在提出体系框架之前，我们先来看三个典型的失败案例。（真实案例，名称隐去）
案例一：机器人
2014年，消费机器人浪潮汹涌兴起，一大批机器人领域的研究者和从业者，都投身到这一场浩大的浪潮中。2015年初，一家智能公司成立，立志要成为一家伟大的智能公司。在2016年，公司推出了一款有屏幕，会移动的陪伴机器人（和华硕的zenbo类似），随后又延伸出了商用迎宾机器人、家庭拍照机器人、人形机器人。全面布局消费机器人产业。
站在2018年的角度，公司的结局想必也猜到了。上述任何一款产品，都没成功。
梦想在远方，四条产品线全面探索，为什么一条路都没有走通？
在对的时机，没有对的产品设计，所以它失败了。
案例二：翻译机
2017年，是智能翻译机爆发的一年。这一年，和语言、出国、翻译有关的不少企业，都蠢蠢欲动，想要行动来分一杯羹。率先行动的，是讯飞。它在2016年底就发布了晓译翻译机，并于2017年中开始售卖，很快引爆了市场，尤其对于出国旅游的用户，一款准确翻译的智能设备，给出行带来了很大的方便。
其中有一家，联合某巨头，在2017年末，也推出了自家产品。小巧无屏，自连流量。自带流量，的确是一个亮点啊。但是问题在哪？在流量吗。不是。在屏幕。转瞬到2018年，翻译机整体屏幕化，无屏，显得多么苍白无力。
这款产品赢过了2017年的讯飞晓译，却在2018年的新阵营中，弱后了。
明明是一款实用的好产品，为什么，也失败了？
没有合理考虑竞争态势，所以失败了。
案例三：无人机
消费无人机的创业小浪潮，从2015年持续到2016年。这两年里，所有和大疆同质化做航拍的厂商，都已奄奄一息。其中有一家厂商在2016年中推出了一款便携的口袋无人机，小巧可爱，掌上起飞，和大疆系列形成了一个局部的差异化对峙。为了提升销量，公司在2016年底邀请了知名性感女明星进行代言。消费科技品请明星代言，也是很普遍的，诸如oppo、beats、sony，都有明星背书。
它没有找到商战关键驱动，败在了全局战略。
上面的三个案例，分别代表者一款产品成功背后的三个维度，分别是：产品设计、竞争策略和全局商战。这三点就像是由低到高的三维棋局，层层推高，起于纤毫，上抵九天。要想取得产品的全面胜利，每一层每一个要素，都需要通盘考量，不存在简单的一句话战略。
来吧，停下脚步，沉浸思考，让我们从底层开始，抽丝剥茧。
二、产品规划的一些思考
由下往上，我们把产品规划的问题划分成三个维度，分别是产品设计、竞争策略和全局商战。
1.产品设计
什么样的产品算好产品？它需要有恰当的形态、贯穿的价值和合理的价位。这三点相互依存，缺一不可。这背后的设计思路，会有锚定和极化两种。
产品设计谈论的是单品设计，把单品扩大到产品矩阵和产品生态，就上升到二维格局。
2.竞争策略
竞争策略的主体依然是产品本身。把产品整个议题扩大到商业全局，就上升到了三维格局。
3.商战全局
产品之外，考虑营销、销售等全局要素。全局竞争，要做到无短板，有驱动。
常见的驱动有三种，分别是价值驱动、认知驱动和购买驱动。三维格局里，选错驱动，底层再优秀，也是枉然。
三、好产品应具备的特质
这个维度，是创新产品首要考虑的。比如消费机器人、智能眼镜、AI相机等新形态产品。创新产品没有直接竞品，没有价格战，设计一款有用好用的产品的是最重要的。
这个维度，对成熟产品作用有限。比如智能音箱、扫地机、运动相机、耳机等等，产品设计已有足够的借鉴，可以跳到第二维度直接考虑竞争态势。
产品设计有如下三大基本步骤：
1.找到产品的底层价值
如何判断一个价值是不是底层价值，有两个衡量标准。一是直截了当。二是不可拆解。就像拍照，你没法找到比这个词更底层的价值点。但是陪伴呢？陪伴是底层价值吗？不是。一百个人眼中，对陪伴有一百个理解。在家庭场景下，陪伴的价值是被娱乐价值和教育价值拆解的。
当你在做产品定义时，思考一下自身产品的底层价值究竟是什么？比如，迎宾机器人的底层价值是什么？迎宾吗？迎宾只是应用场景，不是底层价值。是效率吗？真的提升效率了吗？是引流吗？都来到门口了，还谈什么引流？
2.以价值本位出发，设计产品的形态
相比软件产品，硬件产品有一个全新的要素，那就是产品的形态。对于很多商用级产品，形态往往是实用主义。但对于消费级产品，外形设计，则是非常核心的一个产品议题。
产品的合理形态符合如下标准：
增之一分则太长，减之一分则太短，着粉则太白，施朱则太赤。
完全考虑设计的产品，是工艺品；完全不考虑设计的产品，是工具。在现实中，好的产品，都是在产品价值和产品设计之间，既像外寻求突破，又向内寻找平衡。不是设计妥协产品价值，也不是产品价值妥协产品设计。戴森的产品，这几年开始在国内流行。
他们的研发总监在一次访谈中提到：我们是以工程为核心的，围绕着实现功能来进行设计，戴森会招募工程师，然后教他们如何进行设计，而不是相反。
按照这个原则，再看看当下的轮式家庭机器人、人形送餐机器人，这些冗余形态服务于哪个底层价值？
3.把成本务控制在目标人群承受范围内
对于硬件产品来说，要重视价格，但不要束缚于价格。大部分的产品，价格都是产品的最核心的要素之一。因为顾客，要实际掏钱购买。产品处于什么价位区间，将会直接决定顾客的购买模式。
在价格方面，创始人或者CEO最喜欢犯的错，就是高估自身产品的价值。或许是乔布斯这类的偏执案例太过于精彩，让人产生这么一个误觉：只有我产品足够好，价格再高也有人买！只要我把这个价值打穿，价格高不要紧！
这样的观点是非常危险的。价格和价值的权衡，是一门艺术。产品好，有多好？能支撑起这个售价吗？走了极端，一定是走向坟墓。
实际上，对于价格的正确思路，不是去确定具体数值多少，而是去确定主流人群能承受的价位段。
如果产品的主流人群是一二线白领，那他们过往购买同类产品的价格，就是该产品的价位段。
4.整体设计思路：锚定和极化
上面我们提到了产品设计的三个步骤。当我们把三个步骤通盘考虑时，会表现出两种常见的设计思路，分别是锚定和极化。
锚定策略：绝大多数智能产品，都有一个传统的硬件类别。比如智能音箱，归属于音箱品类；智能耳机，归属于耳机品类。基于原有产品形态做AI智能化，把产品价格放在主流价位段，是一种常见且稳妥的策略。2017年底的一小波智能耳机风潮，打算以语音交互来革命耳机，这就是本末倒置了。
极化策略：如果继续在产品创新的前沿奔跑，迟早会遇到没有参照的境遇。这个时候就要放下锚定的思维，而是从需求场景出发，采取极化的形态。
比如骨传导在耳机的应用，有韶音的挂耳式耳机，有bose的颈挂式，这些设计都不是参照出来的。挂耳式使用与跑步骑车等户外场景，颈挂式适用于家庭生活场景，各取所需。
四、竞争策略：态势推演、阵列攻防
在上面这个部分中，我们是站在用户和企业内部的视角，提出了3个基本步骤和2大设计思路。对于一些创新型产品，这是足够的，因为创新产品往往没有竞争者。但如果市场上有竞争者，竞争态势对产品的影响，就会变得非常重要。
1.推演当下态势，确定竞争策略
产品的竞争，在宏观层面表现出的，就是态势竞争。
宏观态势决定了产品对策。在思考产品对策前，需要描绘出当下的竞争格局图。
延伸态势：延伸态势只适用于科技巨头。从强生态中延伸出辅助设备，从高频设备中延伸低频设备，背后的冲击力，非常巨大的。典型的案例，是苹果推airpods，一夜间改变了美国无线耳机的市场格局。延伸态势一般是强者最先使用的策略。
对抗态势：指的是势均力敌对手的对抗，比如智能音箱领域，谷歌对阵亚马逊；打对抗战，要全要素无短板抗衡，单点贯穿突破。如果做不到，就选择割据态势或者拓疆态势。
拓疆态势：只有率先进入新领域，才能成为拓疆者。如果打不起对抗战，那就寻找产品创新的拐点。创新，经常是打破对抗态势的尖锐利器。比如当下耳机的无线化浪潮，就是行业格局变动的一个拐点。
割据态势：对于小企业，如果打不起对抗战，又没有创新拐点，那就可以在相对封闭的领域建立割据式壁垒。比如耳机领域的电竞耳机；手机领域的美图手机。如果割据态势也形成不了，那这个领域，要谨慎进入了。
2.谋划阵列攻防，展开要素对抗
产品的竞争，宏观的表现是竞争态势，微观层面的表现，就是产品阵列的攻防和产品要素的对抗。
2017年的智能音箱市场，谷歌、亚马逊都从单品竞争，过度到了产品矩阵的攻防。2018年的国内市场，也是如此。小米、阿里和百度，都是快马加鞭布局音箱、迷你音箱和屏幕音箱。一场产品阵列之间的对抗，即将到来。如我们在之前Echo研究报告中，绘制的价格、音质二维产品阵列对弈，参考如下。
如果还要对阵列攻防深入探究，那底层的对抗，就是产品要素的对抗。从性能、价格到外观的要素较量。这部分的演绎，我们在之前的报告中，有非常详细的解读。
五、什么会帮你赢下商战
无论是产品设计还是竞争态势，我们谈论的主题，都是产品本身。对于产品经理来说，产品为王那是当然，但对于CEO来说，要考虑的，要更多。
1.商战背后的三元驱动
如果资源有限，你的企业要在哪方面寻求突破，产品、营销还是销售？
上升到企业哲学方面，是要学大疆的积极尽志，学OPPO的后中争先，还是学小米的效率至上？
在这个层面，商业要素全放开，方法论汗牛充栋。但任何理论，都有边界；越界应用，很难奏效。
对于硬件科技来说，全局商战，都是以产品价值为基础，在上表现出价值驱动、认知驱动和购买驱动三种类型。
创新产品从小众向主流，在用户层面划分为早期市场和大众市场两个大阶段，涵盖鸿沟理论的五类用户（Innovators、Earlyadopters，EarlyMajority，Latemajority和Laggards）。
产品在早起需要依靠价值驱动跨越鸿沟。一旦逾越到大众市场，就会进入到价值、认知和购买三驾马车并驾齐驱的阶段。而在商业层面，会表现出价格战、营销战、渠道战等多维竞争。
价值驱动：依靠产品本身的价值演进，设计功能，拓宽场景；价值驱动的本质是价值的先进性；
认知驱动：依靠产品在用户心智中建立认知，针对差异需求，展开营销；认知驱动的本质是价值的差异性；
购买驱动：从产品销售的价格、渠道、促销，展开商业化运作；购买驱动的本质是价值的经济性；
从价值驱动到认知驱动再到购买驱动，其实是产品价值权重一路走低的过程。在创新产品的早期，新功能、新场景，就是撬动市场的最大利器，比如2007年到2011年的iphone；一旦产品成熟，市场增长，差异化的产品就会出现。这个时候，针对差异人群的差异化需求，就可以发起认知驱动的营销战。
回到开篇的第三个案例，2016年的消费无人机，还处于价值驱动阶段，要战胜大疆，必须在产品性能上寻求突破，靠明星代言，行不通。
2.哲学三系：积极尽志、后中争先和唯快不破
企业哲学，虽然是一个看上去比较玄乎的议题。不同企业家，会有它自家的理念。但是如果你以上帝视角，看那些成功的企业家，你就会发现企业哲学，和三元驱动之间的潜在关系。明白了这一点，也会帮助你在一群方法书中，找清自己的方向。
国内硬件企业，典型的三家，大疆、OPPO和小米。企业文化截然不同。
大疆产品追求先进性，企业文化是积极尽志，求真品城。风格激进，敢为天下先。创始人有鲜明的法家风格。以结果为导向，狼性文化，苛求真知灼见，拒绝平庸之辈。
OPPO产品追求差异性，企业文化是本分，敢为天下后，后中争先。创始人和兄弟品牌，都是鲜明的道家风格，平常心，不议同行，稳中求胜，把事作对。
小米产品追求经济性，企业特点是效率，唯快不破，不追求利润。虽然是硬件企业，背后却是有互联网模式的伟大愿景。
跳出性价比模式，OPPO、vivo、美图为代表的差异化产品；苹果、大疆、戴森为代表的先进性产品，都是硬件企业长存的根本之道。
如果你只存高远，你必须主动出击，在激进的边缘探索，在未知的深渊忍受。行业先驱，就得敢为天下先。
如果你稳中求胜，那你可以效仿OV，在市场成熟的浪潮中，寻找细分用户，找到差异化需求，打一场漂亮的商业战。
商场如战场，从一维产品设计，到二维竞争策略，再到顶层商业战略。三维棋局，环环相扣，你的棋子在哪，困境在哪？