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2024.06.17
一、引言
今天我们一起探讨波特的另一个著名的竞争分析模型--波特五力分析模型。五力分析模型是波特在20世纪80年代初提出的，用于组织竞争战略分析，可以有效分析组织的竞争环境。
二、五力分析模型介绍
五力分析模型将组织所处的竞争环境分成5种不同的力量，这5种力量分别是：上游供应商的讨价还价能力、下游客户的讨价还价能力、潜在的新进入者的威胁、替代者的替代威胁和同行业内竞争者的竞争。下面分别详细说明。
1、上游供应商的讨价还价能力
上游供应商主要通过提高其产品或服务的价格，或降低单位价值质量的能力，来影响组织的产品竞争力和盈利能力。上游供应商议价能力强弱主要取决于其所提供产品的独特性及技术先进性。当供应商提供的产品对于买家产品生产不可或缺，且严重影响产品质量时，供应商的讨价还价能力就会大大增强。一般来说，满足以下条件的供应商具有较强的议价能力：
①供应商提供的产品或服务具备行业领先水平，供方具有技术专利等，比如目前华为的ADAS系统。
②供应商具有稳固的市场地位，产品或服务提供多家下游组织，单个买主不具备议价能力。比如早期的宁德时代。
③供方产品具有独特性，买方难以转换或转换成本太高。
2、下游客户的讨价还价能力
下游客户主要通过压低产品价格，或要求提供更高质量产品的能力，来影响组织的盈利能力。一般来说，满足以下条件，购买者具有较强的议价能力：
①购买者总数少，单个客户购买量大，总体销量占比大；也就是俗称的大客户。
②产品同质化严重，可替代性高；
③买方行业由数量较多的中小企业组成，不具备行业规模或垄断效应。
3、潜在的新进入者的威胁
新进入者会带来新的资源，新的生产能力和新的玩法。各行各业发展到一定阶段之后都会进入到存量竞争，所以新进入者入行一定会加剧行业竞争。新进入者威胁的严重程度取决于两个方面：
①进入新领域的障碍大小；进入障碍包含政策、产品、技术、资本和环境等。尤其是技术障碍往往很难通过模仿突破。比如传统燃油车时代，很少有新的玩家加入，但电动化时代，尤其在中国市场，各种企业跨界造车；因为电动车的技术壁垒比燃油车小很多。
②预期现有组织对新进入者的反应情况；主要是现有组织对于新进入者的主观行动阻碍，比如利用组织既有渠道和盈利能力优势，在新进入者进入时进行大幅降价等策略。
4、替代者的替代威胁
早前坊间流传一句话“我消灭你，但与你无关”，我觉得这句话可以用来给替代者代言。打败柯达相机的不是其它相机企业，而是智能手机。近年来，“跨界”是高频热词，在商业竞争中，跨界竞争也成为新常态。两个不同行业的组织，可能因为提供的产品或服务互为替代品，从而产生竞争。替代者威胁将倒逼组织不断提升产品和服务质量，降低组织成本，从而维持竞争优势。
5、同行业内竞争者的竞争
同行业内的现有竞争者是组织最容易识别的竞争力量。在与现有竞争者竞争中，组织通常通过展开行业标杆对照，锚定核心竞品，企划有竞争力的产品和服务展开竞争。现有市场的竞争通常在产品、技术、营销、价格等维度展开。
三、中国汽车市场分析事例
中国汽车行业价格战至22年底至今，每家车企都在咬牙坚持，汽车行业可以说是近几年来最艰难的行业。我们就以五力分析模型来简单分析一下汽车行业的竞争情况。
上游供应商的讨价还价能力，尤其是电池及智能电子控制技术等头部供应商具备极强的议价能力。下游4S店和客户由于市场选择多，议价能力也非常强。国内车市各种合资和自主车企进行存量竞争，都试图扩大自身的市场份额。特斯拉、小米、蔚小理、问界等新进入者不断涌入车市，使得整个车市竞争更加激烈。同时，其它交通工具的发展及互联网的发展使得汽车不再成为消费者出行方式的首选。所以现在整个中国汽车市场竞争异常激烈，各大车企为了保持市场份额和声量，基本上都在以利润换市场，车市淘汰赛正在加速演进。
四、结语
行业中的每一个企业或多或少都必须应付以上五种力量构成的威胁，而且客户必面对行业中的每一个竞争者的举动。通过五力模型分析，组织清晰认识到竞争态势后，可以尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来，努力从自身利益需要出发，影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位，再发起进攻性竞争行动，从而增强自己的市场地位与竞争实力。