竞争战略被认为是企业战略的一部分，是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及该企业产品这三者之间的关系，来奠定该企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。
竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。
形式竞争
第一种竞争是产品形式竞争，这是最狭义的一种竞争，它反映了企业竞争主要是产品品牌竞争的观点。这些品牌属同类产品，具有相同的产品特征，面对同样的细分市场。
品类竞争
竞争的第二个层次是具有类似特征的产品或服务之间的竞争，称为产品品类竞争。在界定竞争对手时，企业应重点考虑这一层次的竞争对手。
例如，如果不考虑目标市场的话，所有针对个人电脑的企业都可以相互视为竞争对手。
属类竞争
比如，软饮料与橙汁在“解渴”上竞争，快餐与正餐的“方便”上的竞争等等。
预算竞争
第四个层次的竞争更广泛，是营销大师菲利普·科特勒提出的“对抗”，即预算竞争。这个层面的竞争考虑了市场上争夺同一消费者钱包份额的所有产品和服务。
例如，一位消费者有5000元的可自由支配收入，这笔钱可以用来度假、买戒指、投资到金融市场或者是做其他的事情。
在不同的行业，不同的环境中，每个企业的竞争战略都是不同的。
大型企业的竞争战略目标在于：
1.控制运作成本（采购，物流，销售，运营等成本，以此提高毛利），许多大企业不盈利不是市场和产品不好，而是企业运营成本过高，大型企业该问题尤为突出，因为资金充裕。好的企业应该是个精壮的人，而不是个高大的胖子。
2.敏锐观察，分析市场，确保主行业值得长期经营及投资，如果主业是个衰退行业，或者可能被某些革命性的产品取代，那么大型企业应及早发现，及时研发拷贝该产品。如果行业及该市场本身因为各种原因在衰退，那么应尝试开拓新的市场。
3.然后根据各类原理分析市场、行业，建立属于自身的有竞争力的战略。
1.提供客户更需要的产品；
2.控制成本（运作，生产，采购，物流，运营）；
3.创新；
4.从内部培养人才。
1．五力模型
2.三大战略
企业的市场环境就是空前激烈竞。如何在竞争中求发展,是每个企业都在思考的课题。根据迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于：同行业之间的竞争，行业与替代行业的竞争，供应方与客户的讨价还价以及潜在竞争者共同作用的结果。
1、总成本领先战略(Overallcostleadership)
3、集中化战略又称目标集中战略、目标聚集战略、专一化战略(focus)
第一种战略就是最大努力降低,通过低成本降低商品价格,维持竞争优势。要做到成本领先，就必须在管理方面对成本严格控制，尽可能将降低费用的指标落实在人头上,处于低成本地位的公司可以获得高于产业平均水平的利润。在与竞争对手进行竞争时,由于你的成本低,，对手已没有利润可图时,你还可以获得利润。你就主动,你就是胜利者。
最后一种战略是主攻某个特定的客户群、某产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。其前提是：公司能够以更高的效率、更好的效果为某一狭窄的战略对象服务，从而超过在更广阔范围内竞争对手，可知该战略具有赢得超过行业平均水平收益的潜力。
3．价值链
4．钻石体系
在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。因此，波特将他的研究延伸到了国家竞争力上。针对这个主题，波特提出“钻石体系”(又称菱形理论)的分析架构。他认为可能加强本国企业竞争优势的因素包括：
需求状况：是指本国市场对该产业所提供产品或服务的需求数量和成熟度。例如，日本因为地狭人稠，其家电都朝小型、可携带的方向发展。日本国内市场拥有一群最挑剔的消费者，这使得日本拥有全球最精致、最高价值的家电产业。
企业的战略、结构和竞争对手：企业的组织方式、管理方式、竞争方式都取决于所在地的环境与历史。若企业所在地鼓励创，新，企业就会有竞争力。另外，当地若有很强的竞争对手，也会刺激企业不断地提升与改进。
钻石体系是一个动态的体系，它内部的每个因素都会相互影响，同时，政府政策、文化因素与领导魅力等都会对各项因素产生、很大的影响，如果掌握这些影响因素，就能形成国家的竞争优势。
5．产业集群
与以往的研究相比，波特的理论贡献在于对产业组织经济学与企业竞争战略的创新性兼容。他认为一个产业内部的竞争状态取决于五种基本竞争力的相互作用，而其中每种作用力又受到诸多的经济技术因素和特征的影响，五种竞争作用力共同决定着一个产业的竞争强度和最终利润潜力，其中最强的一种或几种竞争作用力占据着统治地位并对一个企业战略的形成起着关键作用。在此基础上，波特提出了三种可供选择的竞争战略：总成本领先战略、差别化战略和专一化战略，实施这三种战略需要不同的资源和技能，同时还存在着程度不同的风险。继产业结构分析之后，波特详尽阐发了关于企业竞争战略理论的另一个重要方面——竞争对手理论分析模式。这主要包括如下三个方面内容：一是如何辨识竞争对手；二是如何分析竞争对手；三是如何把握竞争对手的市场行动信号。对于我国许多面临市场激烈的竞争而又试图保持相对竞争优势的企业来说，波特的许多精辟论述和分析技巧则具有很强的现实针对性和操作借鉴意义。
概括起来，波特的竞争战略理论的基本逻辑是：
(1)产业结构是决定企业盈利能力的关键因素；
企业的竞争战略如何确定,要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定,没有一成不变的格式。一些学者认为,企业所处环境为"不确定时代",有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。
因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。
菲利普·科特勒教授在《市场营销管理》一书中所举雀巢公司竞争策略,已经突破了传统的三种竞争策略，全方位出击，适应了不确定时代的竞争战略要求:
1、了解顾客
2、长期展望
雀巢公司花大气力分析任何一个可能的市场机会并据此研制出最佳食品，然后努力使之成为一项成功的长期投资项目。为了进入中国市场所进行的长期谈判就可以看出其耐心程度。在长达13年之久的对话之后，才被获准进入中国的黑龙江省。而雀巢公司在日本市场所作努力从其投资上便可见一斑，因为它在那里投入的资金相对于其目前的业务要更多一些。现在它在日本雇用了2300人，经营4家工厂，并且还有20家合作生产企业。
3、产品革新
雀巢公司是一位积极的产品革新者。它在亚洲地区所聘用的首批食品技术专家便是当地精于家庭、餐馆烹饪的厨师。然后再将食品制造提高到大规模生产的水平，将其分解、加工成方便、耐久不坏的形式，这些技术在到达生产厂家之前已达到完善的程度。同时，它还对研究开发人员进行2至3年的培训，并且与其他的雀巢机构互相交流提高。
4、质量策略
雀巢公司所设计出的是超出一般水平的优质产品。而且产品一经推出，雀巢公司便长期不懈地致力于改进、提高产品质量。例如，亚洲人开始逐渐地反感人造调料而倾向于天然调料，因此雀巢公司便不惜花费研究预算的25%来开发出一种肉类调料，这种调料可以通过诸如发酵这样的生物过程提取出来。
5、产品线延伸策略
雀巢公司生产不同规格、不同形式的品牌来满足消费者的不同偏好。这样可以使雀巢品眚在货架上占据更我的空间，从而防止了竞争者入侵未被占领的市场。例如在泰国，它将其熊牌浓缩牛奶加以改进，又开发出了新的加密熊牌浓缩奶。由于在热带国家蜂蜜是一种不常见的食品，产品的这一延伸策略收到了很大成效，年销售增长达到了15%。
6、多品牌策略
在每一市场中，雀巢公司都要从其11个战略品牌组合中的8000多个品牌中挑选出2至3个品牌。此举旨在降低风险并将攻击力集中。因此其中只有750个品牌在多于一个国家的范围内使用，而其中超过10个国家的品牌只有80种。雀巢公司不相信品牌生命周期的说法，正如其市场营销副总裁所说："一个精心策划的品牌将使我们受益终生"。
8、具有进取心的销售人员
9、卓有成效的销售促进
10、良好的合作关系
雀巢公司坚信要想在亚洲取得成功，贸易伙伴是一个重要因素，因此它一贯与它们保持亲密的关系。雀巢公司在日本首先使用了销售网点推销活动，而这一策略它早已在其他地区使用了。同时它还把一部分促销活动转由一定的销售渠道和批发商来组织。在日本，雀巢公司完全与当地的批发零售系统融为一体，而丝毫没有西方公司的特色。为了与泰国的超级市场建立牢固关系，它向它们提供了最新的库存管理系统，如"尼尔森太空人"系统，并教给它们如何使用。
11、竞争强硬
由于雀巢公司进入亚洲的多数地区都比其他公司更早一步，因此在竞争上更占优势。它肯花费巨额资金阻止那些新兴挑战品牌进入市场，使之无法立足。例如，在马来西亚，一家当地企业所生产的以商店名为品牌的土豆片要比雀巢的马吉品牌便宜约25%。为了报复，雀巢公司在马来西亚东部采取了削价20%的策略。
12、生产效率高
雀巢公司之所以在营销方面成为一家成功的大企业，这与其在生产制造方面的高超技艺是分不开的。该公司在生产运行方面投入巨额资金以保持其成本在同行业中最低。
13、拥有自主权的地区经理
雀巢公司在管理上采用了地区负责人拥有决策自主权的系统构架。在全世界雀巢公司拥有约100名这样的经理，每人只全力负责其所辖地区的事务。雀巢公司的经理人员在全球各地区间不断地流动，在其回到亚洲的那些不发达国家任职之前，要从欧洲或日本带回新的营销战术。美国公司的经理通常在亚洲的任职不超过3年，而雀巢公司派驻亚洲的经理则要工作4至5年。比如，雀巢公司在曼谷的咖啡加工厂的弗利皮诺经理将被派驻印度尼西亚去管理一家工厂。就这样，雀巢公司通过亚洲地区经理之间的跨国交流而不完全依靠将人才外驻来加强管理。因此，在公司内部，培训显得尤为重要。
1.战略优势创建的基本构想
第一，在企业的经营理念上，必须由满足顾客需求提升到向顾客提供价值。企业最大的财富莫过于它的忠诚顾客，因而企业之本就在于为顾客提供价值。这是当今企业经营理念的重大转变，与以满足顾客需求的经营理念相比较，其内涵仅仅是满足顾客的需求和向顾客提供最佳的服务是远远不够的，企业应考虑如何将其优势与既定的目标，顾客的需求和需要相匹配，即向顾客提供卓越的价值，这是创建战略优势的源泉。
第三，让顾客了解、认识公司的战略优势，从而吸引顾客的注意力，以锁定顾客。公司既要客观地宣传自己的竞争战略优势，更要注重宣传媒体的创意特色，以致顾客感知到这种优势而产生注意力。进入信息时代，随着因特网的使用激增，“注意力就是货币单位”，吸引顾客的注意力是创建战略优势的关键。
第四，不断提高资源，保持战略优势。提高资源意味着将自己原来已做好的要做得更好，不断提高资源的质量。因此，企业应持续投资，使优势资源不断升级，并采取有效策略发挥优势资源的最大效用，以保持战略优势。这是创建战略优势的真谛。
2.以优势资源为核心的战略优势创建格局
近年来，不少曾经堪称优秀的企业领略到了竞争的失败。导致企业失败的原因繁多，但其中一个最重要的原因是这些企业大都只着力于单一战略优势的创建，势单力薄，当然难敌整合战略优势的进攻。以优势资源为核心的战略优势创建格局就是一种整合战略优势的设计。这种格局是以企业的优势资源为核心要素，再与企业使命、竞争领域两项关键战略要素整合为一个有机整体，构成战略优势金三角，面对竞争环境的变化进行战略优势的适时转换，就能超越竞争对手。
(1)定义企业的使命
企业的使命是什么？这是战略优势格局设计首先必须明确的。例如：顺风空调净化设备有限公司从激烈的市场竞争中悟出其存在的理由是满足用户对“净化空气”的需要，而不是空调设备这种产品。因为纯净的空气将是用户持久不变的需要，是用户购买空调设备的价值取向。为满足用户的这种价值取向，近年来研究开发出“绿色风”系列空调净化设备，使公司得到长足的发展。因此，完全可以将企业存在理由定义为企业的使命。即企业希望未来成为一个怎样的组织？企业要为其顾客提供什么样的价值？有何战略优势能比竞争对手向顾客提供更好的价值？等等。定义企业的使命并确其涵义是设计战略优势创建格局的指导思想与方针，明确了上述企业使命的定义及其内涵，才能够规范战略优势的创建并确保战略优势的有效发挥。
(2)正确选择竞争领域
20世纪70年代末期，日本的企业在激烈竞争的环境中成功地渗透到世界市场的事实，除了日本文化上的特色外，就是他们巧妙地选择了能充分发挥自己战略优势的竞争领域。因此，正确选择竞争领域或项目是创建战略优势格局的重要基础。这主要从以下几个方面进行思考：
2)企业竞争地位的评价。即是将公司的各种关键战略因素进行分类，并与竞争对手进行比较；寻找出竞争领域中的成功与失败的战略因素有哪些等，来正确评价公司现有的竞争地位。具体可运用SWOT矩阵结构图法、SPACE战略地位变量组合图解法等手段进行定性与定量相结合的科学评价。
3)选择有利的竞争领域或项目。竞争地位的比较只是对公司与竞争者之间竞争实力的一个度量，更重要的是公司的优势竞争地位要与选择的经营领域相匹配，即在所选择的经营领域或项目中要能建立起明显的战略优势，这样在竞争中就可稳操胜券了。在有利的竞争领域中创造了战略优势，反过来，战略优势又强化了优势竞争地位，而进入了一个良性循环，确保战略优势的持久。
(3)合理地分配与协调优势资源
对企业有限的有形、无形资源中的优势资源进行合理的分配与协调是创建战略优势的核心内容。
首先，对企业资源的价值进行评估，确定优势资源。通常，经营者都为拥有众多的资源而自豪。然而在现实中并不是企业的每项资源都是难能可贵的，有的资源能为企业创造战略优势，而有的资源却不能。因此，必须从战略角度出发，以优于竞争对手和市场需要为标准，并与其它竞争要素综合权衡，客观评估。本公司何种资源最有价值，何种资源能持久发挥，何种资源是独家拥有等，进行分类、测试，确定优势资源。也许企业的每一项资源都不具有很高价值，但通过有效的协调和培育能够使其成为优势资源。
其次，优势资源的保持。在瞬息即变的市场竞争中，企业不仅要拥有优势资源，更重要的是如何保持优势资源。然而，优势资源往往难以持久，但只要企业积极进取和不懈努力，集中投入，不断提高优势资源的质量和数量，比过去做得更好完全是有可能的。保持优势资源可从两个方面着手：一是通过对优势资源不断进行投资与更新，提高其等级来保持优势资源。例如夏普公司60年代电视机和收音机技术是它的优势资源；为了保持自己的优势资源，实施逆向整合，研究、发展特殊半导体、电子计算器；到90年代初发展液晶显示器、摄像机；30年来每提高一次优势资源的等级，就显著地增强了自己的战略优势。二是通过发挥优势资源达到最大效用来保持优势资源。发挥优势资源的渗透与幅射能力，扩大竞争领域。例如，长虹品牌深受广大消费者青睐，长虹公司将这种无形资源优势从彩电业延伸到通讯业、空调业等，使优势资源在市场上达到最大效用，而一直处于行业竞争的领先者地位。
最后，优势资源的有效分配与协调。现实中每个企业一般都有自己的优势资源，为什么有的企业兴旺发达，有的企业捉襟见肘呢？这里有一个对自己的优势资源管理的艺术问题，即合理分配与协调。一般可考虑以下几种分配与协调方式。
(2)转移优势资源。当公司现有的优势资源不能得到最大效用之时，就要寻求明智的再分配。将优势资源转移到与之相匹配的事业上，这是通过优势资源的外转移以创建战略优势。另外，公司经营的经验、方法、技能等是公司的无形资源优势；然而这些优势资源大都保存在管理人员的脑子里，往往得不到充分的发挥；因此，将管理人员在公司内各部门之间转换，乃至与其它企业转换，就可将这些无形的优势资源转移到公司各部门及其它企业，发挥最大的效用，这是通过优势资源的内转移以创建战略优势。
(3)共享优势资源。近年来企业CTMS集成系统、远程工作、虚拟公司、电子商务等先进的经营模式为企业创造了强大的竞争战略优势，其根本就在于知识、信息等优势资源的共享所起到的举足轻重的作用。科技是第一生产力，它将成为未来企业的核心优势资源，让其在公司内充分共享，则将创造出爆发性的战略优势。
3.战略优势创建的三元评价模式
一种卓越的战略优势的创建，通常始于创新的构想，即创意，再加上企业常年不懈的投资建立、保持和提高优势资源，同时还要经受与竞争对手争夺顾客的较量考验，才能看得到战略优势所带来的效果，这是一个较长时期而又复杂的过程。面对不确定的未来，创建的战略优势效果如何？这无疑增加了战略优势创建效果评价的难度，采用传统评价技术进行评价并不能提供满意的答案。未来的确是不确定的，但企业为顾客服务，向顾客提供价值的使命却是不会改变的，创建的战略优势是否有价值，也只有顾客的评价最具说服力。因此，基于顾客的观点，以顾客为中心，同时与前述创建战略优势基本构想相匹配，以价值(Values)、吸引力(Attraction)、持久力(Lasting-Power)三个主要因素即可建立起战略优势创建的三元(VAL)评价思考模式。
(1)价值(Values)
当今市场竞争中成功的企业认为企业经营的过程是向顾客提供价值的过程。“顾客想购买的东西，他认为有‘价值’的东西，才是决定性的”。因此，能向顾客提供的价值是衡量战略优势创建的首要标准。价值的评价可以从以下几个方面思考：(1)有与特定顾客需求相匹配的优势资源；(2)有提供给顾客价值的具体内涵；(3)比竞争对手向顾客提供的价值更高。
(2)吸引力(Attraction)
在市场竞争中，顾客决定了企业的命运。因此，为实现企业经营的目的就要创造顾客。为创造顾客所创建的战略优势只有真正为顾客所感知、所接受，受到顾客的青睐，能锁定顾客，才具有吸引力。吸引力是评价战略优势创建的核心标准。吸引力的评价可从以下几个方面思考：
第一，有体现战略优势的令人可信赖的证据。具体可测试：(1)替代性，即在一定时期内不被竞争者所替代的战略优势；(2)独特性，即特有资产，竞争者无法模仿的资产；(3)价值比，即与竞争对手为顾客提供的价值比较。
第三，顾额对公司战略优势的感知度。如果顾客没有注意到公司某种战略优势就根本谈不上吸引力，谈不上锁定顾客。
(3)持久力(Lasting-Power)
企业有一定的优势资源，也有创建战略优势的机会，超越竞争者并不难，但战略优势要持久地超越竞争对手是需要有持久力的。持久力是评价战略优势的关键标准。持久力的评价可以从以下几个方面思考：
(1)企业在竞争中要持久地领先竞争对手一步。主要通过考察与竞争对手的竞争态势来进行评估。
(3)审视公司优于竞争对手的竞争地位。
(4)突出重点战略优势，为顾客所永久记忆。例如顾客把“海尔”与品质和形象联系在一起。
(5)创造新的战略优势。战略优势创新是持久力的灵魂，不断创造新的战略优势又在为顾客提供了新的价值，从而永葆战略优势的青春活力。
在当今市场竞争节奏快速化的环境中，战略优势愈来愈重要，没有战略优势的企业，将面临着被市场竞争淘汰的风险。因此，创建战略优势，创建以优势资源为核心的战略优势，才能超越竞争对手而使企业长盛不衰。
企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。
企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。
企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。
发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。
因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系等分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇等分析。
发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。
别认为企业发展不需要谋略。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能多，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。
许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。
许多企业对发展战略重视不够，与迈克尔·波特的影响有关。迈克尔·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。