标定位在一二线城市中高端市场。除此之外，基础教育领域的课业辅导与职业技能教育也涵盖在东方剑桥业务体系之中，只是其余业务始终围绕着东方剑桥主营的学历教育而展开。
2006年，曾有海外留学和中信资本控股有限公司工作背景的于越，子承父业成为东方剑桥的新总裁并兼任中华全国青年联合会委员。于越上任伊始即在东方剑桥股东会上提出“融世界资金、办中国教育”的理念，东方剑桥开始创建以来的第一次融资，2008年3月与启明创投及Ignition基金签订合同，东方剑桥近20%的股权换得了1600万美元的融资。
与东方剑桥CFO高东梅的沟通源于东方剑桥对信息化与集团管控的重视。据高东梅介绍，集团财务团队分为三个层次，集团核心财务管理人员8人左右；区域财务主管十几人水平；地方分校（以直营的幼儿园为例）每处设1名出纳，即全国地方出纳人数就为77人。东方剑桥财务团队基本是百人队伍，而且这个数量会随着全国扩张而增大。
另外就学前教育业务发展的管理模式而言，也存在着“三最”难题，即直营数量最多（东方剑桥全部幼儿园都是直营制的）、分布最广（33个城市）、发展速度最快（仅2011年上半年就收购了23家幼儿园）。
如何提升集团管控力度、有效压缩成本，成为整个集团管理层重要议题。因此，东方剑桥财务团队近年来的工作也围绕此议题展开。
信息化先于扩张
对于以学前教育为主导业务的企业来说，扩张分支办学机构是重要发展点。但在外部的强势发展之下，内部管理如何跟上脚步、有效支撑发展就成为一个巨大的现实挑战。东方剑桥内部信息化管理工程建设最早始于2008年，值得一提的是，东方剑桥全国范围的快速扩张期集中在2010年至2012年间，可见信息化对于支撑公司的快速发展起到了不可忽视的作用。
经过几年的实践，集团内部的员工已经习惯了信息化办工、操作、管理的工作模式。近年来，由于学前教育业务的快速扩张，原ERP系统事实上已经不再满足集团财务总控与未来规模持续增长的需求。
为适应东方剑桥强化集团管控的核心目标，以及为了服务未来的扩张态势，东方剑桥高层最终作了更换软件平台的决定，并最后选择跟东方剑桥匹配程度比较高的用友NC系统，只保留原ERP系统中招生与收费模块。2012年12月底东方剑桥与用友签约。
由于整个系统上线的工作庞杂，2013年1月10日项目开始启动，1月21日用友项目组进入东方剑桥，4月28日上线方案确定稿出台。系统的最终上线被分为两步：6月1日，华北区域18家幼儿园第一批上线；7月1日，全国剩余单位上线完成。后续1月内完成用友对东方剑桥关键用户的培训。值得一提是操作手册不是由用友提供，而是由东方剑桥受训完成的财务管理团队每位成员根据分工共同完成，例如现金管理模块、总账管理模块、报表模块、固定资产模块等。
对于一套成功ERP系统中功能与实施孰轻孰重的业界讨论，高东梅认为，某种程度，实施会大于产品。如果实施出现问题的话，结果一定失败；但如果产品本身的功能模块并不完善，但拥有一个好的实施方、一个好的上线团队，也许可以化腐朽为神奇。对企业来说，最重要的是要把业务流程与管理理念、产品功能有机融合，最终才能形成企业所希望的管控结果。
东方剑桥第二轮的信息化其实刚刚启动，面对日益复杂的竞争环境，高东梅有着长远计划，即将财务团队由成本中心变为利润中心，利用信息化，尝试提供财务外包服务。当然这一切都将建立在现行系统正常运行的基础之上。
“上工治未病”
《黄帝内经》曾有过这样一段论述“善治者治皮毛，其次治肌肤，其次治筋脉，其次治六腑，其次治五脏”。任何一种疾病都有一个由浅入深的发展过程，高明的医生应该趁疾病轻浅的时候治疗，正所谓“上工治未病”。若疾病已到深重，处理起来会变得相当棘手。因此，能否对疾病做出早期诊断，成为中医判断医生医技高明的标准。
同样，东方剑桥信息化系统的上线，核心价值体现在实行了有效的集团管控。借助一套复杂信息化系统的监管，使财务团队成为“上工”，在高东梅看来，事前的防微杜渐远胜于管理中的简单纠错。事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。防“病”治“病”于未发、始发之时，待苗头尚在萌芽或刚刚崭露，便毫不留情斩草除根，效果最佳，否则，及至东窗事发后方动手术、下猛药惩戒、挽救，尽管对他人是一种最好的警戒，但对组织整体危害而言，追悔方已迟矣。因此，企业的财务管理一定是预防大于治疗。有着众多分校的东方剑桥正是通过定规则、定制度、定标准，完成企业体系化和信息化，其目的就是在于预防。目标是从预防、执行，到监控、审核，再到绩效考核、奖惩，最终是形成的是一个闭环的管理模式。
例如，东方剑桥对定价体系的管理就很能体现“上工治未病”的思路。对于，一家幼儿园、学校，定价管理比较简单，收费变化无非“基本价”、“优惠”等。但对于全国70多家的数量级，不同地区又有着不同的物价水平，集团对各地的定价体系统一管理，传统上会比较复杂。
怎样通过系统去实现有效预防、杜绝各分校管理者随意定价、滥改价格现象的出现呢？据高东梅介绍，东方剑桥会事先制定几套逻辑建构自己的定价体系。首先，正常情况下，一个新开园或成熟园要变动价格，系统会自动触发相应的审批流程，收费定单完成后，分部的对外定价、收费必须跟系统定价保持一致，定价一旦不一致，则审核无法通过。其次，如有市场推广活动（例如“前一百名报名者6折优惠”），新开园或成熟园需要下调定价水平，此时则需要申报集团系统的“优惠、减免”流程，仍然需要一套相应的审核、签批流程。再次，系统对“小区生”（签有特殊合同的生源）怎样定价、内部员工的子女怎样定价，都建有相匹配的流程。各分部的管理者必须找到与之相匹配的单据。该单据并不是自动通过，而是流向集团不同权限的审批人环节。通过系统构建的预防体系，保证了集团财务集中管控。
看似复杂的背后，高东梅有着自己的管理经验“此前大家有一种感受，对于业务掌控，财务管理所扮演的角色通常被认为是‘救火队员’。但如果一个企业常态如此，并不是正常的管理状况，也达不到管理效果；反之，如果一个企业不需要财务充当救火队员，才说明其内部管理已经达到规范化的程度。纠错最终是为了不犯错，但如何预防犯错，对集团的有效管控而言是更为重要的”。
成本管控从“共享中心”延伸
关于成本管控，不同企业的CFO可能会面对不同的难题，随着企业规模的扩大，成本中心也会持续扩张，此时技术就开始张显它的存在价值。
在东方剑桥成本管控方案中，在技术领域建立“财务共享服务中心”占据着重要地位。
会计信息化是我国“十二五”期间会计改革与发展的重要内容之一，也是很多企业提高会计系统效率的有效途径.会计信息化是信息社会的产物，是将计算机、网络通讯等先进的信息技术引入会计学科，促进企业会计系统网络化发展的过程.大数据的兴起、云计算的增速和以云计算为基础的云会计的应用为会计信息化的发展提供了技术支持和平台.企业会计信息化的深度发展对于大数据的需要与日俱增.
1企业会计信息化的现状
1.1、会计信息披露具有偏向性，导致信息不对称
传统的会计信息系统会诱使企业选择特定的会计方法而造成企业管理人员利用自身是信息提供者这一优势，不断地美化会计报表，这对于外部使用者而言是非常不公平的.
1.2、内部自我约束能力弱，导致数据不真实
在传统会计信息系统下，一些企业为了眼前经济指标的提升或者任务的完成，常常通过人为调整会计报表来应付各机构的检查，自我约束能力弱，数据失真.还有很多企业对现有的政策法规钻空子、打球的现象屡禁不止.聘请的第三方审计机构也本着“企业利益最大化”的审计目标，对企业不真实的数据进行舞弊，以点盖面.
1.3、核算量大，导致信息披露不完全
传统的会计信息系统下，会计的信息系统发展越来越不能适应高速发展的经济业务，很容易造成信息披露不完全.信息经济时代下，应该更多的提供企业未来价值的知识资源，而不是沉浸在企业过去的财务数据中.
1.4、企业信息数据单一，导致信息缺少指导性
传统的会计信息系统主要是对企业财务信息的反映，往往忽视了非财务信息.企业自身变化的社会经济形势要求我们不能只依靠过去的财务数据对未来发展做出预测.对企业未来的发展预测用某些非财务信息可能会更加合理.如企业的环境成本、社会责任等信息都需要非财务信息的提供.
1.5、信息传递滞后，导致会计信息缺乏时效性
传统的会计信息系统采用先发生交易事项后进行记录的程序，无法满足当代企业对信息时效性的要求.企业以及社会各机构、投资者越来越需要了解随时发生的财务信息，对其进行更好的决策，这就要求企业不定期的提供会计信息，对于会计期间的定义也不再以年为单位了.因此，现有的会计信息滞后的时效性严重影响使用者的需求和投资者的决策.综上可知，传统的会计信息系统逐渐出现了不适应当今经济发展的事态，高效、全面的信息化系统变得越来越重要.在大数据时代下会计信息的不断创新，快速发展势在必行.
2大数据对企业会计信息化的促进作用
3大数据时代下会计信息化面临的挑战
大数据时代下，企业会计信息化系统是通过互联网来实现与客户、供应商、银行、税务等机构互通的，其提高企业财务管理效率的作用是显而易见的.但目前因为大数据的发展尚未成熟，这就为会计信息化的快速发展带来了较大的挑战.
3.2传统用户对云计算、云会计的排斥
对于不知道云计算如何使用、互联网软件能带来什么效益的用户来说，这项工作还是很难完成的，大数据的推广受到了很大的阻碍.对于云会计更广泛的应用，改变传统的用户观念以及现有的会计信息系统，使网络平台更容易被用户所接受是一个非常艰难的过程.
3.3超满负荷的网络传输问题
大数据时代下，会计信息化系统必须依赖于网络，这就要求企业应具备一个良好的网络传输环境.就目前而言，网络的堵塞和数据的延时都是大量的数据存储和数据交换造成的，超满负荷的数据传输成为会计信息化中的一个瓶颈，网络技术的发展目前还不能完全满足包括网络自我恢复、故障检测、问题警告等功能的实现.
二大数据时代下会计信息化所面临问题的解决建议
大数据对会计信息化的影响是一个渐进的过程，在这个过程中，财务工作者应该积极把握大数据时代给我们带来的机遇和挑战.针对大数据时代下会计信息化面临的问题提出如下建议：
1建立并掌控企业的核心数据
提供可靠的云会计服务平台.大数据会计的服务数据是基于云储存平台上的，虽然数据安全机制都很高，但对于企业的会计与经济信息的完全控制并不能保证.因此，企业在选择使用云会计模块时应当根据自己的实际情况判断其可行性，对于重要程度高的信息应合理判断是否应该交由数据服务商管理.对于企业会计信息化的实施安全性而言，数据服务提供商的选择是至关重要的，要在对提供商的综合评价之后再进行决定.为保证云会计服务的安全稳定，企业可根据自身业务需求灵活地进行模块组装以及完善的技术支持，企业的云会计应该适合自己的特色.除此之外，为了防止会计信息的滥用，对于每一个可接触信息的人都要进行身份验证，并且对安全级别进行评估.
2进行高效的企业机构设置变更
由于传统会计的深入人心，企业云会计的推广还是非常困难的.解决这一问题可以考虑当云会计引入之后，对机构设置进行变更，让每一个财务人员都能感受到这一改变带来的高效性.企业应结合自身的实际情况，设置最适合企业云会计应用的高效组织机构.
3有选择性地进行云计算
踩着跨越式发展鼓点，感受着自主创新气息，怀揣着创建全国一流孵化器目标，谋划着创新型创业中心蓝图，沈阳高新区创业中心，2003-2006年连续3年被科技部评为“创新基金创业项目研发资助服务机构”。沈阳高新区创业中心凭借她的独特魅力脱颖而出，赢得了大家赞许。
回首往昔，高新区通过改建、自建、合作等方式，建成企业孵化基地面积达26万平方米，形成了21世纪大厦、海外学子创业园、沈阳软件园、自主知识产权园、东大自动化产业园、IC装备孵化基地、昂立信息园、火炬信息园等投资多元、形式多样、专业性强，适应各类创新创业需要的孵化器集群。现有在孵企业360家，累计毕业企业达110家。在孵高科技项目达到500余项，其中90%以上属于自主知识产权产品和项目，科技成果转化率达80%以上，科技企业成活率达85%以上，时尚实业、奥维通信、西东控制、东大自动化、国科生物等一批毕业企业已成为高新区产业发展的主力军。2006年，在孵企业实现营业总收入18亿元，利税2亿元，提供就业机会6200个。
这一串闪光的数字背后折射出了一个令人振奋的事实：经过近10年发展，沈阳高新区创业中心以良好环境，完善的创业孵化体系，创新的管理模式，全方位的服务功能，驶入了科技企业孵化器产业的快车道。
完善创业孵化体系打造创新创业平台
沈阳高新区创业中心领导在加快孵化产业发展过程中，不断创新思维，他们充分认识到，随着经济发展和人们对企业孵化器认识的不断深入，特别是中小企业对提供深层次服务的需求，企业孵化器特征、功能和表现形式正在不断变化。为了适应孵化产业发展需要，沈阳高新区创业中心开拓进取，由初期简单服务，逐步向为创业企业提供与创业有关的中介、培训和管理服务等更高层次发展，使沈阳高新区创业中心自身商业运作模式和文化氛围逐渐形成，中心和创业企业形成了良性互动成长，朝着健康、多样化、多元化方向迈进。
沈阳高新区创业中心作为沈阳高新区科技成果产业化重要载体，从2000年初启动以来，在各级部门支持和指导下，经过近10年努力，各项基础设施和软、硬件环境建设得到不断完善，孵化器基础功能、技术平台建设、孵化企业水平、孵化企业成效不断加强和提升，各具特色的专业孵化器初见规模，一批优秀项目已经申报，在促进科技成果转化、凝聚科技人才、培育成熟科技企业中取得了较大成效，已初步形成了较为完善的创业孵化、创新服务体系。
在采访中记者得知，沈阳高新区创业中心基地建设规模已由单一的孵化楼逐步向孵化区域发展。中心依托沈阳高新区现有产业环境和孵化基地，以国家级创业服务中心、海外学子创业园为统领，规划建设从21世纪大厦至东软集团长4公里的科技研发孵化带，形成集研发、孵化、规模生产、公共服务、融资服务、中介服务、科技服务功能为一体的辽沈地区创新创业核心区。全面实施国家、省、市共建“沈阳火炬创新创业园”工程，重点建设自动化、软件产业、IC装备制造、生物医药、信息通讯、新材料产业六大专业孵化器，建成东大科技产业园和国家级数字娱乐产业化基地。
在创新创业服务功能上，沈阳高新区创业中心已建立了从创办公司、入驻及毕业一条龙全过程服务通道，构建了公司设立基础服务、企业信息网络服务、留学人员回国创业全程服务、在孵企业咨询与培训服务等较为完整创新服务功能。
近年来，沈阳高新区创业中心大批国内外领先水平项目和产品在市场竞争中处主导地位。中心有近百项科技成果被列入国家级项目，如马疆博士自主研发的荧光增白剂CF-351成为国家“九五”重点科技攻关项目，产品技术水平为国际先进、国内首创，成功地解决了生产工艺中传质、传热等诸多化学工程问题，在国内独家实现工业化生产，打破瑞士公司垄断世界市场的局面；沈阳天贺新材料公司自主开发的“纯净化真空凝练技术”，成功解决了记忆合金表面处理问题。
沈阳高新区创业中心形成了数字娱乐、IC装备、自动化系统、生物医药四个领域的企业集群，延长了主导产业链。沈阳蓝火炬软件有限公司开发的“大型3D游戏开发包”和数个大型3D游戏在国内处于领先水平，已与“网易”、“盛大”等合作开发网络游戏项目及市场销售，将成为数字娱乐产业领军企业。
沈阳高新区创业中心于2003年与中科院计算所联合建成的软件开放实验室，为企业提供多项软件开发工具、不同操作系统环境、数据库环境、中间件、测试工具等软件开发、实验、评测网络综合平台；2004年与赛峰科技公司等四家企业共同完成了“沈阳中药与天然药物研发孵化平台”，建立了沈阳市第一个中医药研发、公共实验和评价平台，并获得国家“十五”国家科技攻关计划和“振兴东北老工业基地科技专项”首批重大项目立项；2005年获得国家火炬计划重点支持的动画专业教学中心和试验训练中心“动画产业基地研发孵化系统”，将以孵化平台为基础，开展数字代工制作动画软件的专业试验室，这些技术服务手段，不仅降低企业创业成本，同时大幅度提升了创业企业技术开发能力和企业孵化器服务档次。
创新管理服务模式整合资源搭建平台
沈阳高新区创业中心在发展中不断创新，在管理和服务方面创造了自己独特模式。创业中心领导认为，孵化器建设不同于一般房地产项目，不同于产业项目，不仅需要大量资金，更需要对孵化器有深刻理解，光靠政府投资是不够的，需要企业、社会多方参与。
一个成果转化的过程，一个初创企业的成长过程，都要经过初创期、成长期和成熟期不同发展阶段。沈阳高新区创业中心领导认为：要不断顺应科技型中小企业成长规律，不断延伸企业服务方式和功能。在创业空间上，从提供研发办公室、到规模生产的标准化厂房、再到产业园区购地建立产业化基地，形成空间发展的保证；在服务功能上，从注册登记、到发展中培训和咨询、再到担保公司帮助融资，形成发展不同层面的支持；在企业发展上，从帮助企业产品宣传、到行业拓展、再到协助境内外上市策划，形成企业在孵化器发展良好孵化服务体系。
沈阳高新区创业中心对创业企业支持不仅体现在有配套硬件环境，还提供了良好创业软环境。创业中心注重整合社会各领域创新服务资源，建立和引进能为企业创业提供共享的服务机构，努力搭建使企业共享服务平台的有效办法。
沈阳高新区与大学、科研院所建立的密切联系，加速了成果和持有技术的创业者向高新区聚集。用项目创办公司，以科技人才领衔创立企业，一大批科技企业在高新区发展，并逐步形成规模。其中有东北大学、中科院金属所、自动化所、计算所等高校、科研单位为转化科技成果而创办的企业；有科技人员持有成果，自筹资金创办的民营科技企业；有与清华大学共同开发、生产高强度聚焦超声刀系统的长江源科技公司；有海外专家率领的博士团队共同创办，具有国际竞争力的生产IC装备的欣欣科技（沈阳）有限公司，这些高水平科技成果、拥有自主知识产权并极有竞争力的产品以及懂技术、善管理的高端人才，是沈阳高新区主导产业具有发展后劲坚强保证。
提升自主创新能力做大做强孵化产业
沈阳高新区创业中心经过几年探索和建设，取得了初步成效，其多元化投资机制和专业化发展模式，已受到广大创业者支持和响应。
为实现发展目标，沈阳高新区创业中心把科技研发孵化带作为孵化产业建设重要工作，积极鼓励有条件的科研机构、大专院校、国有企业以及民营机构创办具有产业特色的孵化器，推进孵化器体系建设，适度增加孵化器数量和规模，并逐步由综合性孵化器向专业类孵化器发展转型，由单独依靠科技资源向依托科技资源与产业资源优化重组相结合的方式转变。通过若干个有着专业分工和产业关联的单体孵化器的紧密组合，围绕主导产业形成中小企业的集聚；通过整合科技和技术资源，形成具有工程中心、技术中心、培训中心、公共技术实验室等技术资源优势的产业发展环境；探索“孵化器+民间资本+风险投资+专业化中介服务机构”建设形式，将孵化服务、创业投资、咨询中介和信息网络有机地结合起来，促进技术、资本和服务的融合。重点孵大“专、精、特、新”龙头企业，通过资金、专项、知识产权保护等多方面支持，提高企业竞争力，孵大做强产业上主导者和龙头企业。培育优势技术名牌产品群，形成一批拥有自主知识产权、达到国际先进和国内领先水平高新技术名牌产品，实现产业升级和产品优化，并通过多级孵化和市场化规模生产，提升在园区经济发展助推作用，把科技孵化产业做大做强。
近几年，当普通百姓还在为节节攀升的菜价不断烦恼时，“小私族”却逐渐流行起来，成了时尚族群的新标签。“流别人的汗，吃别人(做)的饭，自己的工作专心干，花掉的是血汗钱，换来的是自由身”――这就是“小私族”的宣言!“小私族”，即那些喜欢并享受私人化服务的人群，年龄在28岁～45岁，具有良好的高等教育背景和令人羡慕的职业收入，他们强调个性化和专业化，注重隐私，追求时尚，但更懂得享受生活。
“有事请和我的律师谈吧”、“我要去看我的私人医生”……这些曾经在外国电影中出现的对白，如今也常常挂在“小私族”的嘴边。在北京、上海、广州等经济发达城市，“小私服务”已悄然走进都市白领的日常生活：私人健身教练提供量身定做的健身计划和训练指导；私人营养师提供科学合理的膳食搭配建议；私人理财师提供理财规划并指导投资。追求“专人专业专心服务的私生活”，已成为众多白领最向往也是最时尚的生活方式。
目前，私人服务大致分为三类：一是倡导身体健康类，如私人医生、私人营养师、私人健身教练等；二是提升职业品质类，如私人职业顾问、私人助理等；三是推崇新兴生活方式类，如私人育婴顾问、私人厨师、私人色彩顾问、私人衣橱整理师、私人旅游顾问等。这当中的一些职业名称对许多普通百姓来说还相当陌生，但是私人服务这个行业的潜在需求却在日益增加，私人服务正慢慢渗透到“小私族”衣食住行的方方面面。
“小私族”悄然成“市”
新财富阶层的消费新需求
“小私族”的出现，是社会财富增长的体现，也是新生的中产阶层对传统消费模式的反叛。如今，传统的大众化消费市场已不能满足新财富阶层对高端消费的需求，特别是当具有高效率、低成本的标准化服务在牺牲个性化、差异化服务时，私人化的服务需求便应运而生了。
经济学家认为，人均GDP达到4000美元以上后，个人可支配收入的上升会使人们产生对私人服务的需求。目前，中国已经逐渐形成了这样的消费群体。2009年，中国人均GDP达到4000美元以上的有北京、上海、天津、江苏、浙江、广东等省市，其中，北京、上海、广州等11个城市的人均GDP已超过1万美元，达到中等富裕程度。
富裕了的消费者，有经济能力承担一些个性化的私人服务。他们希望在穿衣搭配、个人形象上有专门的顾问，他们不希望和普通大众挤在一起购物，不喜欢为了一次体检或头痛脑热就去大医院花上个把小时排队等候。所以，他们不在乎每年6000～10000元的私人医生费用，不在乎每年3000～5000元的私人形象顾问的收费，也不在乎每年5000～50000元的私人律师费，他们在乎的是区别于他人的一对一的专享服务。
据统计，2004年以来，中国新增的职业中就有许多能够满足私人化服务的职业，如理财规划师、形象设计师、营养师等。由此，私人服务领域中供需双方的要件都已具备，私人服务的消费市场也就随之形成。这种私人服务经济是对大众经济的有益补充，能带动整个社会的消费升级。
对私人定制服务的渴求
随着经济的快速发展和个人财富的积累，人们对消费表现出多样化的需求趋势，消费方式也呈现多元化的特点。传统的消费方式是大众化的、标准化的，是“千人一面”程式化的，而私人服务则有别于这一标准，其本质核心是个人的量身定制服务。
“小私”们愿意付费购买这种个人的超值服务。比如，在健身房里，“小私”们不是跟着大家一起跳个街操，做个瑜伽，而是按照私人健身教练制定的训练计划，单独接受指导。“小私”们的消费主张，就是要从芸芸众生中脱离出来，追求高质量的、独一无二的尊贵体验，享受消费的“特立独行”，拥有对自己独立空间和私人服务的绝对控制权。
对绝对生活品质的苛求
“小私族”的消费似乎成为一种符号，颠覆了中国传统的勤俭的价值观念。日常生活有专人来负责打理，私人事务有助理来安排，服饰选择方面有色彩顾问来搭配，每日的科学膳食由营养师来操心，身体略有小恙就立刻有私人医生登门把脉……与其说“小私”是一种生活方式，不如说是一种生活态度和主张，而是否享有私人服务更成为衡量一个人生活品质的标尺。
现在看来，“小私族”的消费行为已经不仅仅是传统意义上的普通购买，而是生活、工作效率与个性的结合，包含着更多的文化内涵和深层意义。干净整洁仅仅是最基本的穿衣原则，“小私族”希望合理的色彩搭配、面料质感优良的服饰以及精心点缀的配饰，来提升个人品位，凸显社会价值和社会认同。当人们摆脱温饱的束缚，脱离了追求物质的狭隘思想，转而追求精神上的提升时，尊贵体贴的私人服务就成为高贵品质生活的重要标志。
“小私族”的消费特性
作为私人服务经济的主角，“小私族”有着自己鲜明的消费特性，恰如中国画上的具名印章一样深深烙上了主人的标记。
印章一：“私”。“私”字，在传统中国文化中更多具有贬义之性，为国人所讳，避而远之。但“小私族”却骄傲地将其高高举在头顶，就是要表明其私有的消费个性：“小私”们所消费的服务，是不能与其他消费者同时共享的，服务的提供者只为你一人服务。这种态度表明了在个性化大行其道的时代，消费者自我意识的逐渐觉醒，即使在公共场合吃饭，也要追“私”。北京有家“俩人世界咖啡厅”，它是“小私”们推崇的餐厅，这里的西餐大厨、调酒师、服务生、家庭影院设备，都只为一对客人而存在。一个“私”字充分体现了“小私”们独享私人定制服务的消费特性。
印章二：“个”。“个”字，代表着个性化，是与“众”、“同”相对的。“小私”们在私人服务上的追求代表了他们个性化、定制的消费方式。例如，在大众化消费市场中，许多女性对化妆品的购买和使用，往往是非理性的，或因其为国际知名品牌，或喜欢该品牌的代言明星，或由朋友推荐，对产品是否真正符合自己的肤质特眭很少考虑，购买决策过程的“从众”心理较重。而“小私”们则不同，她们通过聘请私人皮肤护理顾问，来满足对美容护肤的个性化需求。私人皮肤护理顾问会给“小私”进行皮肤测试和分析，对其适合的皮肤护理方式和日常保养做出可行性建议，并建立专门的
“美容档案”，随时将“小私”的皮肤状况、护肤习惯甚至生活规律等一一记下，做好针对性、个性化的皮肤护理保养方案。
印章三：“专”。“专”字对于“小私族”来说，是最具鲜明属性的标签。与其说“小私族”看重的是私人化的服务和隐私，不如说其背后核心的指向体现了一个“专”字――专业化的服务，因为这是满足个性化定制服务的前提。“小私族”属于收入颇丰的人群，但未必会打理自己的财务。在私人理财师眼里，理财已经不再是简单的攒钱，而是延伸到了投资收益、税务安排、退休保障、子女教育、贷款设计等范畴的综合财务规划。凭借专业化的知识和服务，私人理财规划师为“小私”们提供理财、投资和消费等诸多建议。而恰恰是这样的专业化服务，才是“小私族”愿意掏大价钱为私人服务消费埋单的真正原因。
回归“心”营销
“小私时代”的来临表明了私人服务不再是简单的一种潮流和市场，而是经济多元化发展的必然选择。这当中充满了商机，谁能抓住“小私族”的心，谁就能跑赢这场私人经济的竞赛。用“心”营销成为私人服务企业制胜的有利武器。
用心。为顾客创造价值是企业营销的核心。面对高端的“小私”群体，如何能让“小私”们感受到物超所值和尊贵的体验享受，实现其使用价值和心理价值的最大化是关键。例如，在私人助理服务行业，除了提供一对一的专业化尊贵服务，企业还可以通过自己的高端客户网络，为“小私”们搭建社交平台，营造合作共赢、成长创富的氛围环境。用心为“小私族”创造价值，既是私人服务企业用“心”营销的出发点，也是用“心”营销的归宿点。
贴心。贴心的服务可以满足“小私”们的心理预期，提升满意度。私人服务的特性决定了这种服务一定不是大众化的，而是一对一的、独享的。随着私人服务领域的逐步扩大，服务内容已经深入到了“小私族”日常生活的各个方面。例如，私人律师因为和个人、家庭联系更为紧密，不是所有问题都必须由法律层面来解决，有时私人律师也会用社会阅历、人情世故的经验或是共通的情感来分析疏导，解决问题，这其中更多体现的是人情味和关怀。这种贴心的、替顾客着想的服务，是提升顾客满意度的保障。
8月下旬的一天，在太平洋证券股份有限公司（以下简称太平洋证券）的北京办公室，本刊记者见到了其财务总监许弟伟。悬挂在大厅里的液晶显示器上一片绿色，显示当天的三大指数及所列个股仍在下跌。截至本刊发稿，中国A股市场依旧还没解除“振动模式”――谁都不知道在何时、在什么标准下才可以将这一场从6月份开始的股灾定义为“结束”。
太平洋证券是国内第七家登陆A股的券商，注册地在云南昆明。2013年3月，中国证监会公布《证券公司分支机构监管规定》，对证券公司设立分支机构不再作数量和区域限制。根据规定，只要经营规范、具备管理控制能力、不存在重大风险的证券公司，均可设立分支机构。由此，太平洋证券开始从区域性券商走向全国。
全牌照太极拳
目前太平洋证券已有65家分支机构，其中5家分公司、60家证券营业部。许弟伟将上半年的业绩表现归结为三个原因：好行情+资金杠杆+企业盈利能力提升。
2015年上半年A股市场总体呈量价大幅度上升态势，虽6月股指有所下降，但沪指和深指仍分别上涨了32.23%和30.17%。截至2015年6月末，全国A股、基金交易量146.79万亿元，同比增长557.97%。“券商业绩和市场行情有很大关系。受益于A股成交量的屡创新高，上半年我们所有业务表现都不错，可以说是百花齐放、量价齐涨。”许弟伟说。查阅半年报数据可知，太平洋证券的经纪、信用和自营等业务同比大幅增长，成为上半年业绩增长的主要动力，整体业绩也实现稳步增长。
作为一家全牌照券商，许弟伟认为目前并没有必要去凸显单个业务版块的重要性，“当然大经纪、资管、投行和自营四个业务还是券商的最基本业务，不过随着市场和政策环境的不断变化，我们的业务也在不断拓展。”许弟伟笑言，“凡是能赚钱的，就不妨都去试一试。”从2010年开始，很多政策开始放开，比如监管部门对融资融券全面松绑、IPO业务开闸、券商的融资渠道增加，同时财务杠杆比率提高等。如何顺势而为，充分利用政策利好？许弟伟心里的算盘打得很准：2014年，太平洋证券以定向增发的形式募集资金37.59亿元，扣除全部发行费用后净额为37.02亿元，其中转入股本7亿元，余额30.02亿元转入资本公积。“加上原有20亿资金，公司自有资金已达57亿元，同时充分利用了财务杠杆，融资100多亿。”许弟伟说，“资金规模和原来已经不是一个数量级了，所以也非常明显地体现在了半年报业绩变化上。去年的定增时机很好，太早会形成资金沉淀，太晚又有可能跟不上业务需求。”
从2007年年底上市到现在，太平洋证券的团队建设也在随业务扩容而完善。“全体员工的努力和这么多年的经验积累对业绩增长也起到了重要作用。市场机遇好的时候，也正是对公司内功和盈利能力的考验。同时也应该看到，在23家上市券商里，我们的绝对额还不算高的，还有差距。”处于这样一个风口浪尖上的行业，许弟伟保持着警醒和谨慎。
2015年6月份之后，A股市场行情急转直下。上证指数一度跌落至3000点以下。当被问及在振幅如此巨大的市场环境中如何避险时，许弟伟给了一个看似消极的答案：“有些风险是完全不可预知的，行情要跌，谁都没办法，我们只能是尽力而为。”不过，在当前的中国资本市场，打一套慢悠悠的太极拳也许更能强身健体――无为而治，则无不治。在逆流凶猛时，无为而治积蓄了力量，保留了腾挪空间。在这种“道家精神”之下，太平洋证券力图保持随行就市的节奏，把握机会择时而动。
疏通资金“堰塞湖”
2014年7月初从2000点左右起步，在2015年6月12日达到最高点5178点，这是公认的中国A股市场新一轮牛市。在这轮牛市行情里，上市券商迎来了喷发的业务量和新的业务机会。为了适应市场需求，太平洋证券设立了资金运营部和网络金融部，并且都列为一级部门，其中资金运营部也由许弟伟负责。他表示，这也是整个券商行业这两年来最明显的两点变化。
“在证券公司的融资业务放开之前，这个行业的CFO都是不称职的。”许弟伟开玩笑说，“因为那时候财务部门和CFO的职责都不健全，主要就是会计核算和财务管理。而实际上证券行业的信息化程度很高，在90年代诞生之初就已实现了无纸化交易，所以会计核算内容相对也简单，并且行业监管很严、很具体，所以行业风险较小。”他认为，根据现行政策，券商可以使用一定倍数的资金杠杆，资金管理成为了目前整个券商行业最新的课题。
“去年下半年和今年上半年，我们都在疲于应付如何融资；下半年可能就会发愁怎么把钱用出去。在牛市当中，大家都需要钱，而在熊市中，大家都不需要钱。这样就形成了资金堰塞湖。”许弟伟表示，“不仅仅太平洋证券如此，这是整个券商行业普遍的挑战。”
如许弟伟所言，融资周期无法和客户需求匹配是形成资金堰塞湖的最主要原因。一端是面向银行和债权人的短、中、长期固定融资节奏，一端是融资融券客户随借随还的自由还款需求，这是证券公司要面对的残酷现实。“市场震荡时，客户集中还钱就会成为一种趋势，但券商不可能同样自由而集中地将这一部分资金还给银行。”这让许弟伟也很感头疼，“相较于其他行业，证券公司的资金计划和预算更难做。作为一个新事物，证券公司如何运用资金杠杆，无论在牛市还是熊市，都还没有可参考的经验。”
导入互联网金融
许弟伟认同互联网金融必然会成为券商新的产品设计方向，但对这一热炒概念也同样一副淡定“超脱”的心态：互联网作为一种工具，使业务展开更加高效便捷，比如网上开户和一人多户，但颠覆性也许还谈不上。“当然，我们非常重视‘互联网+’下的创新可能性。”许弟伟同时强调。太平洋证券一直在积极尝试开发互联网金融产品，包括和京东等大电商的合作。研究机构对太平洋证券和京东子公司“网银在线”合作证券业务给出了这样的评价：京东具有多元生活场景和海量客户导入机会，预计双方后续在网络支付、理财、交易等领域有爆发潜力。
强大的信息化系统是展开互联网金融业务的必要通道。作为财务总监，许弟伟一直很重视这一领域的建设。“券商行业的信息化建设是相对先进的，这是行业特点要求的。我们现在要求系统每年升级、三年更换一次。”他也坦承，换系统很麻烦，因为涉及到资金投入，需要说服公司。太平洋证券在信息化系统建设上的投入规模是每年千万级，而一些更大的券商甚至达到了亿元。“我们的原则和思路是不能奢侈浪费，但在能力范围内，用最新的和最好的。”许弟伟向本刊记者表示。
在许弟伟看来，现在谈公司的“互联网战略”没有太大意义，“有许多事情发展并不会按照事前设定好的进行，我们只能是不断尝试。”一个多小时的采访中，许弟伟总是不经意间流露出这种满不在乎的劲头，如他的自嘲，“我是个希望把一切都变简单的懒人。”
懒人模式
1997年大学毕业以后，许弟伟一直从事财务工作，先后在深圳、长沙、上海、昆明、北京5个城市待过。他笑称自己的足迹可以总结为“东西南北中”，说自己其实更喜欢在一个固定的地方安稳下来，因为“怕麻烦”。不过在工作当中，这种“怕麻烦”实际上却是对简化流程、提高效率和节约成本的追求。
“如果你一直觉得某件事是重复来烦你的，就要想办法改进。”这是许弟伟经常和团队成员强调的一句话。在他的主导下，财务部在简化审批流程方面持续改进。“符合政策的，尽快签字，不要压在我手里，不要给人家‘找麻烦’，不要把流程搞得那么拖沓复杂。”作为部门负责人，许弟伟做到了以身作则，“哪怕我出差在国外，对手里待批的事项也必须日清月结。”
这种懒人风格成就了许弟伟别具一格的管理特点：高效、精简、创新。许弟伟希望通过不断地创新来实现精细化管理目的。“财务绝不仅仅是日复一日的重复工作。我们今年做的事儿可能不一定会超过去年，但一定是要和去年不一样的。”许弟伟认真表示。在这样的思路指导下，太平洋证券的财务创新在同行业中相当超前，比如合并账套和财务集中核算。据许弟伟介绍，太平洋证券众多分公司和营业部已经实现了合并为一个账套，且分支机构不设财务人员，都集中在总部处理。
在太平洋证券担任CFO一职6年，许弟伟无疑不能算个“懒人”。除了负责财务部和上文所述资金运营部，他同时还分管着大宗采购的业务，挑着董秘的担子。单从CFO职责而言，许弟伟就带领财务部在以下的几大领域颇有建树：
持续推进成本战略，把控制成本作为公司抵御风险，增厚利润的基本策略。推动全面预算管理在公司的运用和深化，创新性地提出了“基础+弹性”的收支配比的费用预算和结算机制，确保公司成本水平持续稳定。
持续推进财务信息化建设，先后组织实施了网上报账系统上线和财务系统（所有模块）升级，组织开发证券清算自动帐务处理程序，通过一系列的信息化建设，大大提高了财务工作和财务处理的效率。
积极探索财务创新，紧跟业内先进管理趋势，在公司推动实施了“全员业绩指标量化核算”，稳步实施“财务集中管理”、“合并统一账套”，实行人员集中、支付集中、信息集中，向“财务共享服务”目标积极迈进。
在太平洋证券职能部门评比中，财务部连续名列前茅。许弟伟对自己一手组建起来的队伍充满自豪感。而关于在多重角色中如何定义职业未来，他笑起来，再次切入了懒人模式：“我喜欢和人打交道，从这个角度，我更喜欢董秘的角色，因为财务相对内敛和沉闷。从发挥专业特长的角度，我又更喜欢财务总监的角色。不过最好不要让我选择，选择多了是很麻烦的事。”
CFO小传>>许弟伟（太平洋证券财务总监、董秘）
2005年获得中南财经政法大学工商管理硕士学位；
2000年2月至2006年9月任湘财证券有限责任公司财务总部副总经理，曾任会计核算部副经理、财务总监助理；
房地产作为商品具有其特殊性，如位置固定、生产周期长、非标准化、对环境和区位的要求程度高、价值高额等，并且房地产商品的价格比较高，一般来说，消费者在购买时都会进行较多的理性思考，因此房地产作为商品是一种理性商品。消费者在购买这种商品时会采取一些比较特殊的行为。一般来说购房者在购买房地产这种商品时要经历如下几个阶段：
1、确认需求水平，制定购房预算。购房者一般都有自己的目标商品，根据自己的收入情况和负担水平，在考虑可获得的各类贷款和借款等因素的基础上，来估算自己的实际购买能力，确定可能购买的房屋类型。
3、进行实地调查。购房者在选定了几个目标后，进行实地调查，以比较各个项目之间的优劣，以及房地产的各种资料，如产权情况、环境情况、物业情况、价格情况、配套设施、交通情况、户型、面积、工期、建筑质量、装修情况、朝向、通风、采光等因素。
4、签订认购书、房屋购买或租赁合同。购房者在确定了最终的购买目标后，将进入购房的实质操作过程。在此阶段，购房者要交付定金，提供自己的资信和收入证明，交付首期款，并办理金融贷款。
5、入住并体验。签订合同以后，开发商应严格地按照合同规定，按期提供房地产商品，购房者也会按期入住，在入住期间，购房者会对自己以前的决定进行验证，他会拿自己的居住感受跟供应商的说法相对照，这是整个购买过程的延续。
二、房地产企业进行网络营销的基本过程
房地产企业为了更好的应对其所面对的顾客的特殊性，就应该引入网络营销的理念，利用先进的技术为其顾客提供商品。具体来说房地产企业进行网络营销时应经历如下过程：
（一）做好基础工作
为了很好的将网络优势与房地产营销过程结合起来，企业必须做好以下基础工作：
1、建立企业局域网络应用系统，实现公司内部信息交流网络化。具体来讲，是建立公司自己的网站、主页及项目信息库，开发企业的MIS系统，实现公司内部的信息共享。
（二）制定网络营销总体战略
房地产企业在制定网络营销战略时应考虑：网络营销目标；网络营销的管理部门和财务预算；网络营销方案的设计及执行；反馈信息的管理；保持企业网上形象的一致性等。一般而言，房地产企业应该结合自己的产品特点来确定合适的网络营销目标，网络营销目标制定要建立在充分的市场调查的基础上。根据所定的目标来确定网络营销预算，在营销部门建立专门的管理部门或协调人员来进行营销信息的控制和客户管理。在此基础上，制定网络营销计划。网络营销计划要回答以下几个问题：一是进行网络营销对本企业意味着什么；二是企业为什么要进行网络营销；三是企业如何进行网络营销。一个企业在回答了以上的问题后，就可以着手进行网络营销战略计划的制定，以及组织和实施等工作了。
（三）确定网络营销基本策略
在具体的营销策略上，房地产企业也可以从网络技术上发现巨大的能量。
1.网页宣传策略
房地产企业或房地产项目的网页，可以涵盖项目书的全部内容，利用先进的互联网多媒体技术，可以多角度、多层次、全面地介绍项目的情况。一个完整的网页应该包括文字介绍、图片、声像等内容，具有信息检索、信息拷贝下载、信息在线打印、提问、转发、下载有关法律合同文书、在线预订等功能。例如：在介绍项目的网页中可以通过色彩的变化来表现某个房间一天24小时的光线变化情况，利用三维动画技术可以360度地展示项目周边的实际情况。可以说，网页技术可以弥补纸媒介的不足，能够更加逼真的显示项目的真实情况，并且所提供的内容更加丰富和全面。
2.网络公关策略
在制定市场营销策略阶段，我们可以采用如下方式来开展网络公共关系：一是建立企业自己的平台或应用现有的网络平台企业消息；二是设立专门的制度，由专人负责网络公关，或拓展现有的公关人员的业务内容；三是利用网络无地域限制的特点，与各个门户综合型知名站点、房地产网站、新闻媒体、网络社区开展信息互换、共享服务；四是建立反馈意见处理制度，在了解顾客评价的基础上，改进与顾客之间的关系；五是不定期的举行网络活动，激发访问者参与的积极性。
三、房地产企业进行网络营销的好处
1.节省营销活动的费用
2.提供24小时不间断营销服务
以网络为媒体的专事营销服务的计算机系统能实现24小时服务，3W(WORLDWIDEWEB)站点能够全天24小时，全年365天不知疲倦地持续工作，随时响应来自全国各地甚至全球的消费者的要求，这给平时白日工作繁忙的消费者带来了极大的便利，他们可以下班以后在家里连接互联网络，浏览房地产网站内容，了解房地产信息，选择自己需要的房地产。
3.消费者可以互动地参与营销活动
在精心设计的网络站点上，消费者可以方便地把自己的意见及时反馈给营销者，可以在网页上留言，可以填写网页上的市场调查表格，进行购买要求登记。每一个消费者都可以在网页上得到他所需要的详细资料，同时，营销者也可以收到各个消费者的反馈信息，并相应地调整网上的营销行为，使网上的营销活动更有效。这种沟通是双向交互式的，在给予消费者有关房地产商品信息的同时，也回收了消费者的反馈信息。
4.利用多媒体的功能全面介绍房地产项目
5.网络营销突破房地产营销的地域界限
由于房地产为不动产，具有地域的固定性，因此传统的房地产营销活动一般在房屋所在地进行，而今后商品房的出售，特别是高档别墅的出售，往往打破了地区的界限。随着商品经济的发展，商品房销售对象不再局限于某些地区和某些部门，因此，房地产企业要想把自己建造的各类商品房让全国各地的，甚至境外的购房者都知道，完全可以借助互联网这种远程信息传递形式。通过详细地介绍商品房设计方案、装饰材料、设施功能、交通环境、价格、付款、购买方式等内容，到营销房地产的目的，及时连通国际市场，让原本地区性极强的房地产营销活动的空间拓展到全球范围，突破房地产营销活动的地域界限。这一点尤其有利于开发档次高、目光远大、营销定位目标高的房地产企业
四、房地产企业实施网络营销可能遇到的障碍
前面已经分析了网络营销的基本过程以及优点，下面将对目前房地产网络营销和网络交易中存在的一些障碍加以分析。
1、安全障碍
网络营销要在解决安全性问题的同时，还要解决交易信息的真实性和有效性，数据完整性，交易的不可抵赖性以及身份的可确认性等问题，这样才能保证网络交易活动的顺利完成。
2、交易制度和交易政策上的障碍
目前关于电子商务交易的法律法规，在理论上还落后于实践。一些网络交易的税费收取方法还有待于进一步研究，需要尽快制订出一个符合网络营销发展规律的管理办法。同时各个国家和地区在网络营销的管理、安全、保密、认证等方面还没有一个统一的标准，这在一定程度上也延缓了网络营销的发展。
3、法律障碍
4、基础设施障碍
网络营销基础设施的建设包括企业网络化、商业网络化、金融电子化、以及政府电子化等。在大规模的商业网络、金融网络和政府网络形成之前，网络营销的发展空间是有限的。整体基础设施建设速度的快慢，影响着网络营销发展的步伐。
5、网络支付障碍
6、消费习惯障碍
7、信用障碍
我国目前尚未建立起个人信用体系，与此有关的法律法规也未制订。个人信用难于评估，而且由于网络本身的虚拟性，使网上交易的成功充满了疑问。此外，企业之间的信用体系也不完善，企业与银行之间的信用机制也不健全。
五、房地产企业网络营销的理想模式
在上述问题解决后，房地产企业就可以采用B2C的网络营销模式来开展网上营销业务，办理网络交易。房地产企业实施B2C网络营销的完全模式如图1所示：
附图
图1房地产企业与消费者之间的网络营销模式
图中各个步骤的具体内容是：
1、消费者在房地产网站（企业自建或房地产网络服务提供商提供）查询房地产品信息。比较后，发出购买请求，并通过网络银行在线支付首付款。
2、网站把消费者支付信息发送到电子货币网关上加以验证。
3、网站在验证后向消费者发送支付首付款确认信息。
4、由支付网关将支付信息发送到房地产企业开户行。
5、企业开户行接到信息后向发卡行发出确认请求。
6、发卡行转帐到企业开户行。
7、消费者将必要的资料及贷款请求发送到提供房地产按揭贷款的银行。
8、提供按揭贷款的银行对资料进行审核，确认无误后，做出答复。
9、消费者将该答复信息反馈到网站，由网站将信息传递给房地产企业。
10、直接将该信息传递给房地产企业。
11、房地产企业与消费者共同到房屋土地管理部门办理房屋交易手续。
12、房屋土地管理部门提权登记证书。
13、房地产企业将产权证书信息传递给提供按揭的银行。
14、按揭银行根据收到的证书及有关资料，向企业开户行转帐。