第一，进入者会瓜分原有的市场份额，获得一些业务。
第二，进入者减少了市场集中，从而激发现有企业间的竞争，减少价格---成本差。
2.替代品的替代威胁。
⑴直接产品替代。即某一种产品直接取代另一种产品。
⑵间接产品替代。即由能起到相同作用的产品非直接地取代另外一些产品。
替代品往往是新技术与社会新需求的产物。
老产品能否被新产品替代，或者反过来说，新产品能否替代老产品，主要取决于两种产品的性价比的比较。
替代品的替代威胁并不一定意味着新产品对老产品最终的取代，几种替代品长期共存也是很常见的情况。
3.供应者、购买者讨价还价的能力
⑴买方(或卖方)的集中程度或业务量的大小。
⑵产品差异化程度与资产专用性程度。
⑶纵向一体化程度。
⑷信息掌握的程度。
4.产业内现有企业的竞争。
⑴产业内有众多的或势均力敌的竞争对手。
⑵产业发展缓慢。
⑶顾客认为所有的商品都是同质的。
⑷产业中存在过剩的生产能力。
⑸产业进入障碍低而退出障碍高。
对付五种竞争力的战略
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过竞争对手。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中化战略”。
最后，公司必须努力去改变这五种竞争力。公司可以通过与供应者或购买者建立长期战略联盟，以减少相互之间的讨价还价；公司还必须寻求进入阻绝战略来减少潜在进入者的威胁等。
五种竞争力模型的局限性
1.该分析模型基本上是静态的。然而，在现实中竞争环境始终在变化。
2.该模型能够确定行业的盈利能力，但是对于非营利机构，有关获利能力的假设可能是错误的。
3.该模型基于这样的假设：即一旦进行了这种分析，企业就可以制定企业战略来处理分析结果，但这只是一种理想的方式。
4.该模型假设战略制定者可以了解整个行业(包括所有潜在的进入者和替代产品)的信息，但这一假设在现实中并不存在。
5.该模型低估了企业与供应商、客户或分销商、合资企业之间可能建立长期合作关系以减轻相互之间威胁的可能性。
6.该模型对产业竞争力的构成要素考虑不够全面。哈佛教授亚非根据企业全球化经营的特点，提出了第六个要素，即互动互补作用力。