在我国，乳业是一个古老而又年轻的行业。古籍中关于牛奶的记载可以追溯到公元前，名医李时珍有一首流传甚广的诗文：“仙家酒，仙家酒，两个葫芦盛一斗。五行酿出真醍醐，不离人间处处有。丹田若是干枯时，咽下重楼润枯朽。清晨能饮一升余，返老还童天地久。”此诗将“醍醐”也就是发酵牛乳赞为“仙家酒”，给予其很高的评价。虽然古人已有零散饮用牛奶的记录，但直到20世纪中叶，我国的近代乳业才显露雏形。新中国成立后，由于种种原因，我国乳业发展并不顺利，到2000年，全国牛奶总产量不过900万吨。
进入20世纪，我国乳业发展迅速，年均增长率惊人，诞生了像蒙牛这种年轻的市场领导者。蒙牛的发展史，就是近十多年来我国乳业发展的缩影。蒙牛品牌的发展与整个行业的发展相互推动，形成了良性循环，对于我国消费者消费牛奶的习惯产生了不可忽视的影响，并打造了呼和浩特的“乳都”形象。2011年，全国牛奶总产量达到了3700万吨，而蒙牛的年销售额在2010年就超过了300亿元，堪称国内乳品企业的第一阵营的领导品牌。
一、创新成就蒙牛奇迹
13年来，蒙牛实现了跨越式发展：从1999年坐落于呼和浩特市公园南路一栋民宅底层的53平方米的两居室，发展到现在拥有全国20个省区市30多个生产基地；从注册时的100万元资本金、10位发起人发展到现在拥有总资产200多亿元，职工近3万名；从1999年全国排名一千一百一十六位发展到今天全国第一，跻身世界乳业二十强；从最初单一生产液态奶，发展到今天拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，取得了卓著的发展成绩。
13年来，蒙牛品牌的成长始终贯穿着强烈的创新精神和举措，2006年还获得了“最具创造力的中国企业”称号。蒙牛集团副总裁赵远花谈道：“蒙牛能走到今天，有一个重要原因就是创新，用营销学理论讲也就是‘差异化’。”而蒙牛的创新中，最为外人所称赞的，就是产品创新和品牌推广创新。
（一）产品创新
消费者需求不断变化，产品生命周期越来越短，市场竞争日趋白热化，企业如果停止创新，就会面临淘汰的危险。蒙牛在产品创新方面力求突破，数据显示，蒙牛平均9天就会申报一项专利。良好的创新机制和快速的创新能力为企业的迅猛发展提供了动力。
通过不断研发创新，蒙牛已经形成一个立体化全方位的产品矩阵，每个产品都有其独特的销售建议和细分人群，确保不同年龄、不同需求的消费者都能从品牌矩阵中找到适合的产品，形成了独特的竞争力。
在大力推动产品创新的同时，蒙牛还致力于打造明星子品牌，如“特仑苏”、“冠益乳”等，在消费者中形成了良好口碑，为企业赢得了多项大奖，创造了丰厚利润（见表1）。
从产品创新的角度来看，蒙牛可谓获奖专业户：
2006年，“特仑苏”获得IDF全球乳业大奖“新产品开发奖”。
2008年，“真果粒”赢得SIAL（国际食品及饮料展览会）国别金奖。
2010年，“未来星”和“冠益乳”获得SIALCHINA（国际食品及饮料展览会中国子展）产品创新奖。
2011年，“真果粒”获得中国专利奖优秀奖，填补了中国乳业在中国最高级别专利奖项上的空白。
2011年，“欧世蒙牛”和“益优特”双双斩获SIALCHINA创新产品称号，“君乐宝酪爵庄园”更斩获创新产品称号和最佳特别奖两项大奖。
2011年，“新养道珍养牛奶”在国际乳业联合会主办的IDF世界乳业峰会上获得“IDF乳品创新奖”。
（二）品牌推广创新
“营销的98%是创新。”蒙牛内部流传着这样一句话，从最初解决如何生存，到现在思考如何走向世界，营销模式的创新始终是支撑蒙牛不断开拓的重要驱动力。
1.妙用比附营销迅速定位品牌
在蒙牛等乳业领导品牌快速发展之前，乳制品作为日常食品的普及程度不高，换言之，创业初期，企业要解决的问题是如何将牛奶这种健康食品日常化、普及化，达到增加销售的目的。企业面对的对象是千千万万消费个体，因此蒙牛对中央电视台的选择是经过审慎考虑的。
其次，央视也是具有全国影响力的公信平台。近五年，随着全国范围内关于食品安全的危机频发，企业如何有效维护品牌形象已成为重要课题。蒙牛应对危机的有效方式之一，就是借助央视等具有公信力的平台发布信息，提振市场信心。
3.巧用事件营销强力塑造品牌
蒙牛驾驭热点事件的能力和技巧，是近年来中国企业中值得研究的典型。2003年，借力“神五”升空，蒙牛牛奶被确定为“中国航天员专用牛奶”，奠定了行业品牌领跑者地位。“非典”时期，蒙牛是第一个捐款捐物的企业，展现了高度的社会责任感。2005年，“超级女声”节目红遍全国，成为湖南卫视王牌节目之一，作为赞助品牌的蒙牛“酸酸乳”也大获成功，成功获得了目标人群的喜爱。
4.运用新兴媒体全面贴近顾客
二、行业引领者的品牌之惑
（一）摇摆的消费者与忠诚的员工
研究中笔者发现，消费者和员工对蒙牛品牌有不同的看法和态度：一边是经常表现出摇摆的消费者，对蒙牛交织着既需要又无奈的复杂情绪；另一边是高度忠诚的员工，对蒙牛充满感激和热爱。于是我们通过这两类人群的研究，旨在找到形成这种不同态度的原因，思考消弭这种差距的方法。
1.态度摇摆的消费者
A.知名但少赞赏
然而，当被问及对蒙牛印象深刻的事件时，52人中有28人次提到产品质量问题。而且其中一些人对蒙牛的评价甚为消极，“印象不好，老出问题”，“印象很差，对蒙牛没好感”，“蒙牛只会营销，不会做奶”。这与蒙牛自身对品牌的定位和期望仍有很大差距——蒙牛品牌管理的一位负责人说道：“我们一直想把蒙牛塑造成为‘生态的、品质最好的乳品供应商’，向消费者展示有实力、负责任的品牌形象、企业形象。”
B.购买但不忠诚
调查结果显示，52名牛奶消费者在日常购买中选择蒙牛的有22人次，其中唯一选择蒙牛品牌的仅有8人。在被问及对蒙牛的印象和购买情况时，仅有16%认为“非常好，经常购买”，54%表示“一般，有时购买”。选择“不喜欢，很少购买”和“从不购买”的消费者占30%，由此可见，消费者的乳品品牌选择态度具有游离和摇摆的特点，对蒙牛的品牌忠诚度不高。
消费者对蒙牛的态度可分为三种类型：
第二类曾经是蒙牛的消费者，但由于担心产品质量问题转而选择区域品牌。“以前老喝，出事了就不喝了”，“蒙牛是来自草原的品牌，本色成分应该更多一些，但从‘三聚氰胺’之后就不敢信任了”。
第三类是在国内牛奶品牌间游走的消费者。他们表现得很无奈，由于乳品选择空间和价格等因素，尽管“对国内整个奶行业都没有好印象”，“但没有办法，国外的（牛奶）贵”，还是会在蒙牛、伊利和三元等几个国内大品牌间选择，或者“等事情过了才会再买（蒙牛）”。也有人反其道而行之：“出现问题之后只买蒙牛，这是中国的‘潜规则’，出问题就会整顿，反而比其他产品安全”。
总之，从消费者的反响来看，蒙牛品牌已经家喻户晓，但偶发的产品质量问题直接影响了消费者的忠诚度。
产品是品牌与消费者沟通最直接的代言人。对此，蒙牛品牌管理中心负责人深有同感：“品牌与产品要‘两条腿走路’，而且两条腿要一般齐才行，两者是相互依存，缺一不可的关系”。
2.高忠诚度的员工：感恩与奉献
在蒙牛，无论基层员工还是中高层管理者，无论资深员工还是新加入的员工，都有一个共同的特点：以在蒙牛工作为乐，以为蒙牛奉献为荣，对蒙牛有强烈的归属感和忠诚度。质量安全管理办公室主任刘艳霞当初“放弃了去天津做教练的职务，加入蒙牛这个团队，因为它有激情”、“儿子与蒙牛同岁，名字也跟牛有关”；蒙牛团委书记郭强“觉得蒙牛应该算第二个衣食父母”、“已经把根扎在蒙牛了”，认为“蒙牛不但给了我美好的生活、相对稳定的工作，更给了我精神上的鼓励和支持”。
A.有吸引力的物质保障
员工谈及蒙牛，往往会感恩于企业对他们的信用、关爱及生活的改善。营运管理系统物流总经理刘永胜回忆说：“创业初期，无论条件多么艰难，企业每个月18号肯定会开工资，没有一次因为有困难而不开。”2004年股票上市，员工普遍受惠，因为当初就连“最基层的打扫卫生的阿姨也分到了1000股的员工股”。刘永胜感慨道：“上市为参与者带来如此普遍的收益，一般企业很难做到。”
党委副书记郭文举将蒙牛的员工管理经验概况为“以人为本，就是要懂得去关心他，为他设身处地地着想”。因为“员工其实关心的是一些实际生活困难，像工资怎么样,住房怎么样，孩子上学，看病方便，饮食营养且便宜等”。针对这类需求，蒙牛内部建立了“员工关爱”体系——为员工提供同行业内较高的工资收入，团购住房，兴建住宅小区，兴建子弟小学，提供透明公平的晋升机会。
B.员工是最生动的品牌代言人
高忠诚度的员工不仅是企业的管理者，更是自家品牌忠实的消费者和企业文化的传播者。奶源西部事业中心总经理祁孝荣先生表示，只要自己不出差，就每天喝一杯蒙牛红枣酸奶，“确实对肠胃、皮肤非常好”，“我们牛奶是没啥问题的，我家父母、孩子都在喝”。
蒙牛团委书记郭强“走到哪儿就把蒙牛文化带到哪儿”，“全力以赴地正向引导，让大家客观地看待蒙牛”；营运管理系统物流总经理刘永胜在亲戚朋友谈及酸奶在超市脱冷销售后酸度高、不好喝时，耐心地向他们解释中国冷链不健全的现状，虚心接受意见和建议，在工作中改进。由此可见，蒙牛员工对企业高度的忠诚感和归属感，使他们自觉自愿地担任起了品牌代言人和维护者的角色。
当一个企业拥有了正面、强大的文化系统，形成了具有凝聚力和归属感的内部文化认同，应当能在消费者沟通中展现更好的形象，获得更好的沟通效果。而蒙牛的现实情况，与这个目标仍有一定距离。
“矛盾的98%是误会”，现阶段企业员工和消费者对蒙牛品牌认知上的差距，根源在于企业文化的强大感染力无法外化，消费者无法从产品上感受蒙牛品牌的严谨、认真和关爱，而仅仅从被媒体放大的负面报道和企业出现的数次质量危机的角度来认识这一品牌。感性主导、理性不足，很大程度上影响了蒙牛品牌的美誉度建设。
（二）企业责任使命与媒体舆论环境
1.媒体占据关键话语权
企业与消费者对话的途径有两个：一是产品，二是媒体。相比之下，前者更为直接，消费者的体验就是他对企业最真实的回应；而媒体介入后，企业首先将自己的声音传递给媒体，媒体再将加工过的声音传递给消费者。正常情况下，这两种对话方式比较均衡。但是，如果产品出现了问题，企业依靠产品与消费者进行的直接对话将会中断并受质疑，媒体如何发声，就变得举足轻重。
2.危机中蒙牛的企业责任意识
随着企业的成长以及行业的变化，蒙牛与媒体之间的关系也变得颇为微妙。一方面，媒体是蒙牛不可忽视的宣传平台；另一方面，某些媒体对负面新闻的偏颇和放大也令蒙牛头疼。例如，2008年“三聚氰胺事件”是中国乳业的一次行业事件、中国消费者的一场噩梦，对于蒙牛来讲，也是一次惨痛经历。作为迅速成长起来的乳业巨头，蒙牛不可避免地遭受了很多的谴责。然而，我们发现，蒙牛在“三聚氰胺事件”中做出的积极处理鲜有人知。
“三聚氰胺事件”后，媒体报道了蒙牛向消费者的诚挚道歉，但是，后续为维护消费者利益、保护奶农而进行的努力和付出鲜有翔实报道，这当然与企业的媒体沟通不够有关。刘永胜说：“2008年这个事件发生后，牛根生说了一句话：在责任面前，我们唯一的选择就是负起完全的责任！”
2008年之前的蒙牛，从企业角度来看，存在以绩效作为唯一的考核指标，缺少规范管理机制的问题；就政府角度而言，缺少明确的监管机构。经此一役，奶源建设问题更为尖锐地摆在蒙牛面前，刘永胜说：“2008年企业内部更坚定了要加强源头管理，持续加大牧场建设投入的方向，又成立了一个专门的牧场公司。虽然企业经历过挫折，但方向是坚定的。”
3.媒体的传播效应与社会理性
危机事件频繁发生主要有两方面影响：其一，面对消费者质疑，蒙牛难以找到一种可以被接受的话语方式与其进行沟通，忽视了充分利用媒体资源与消费者对话；其二，新兴媒体带来的传播权利普遍化和部分追求短期新闻价值的行为，导致了近年来一些对蒙牛的报道失实。
2008年“三聚氰胺事件”后，蒙牛先后经历了包括榆林学生奶、M1黄曲霉素超标等多次危机，这些危机事件中，有一些最后证实与蒙牛的产品质量无关。但这些被证明有误的报道，大都不了了之，鲜有媒体主动出面为企业洗清冤屈。
健康的消费环境是由优质的产品，理性的消费者和公正的信息共同组成的。消费者对品牌的监督是必不可少的重要环节，但是监督需要理性，发现了问题应该积极反映，由质量监督部门去处理，搞清楚责任才能避免再次发生。而“可问责的新闻界和负责任的共同体”不仅可以用公正的舆论来规范企业，也可以用理性的思考引导消费者。如果媒体与企业的相处之道仅仅是和平年代摇旗呐喊，危急关头落井下石，这将不仅是蒙牛与乳业的危机，长远看来也会引发媒体自身的危机。
（三）企业、主管部门和消费者
1.行业标准与监管缺失
其次是管理主体不明晰。目前，我国的食品安全监管还处在摸索阶段，很多环节是多头管理的，这在一定程度上影响了沟通的有效性，让权力分散，同时，整个社会力量共同协作，参与监管的环境也尚未形成。
从国际经验上来看，引入第三方检测机构是发达国家普遍采用的方式，如果查出牛奶掺假，企业信誉会遭受毁灭性打击，甚至破产。这种基于市场机制的惩罚效果远好于行政手段的干预。
历史的经验证明，单个企业的能力毕竟有限，依靠几个行业领军企业的力量来推动建立行业规则，保证永远不发生任何问题的发展模式往往难以奏效，更需要政府管理部门的合理介入、有效监督和科学引导。
2.企业技术创新与消费者教育
乳制品种类令人眼花缭乱，各家企业在包装和概念上下足了功夫。蒙牛旗下的产品有“新养道”、“特仑苏”、“优益C”、“冠益乳”等，技术层面有闪蒸、有机奶、利乐包、巴氏杀菌等，有些概念在推出十多年之后依然无法被消费者了解，在沟通中，消费者乳业知识缺失也是我国乳品市场混乱的原因之一。
我国大部分消费者将乳制品纳入日常饮食不过是近十来年的事情，相比欧美和日本等国，消费市场还不成熟，行业组织也不完善，乳品知识普及和消费者教育等工作多由蒙牛等大型企业零散进行。政府和行业组织肩负的教育责任应当进一步强化。
三、反思品牌责任与美誉度建设
现阶段蒙牛品牌的核心问题在于品牌知名度和品牌美誉度发展失衡。体现出高超营销智慧的蒙牛，也为营销界带来反思：首先，我们应该如何理性客观地认识品牌发展过程中遇到的问题？其次，品牌塑造中如何实现知名度和美誉度的协调发展？
（一）从行业发展阶段看蒙牛
客观上来说，蒙牛等领军品牌对中国乳业整体发展具有重要意义：
首先，规模化企业大大提升了中国乳制品的总产量，使乳制品能够惠及更广泛的人群，按照“一杯牛奶强壮一个民族”的理念，中国13亿人口，没有乳制品的规模化生产，是无法实现这一目标的。
过去10年，我国乳品消费量年均增长率为14.6％，翻了10番以上。销量提升的原因一方面得益于蒙牛等领军企业的大规模营销活动激活了乳制品行业的潜在需求；另一方面，大型企业低价促销策略，使越来越多的人有能力将乳制品纳入日常消费食品范畴。
其次，就制定行业标准而言，蒙牛等大型企业的规模化发展加速了中国乳业标准化进程，特别是加速了对于全行业产品标准和监管规范的制定和出台。譬如，2008年的奶业危机，虽然冲击很大，但客观上提升了全社会对乳制品行业标准的重视，加快了国务院颁布《乳品质量安全监督管理条例》的速度。
因此，从这一角度而言，社会对中国乳业规模化发展中暴露出来的问题应当客观评价和理性批评。在行业发展不成熟的阶段，领军企业的机遇和风险并存。一方面，市场潜力的挖掘可以支持企业迅速规模化；另一方面，企业也要在很大程度上承担行业发展不健全带来的种种问题，不理性的社会舆论容易将行业发展的阶段性问题归咎于某个企业，从而损害企业品牌形象。
（二）从品牌营销看蒙牛
蒙牛总部大楼里有一条醒目的标语：“民以食为天，食以奶为先，奶以安为要”。对于蒙牛来说，保证产品安全，才是未来经营品牌的核心。
在稳健发展的同时，今后蒙牛应当坚持以产品质量为核心保障、以企业文化为根本动力、以消费者沟通为主要渠道的品牌营销战略。并以此为指导，制定符合企业品牌发展阶段特征的具体营销策略。
四、新蒙牛：重塑蒙牛品牌
从2009年进入中粮集团的品牌集群至今，蒙牛展现出了更为稳健的发展态势。中国蒙牛董事会主席宁高宁公开表示，“企业发展一定要把质量作为首要考虑的问题，其次才是规模、赢利”。
2012年4月12日，拥有丰富的食品营销、粮油食品加工及地产管理经验的孙伊萍女士成为蒙牛新任总裁。中粮集团做食品，是以“全产业链”来保障食品从地头到餐桌的安全，而孙伊萍被委任为蒙牛新总裁，无疑会在蒙牛不断重视的产品质量安全因素上大力推进，并在此基础上提升蒙牛品牌的美誉度。
（一）以奶源建设为重塑品牌核心
重营销、轻奶源是近年来食品安全问题不断的根本原因。随着食品安全越来越受到重视，蒙牛在产业链的首端——奶源地的创新建设上倾注了很多心血，以保障产品质量，扩大竞争优势。
2010年，蒙牛在通辽市投资4亿元建设现代牧场万头奶牛养殖基地项目，在宁夏银川投资建设现代化牧场及有机液态奶工厂；2011年上半年，作为广东最大的乳制品加工基地的蒙牛清远工厂顺利竣工；2011年4月，蒙牛高端奶暨现代牧场项目进驻河北衡水。蒙牛历年持续投入奶源建设资金累计30亿元，在全国参建、参股的万头牧场达14座，生产基地数量47个，达全国乳企之最。
▲蒙牛规模化现代牧场
孙伊萍上任后，更是将奶源建设视为重塑品牌中的核心问题：
第一是提升散户奶源的品质。在确保奶农利益的基础上，蒙牛将采取措施引导散户奶农从分散养殖向规模化、标准化养殖转变。
第二是提高自控奶源的比例。由于大部分事件中，最终都追溯到是不规范奶源管理的问题，这使中粮高层意识到不可控奶源对企业品牌的影响。从2012年年初开始，蒙牛就开始整合散户奶源，计划在2015年之前，百分之百做到奶源牧场化和集约化，清理OEM代工厂，同时加快自建牧场步伐。
6月11日，蒙牛宣布正不断提高牧场奶比例，计划年内于东北、河北、内蒙古、华南等地筹建8个到12个千头及万头以上牧场，期望到2015年达到百分之百原奶来自规模化养殖牧场和社区的目标。蒙牛透露，目前来自牧场和养殖社区的原奶约占整体原奶的80%，为不断提高牧场奶的比例，未来3年斥资30亿至35亿元建设牧场。
第三，提高合作单位的控股比例。在乳品行业，全产业链非常难做，奶源建设投入大利润小。业内认为奶牛养殖、产品加工、流通等环节的成本投入占比为75%、15%、10%，但利润分配是10%、35%、55%。在中粮高层眼里，提高合作单位的控股比例，利用杠杆效力，是目前控制奶源更可行的路径。
（二）产品质量控制接轨国际
为了进一步解决产品质量安全问题，孙伊萍确立了新蒙牛的质量管理体系。这个体系由三个职能部门组成：质量安全管理中心、营运质量管理中心和奶源质量管理中心。比如质量安全管理中心，“蒙牛今后与国际接轨的质量标准就是由这个部门来规划、设计，它是蒙牛质量行为的核心头脑。未来蒙牛的体系中会融入中粮的全产业链概念”。
质量安全管理中心的负责人是王艳松，于2012年3月加入蒙牛，他曾在可口可乐（中国）公司任职10年，负责质量体系建设和管理。营运质量管理中心为执行部门，由蒙牛“老人”白瑛负责，执行层面则由原奶源负责人王富统筹。分管产品质量的白瑛、王艳松、王富三人，已分别与孙伊萍签署了责任状。
为了完善质量管理，蒙牛亦加强检测环节的设备，涉及投入约3000万元，包括提供24小时对原料及制成品逾360项食品安全检测，为出厂的奶品进行多个工序的检测，确保质量安全。
蒙牛在产品质量控制上的努力不止于此。截至本书完稿前传来消息，2012年6月15日，蒙牛与欧洲乳业巨头ArlaFoods（中文名：爱氏晨曦）达成战略合作，后者以22亿港元入股蒙牛，持股约5.9%，成为继中粮之后的第二大战略股东。
成立于1863年的ArlaFoods是欧洲最大、历史最悠久的乳品企业，也是全球最大的有机乳品供应商，会聚了近150年优秀生产经验的“ArlaGarden”（Arla花园）质量管理体系在世界乳业享有盛誉。
成为蒙牛第二大战略股东后，ArlaFoods将参与蒙牛的实际运营，包括：为蒙牛引进丹麦牧场管理体系；将ArlaGarden应用于蒙牛的前端质量管理中；派出专家小组与蒙牛团队一起工作，指导蒙牛进一步完善牧场及生产HACCP质量体系；引进新技术，提高奶牛单产；培养专业的牧场管理团队等。双方的合作，将使蒙牛从前端奶源管理到生产质量控制等关键领域快速实现与国际乳业先进管理水平接轨。
6月16日，在中国和丹麦两国政府领导人的共同见证下，中丹两国农业部共同签署农业发展协议，决定开启政府间在农业领域的全面深度合作。作为深度合作的重要内容，双方将共同推动成立“中国－丹麦乳品技术合作中心”。中粮集团、蒙牛以及ArlaFoods将携起手来，共同承担这一国家间合作项目的实施工作。
（三）重建品牌体系
在蒙牛的品牌重塑上，孙伊萍有两个打算：一是“蒙牛的品牌形象要变得更加温和，令人有去拥抱它、贴近它的感觉”。为此蒙牛新的品牌形象设计已在酝酿中。
二是“希望逐步实现以品牌带动产品，而不是像以往那样通过销售的强势来推动。这个方向需要改变”。
过去，处于企业成长期的蒙牛将注意力集中于市场需求之上，十分注重新品的开发及推广，形成了五大产品类别、400多个子品牌的产品矩阵。现在，在孙伊萍看来，有些产品系列需要做“减法”来提升单品的竞争力。她将400个产品放在一张大表上，按照品牌、品类、风味和包装等排序，重新梳理品牌架构，致力于形成“单一品牌下可容纳多种品类产品”的模式，这样既避免了品牌资源浪费、节省开支，又实现了品牌延伸和持续增长的目标。
遍布全国的渠道网络让蒙牛在市场上占据先机。这个销售体系里有“快消品行业绝无仅有”的激励机制，孙伊萍通过调研发现，如果配合以合理的品牌体系，蒙牛的销售团队将爆发出惊人的能量。
结束语
《销售与管理杂志》：谢海峰
采访手记
“纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行”。对蒙牛的研究印证了这一道理。这是一个家喻户晓的品牌，走近它之前，每个人心里都有一个源自报刊网络、街谈巷议的蒙牛形象：包括其耳熟能详的创业故事、食品危机中受到的种种质疑等，以至于大家一度认为自己很了解蒙牛。然而，当我们作为研究者，以客观的立场、理性的视角、科学的态度走近这一知名品牌、接触其创业团队、体验其日常生产时，却感知到了一个完全不同的品牌形象：生产细节上的一丝不苟、员工对企业的高度忠诚、品牌成长中的阵痛与无奈……这些细节的会聚，还原了一个更为真实、多元、立体的蒙牛品牌。同时也让我们懂得：在复杂的经济社会环境中，不深入其中，不能说了解一个企业；仅仅道听途说，无法真正体会创业者的艰辛。