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1、比亚迪波特五力分析班级：工商管理比亚迪波特五力分析一、背景概述：随着全球能源危机的不断加深，石油资源的日趋枯竭以及大气污染、全球气温上升的危害加剧，各国政府及汽车企业普遍认识到节能和减排是未来汽车技术发展的主攻方向，发展电动汽车将是解决这二个技术难点的最佳途径。电动汽车由于具有环保特性，因此代表着汽车产业未来的发展方向。近年来，我国汽车行业发展迅速，已成为世界第四汽车生产国和第三大汽车消费国。我国机动车保有量的增加即对石油不断消耗以及全球温室气体排放总量持续攀升造成生态环境恶化，在这些严峻的形势下，大力推动新能源汽车的研发和生产，是保证我国能源安全和生态环境平衡的战略措施。比亚迪公司看准了全球
2、发展的趋势，率先研发混合动力电动汽车并取得一定成绩，但是从许多方面来看还是存在对新能源汽车成长战略研究的必要性。首先从国内外环境来看，随着工业化和城市化的推进，以电动汽车为代表的先进技术汽车以其良好的环保、能源特性开始成为国际汽车工业发展的潮流和热点之一。但目前我国电动汽车项目尚处于开发研制阶段，还没有形成生产规模，在电动汽车的商业化运营模式探讨上更处于起步阶段，相对于欧洲、美国和日本，还有一定的差距。其次从可持续发展的要求来看，比亚迪股份有限公司自成立以来平均每年以翻番速度迅速扩张，从资本金250万扩张到市值300亿元，从单一的充电电池生产到跻身为世界手机业举足轻重的多元化手机零部件的集成供
4、在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。五种力量模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势。如下图1所示：图1：五力分析模型五力分析模型对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。波特五力分析主要用来分析本行业的企业竞争格局以及本行业与其他行业之间的关系。根据波特的观点，一个行业中的竞争，不止是在原有竞争对手中进行，而是存在着五种基本的竞争力量：潜在的行业新进入者、替代品的竞争、买方讨价还价的能力、
5、供应商讨价还价的能力以及行业内竞争者现在的竞争能力。这五种基本竞争力量的状况及综合强度，决定着行业的竞争激烈程度，从而决定着行业中最终的获利潜力以及资本向本行业的流向程度，这一切最终决定着企业保持高收益的能力。一种可行战略的提出首先应该包括确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而变化。波特的竞争力模型的意义在于，五种竞争力量的抗争中蕴含着三类成功的战略思想，那就是：总成本领先战略、差异化战略、专一化战略。三、波特五力分析模型具体分析通过波特五力分析模型，可以分析一个行业的基本竞争态式。对比亚迪公司进行五力模型分析是为了了解比亚迪在汽车产业的基本竞争状况。比亚迪五力模型
6、分析如图2所示。购买者的讨价还价能力供应商的讨价还价能力潜在的新进入者（相继进入轿车领域或新能源汽车领域的企业，如长城，江铃汽车等）替代品（国内外其他品牌的新能源汽车）产业内的竞争行业内现有竞争者的竞争（奇瑞、吉利、丰田、通用等制造新能源汽车企业）购买者（国内外消费者）供应商（汽车零部件供应商）新进入者的威协胁替代品的威胁图2比亚迪汽车五力模型分析图（一）潜在进入者的威胁潜在的行业新进入者是行业竞争的一种重要力量，这些新进入者大都拥有新的生产能力和某些必需的资源，期待能建立有利的市场地位。新进入者加入该行业，会带来生产能力的扩大，带来对市场占有率的要求，这必然引起与现有企业的激烈竞争，使产
7、品价格下跌；另一方面，新加入者要获得资源进行生产，从而可能使得行业生产成本升高，这两方面都会导致行业的获利能力下降。潜在进入者在给行业带来新生产能力、新资源的同时，将希望在已被现有企业瓜分完毕的市场中赢得一席之地，这就有可能会与现有企业发生原材料与市场份额的竞争，最终导致行业中现有企业盈利水平降低，严重的话还有可能危及这些企业的生存。竞争性进入威胁的严重程度取决于两方面的因素，这就是进入新领域的障碍大小与预期现有企业对于进入者的反应情况，即结构性障碍和行为性障碍。结构性障碍主要包括规模经济、产品差异、资金需要、转换成本、销售渠道开拓、原材料和技术、政府行为与政策等方面，这其中有些障碍是很难借助
8、复制或仿造的方式来突破的。行为性障碍主要是指进入对方领域和限制进入定价。即预期现有企业对进入者的反应情况，主要是采取报复行动的可能性大小，则取决于有关厂商的财力情况、报复记录、固定资产规模、行业增长速度等。总之，新企业进入一个行业的可能性大小，取决于进入者主观估计进入所能带来的潜在利益、所需花费的代价与所要承担的风险这三者的相对大小情况。新能源的研发掀起了一场全球性的革命，各个国家、各大汽车厂商纷纷投入大量资金和人力进行产业化建设。电动汽车作为一个新兴行业，引来很多企业跃跃欲试，其中，比亚迪双模电动汽车的问世就震惊了全球。但是其高壁垒使很多企业望而却步：l规模经济：技术的不成熟使得新进入者无
10、令可能成为企业进入该行业的障碍。潜在进入者的威胁对于比亚迪来说除了长城、江铃等国内自主品牌进入轿车生产领域。长安混合动力轿车“杰勋”在2007年12月13日举行了了下线仪式，并在重庆、深圳等地进行使用试验和示范；还有国内几大轿车制造商奇瑞、吉利占了大部分传统汽车行业市场以及积极进入新能源汽车市场，在2007年12月奇瑞bsg混合动力轿车开始想出租公司销售，进行市场考核和探索。后进入中国市场的大跨国公司急于追赶与扩张，在价格上寻求竞争力。福特公司作为全球第二大汽车厂商，目前在中国的发展状况与其地位很不相称，从2005年开始明显加大了在中国市场的运作力度，福克斯的最低价为12.8万元，作为一款欧美
11、车型很有竞争力，销量增长迅速。丰田汽车公司也适当改变了做法，在稳步推进的主旋律中加快了步伐。2005年年初花冠、威驰降价只是起步，有竞争力的新产品还将不断推出，价格也更具竞争力。有竞争力的新产品上市，而且惯例是以有杀伤力的价格切入市场。本田将于2006年推出“思域”，本田在产品战略上一贯坚持“产品定价要一步到位”的策略，雅阁、飞度、crv等车型的上市均采取了这样的策略，有理由相信本田将以有竞争力的价格推出“思域”。另外马自达的新m3于2006年上市，而且是由福特公司统一运作。福特公司从2005年开始明显是在运用价格手段来获取竞争力以尽快扩大市场份额。（二）替代品的威胁两个处于同行业或不同行
12、业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这种源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。首先，现有企业产品售价以及获利潜力的提高，将由于存在着能被用户方便接受的替代品而受到限制；第二，由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；第三，源自替代品生产者的竞争强度，受产品买主转换成本高低的影响。总之，替代品价格越低、质量越好、用户转换成本越低，其所能产生的竞争压力就强；而这种来自替代品生产者的竞争压力的强度，可以具体通过考察替代品销售增长率、替
13、代品厂家生产能力与盈利扩张情况来加以描述。替代品的威胁对于比亚迪所研发的混合动力汽车来说还有太阳能、电力等其他新能源替代，但这些新能源并没有作为今后汽车的发展重点。替代品还有其他汽车制造商如丰田、奇瑞、通用所制造的新能源混合电力汽车。2007年7月通用汽车公司称，它与蓬斯克公司达成一项合资协议，将购买意大利柴油发动机生产商vmmotori50%的股票。公司没有透露这笔交易的金额。通用汽车称，它将与vmmotor联合开发新型2.9升，v-6涡轮柴油机。据通用副主席boblutz说，通用将于2010年美国市场，在凯迪拉克和土星系列中选配高燃油经济性的柴油机。柴油机将用在通用的轿车，cros
14、sover和轻卡上。一系列的产品计划及新能源的开发应用都将验证通用汽车作为汽车行业领先者为现实和谐发展的目标所作出的卓绝努力。通用汽车在此次全新环境战略中宣布：将以提高内燃机效率及多样化能源利用为手段，降低二氧化碳排放。通用汽车欧洲公司计划在2012年之前，开发16款新型发动机匹配到93款新车型上，另外还有10款新的变速器将被应用于48款新车型上。由于替代品生产者的侵入，使得现有企业必须提高产品质量、或者通过降低成本来降低售价、或者使其产品具有特色，否则其销量与利润增长的目标就有可能受挫；通用汽车已投资超过10亿美元用于氢能源技术的开发与应用。目前，通用汽车的氢能源战略已走出实验室，开始在各
15、种车型上进行实践，其终极目标正是实现燃料电池的量产。（三）供应商的议价能力供应商的议价能力主要表现在几个方面：行业的集中程度、交易量的大小、产品差异化的情况、转换供货单位费用的大小、纵向一体化的程度、信息的掌握程度、赢利水平。供方主要通过其提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。供方力量的强弱主要取决于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成了买主产品总成本的较大比例、对买主产品生产过程非常重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。一般来说，满足如下条件的供方集团会具有比较强大的讨价
16、还价力量：l供方行业为一些具有比较稳固市场地位而不受市场剧烈竞争困挠的企业所控制，其产品的买主很多，以至于每一单个买主都不可能成为供方的重要客户。l供方各企业的产品各具有一定特色，以至于买主难以转换或转换成本太高，或者很难找到可与供方企业产品相竞争的替代品。l供方能够方便地实行前向联合或一体化，而买主难以进行后向联合或一体化。电动汽车的供应商包括电池、电动机、能量转换系统等，这些作为电动汽车的主要部件，其具有较强的讨价还价能力。就电池的供应角度来讲，研究发现，日本的锂电池供应商占有较大的优势地位，并已开始着手制定统一的锂电池规格、安全标准、充电方式。而美国为了不让自己由对进口石油
17、的依赖变成对外国锂电池的依赖，也在扶持电动车和锂电池制造企业，美国能源部也于2009年批准了250亿美元的贷款。相比较之下，欧洲的汽车企业虽然在绿色节能环保方面非常激进，但他们在改进传统的发动机(如使其“小型化”，使用汽/柴油直喷技术等)方面，或者氢动力车方面，优势更为明显。国内电池供应商数目已初具规模，尤以南车时代为著。2009年，南车时代电动凭借其技术上的先进性、产品可靠性及公司在先前北京奥运市场的成功运作经验，该公司成功击败国内多家企业，先后获得了2010年世博会世博园150多套各类型电动汽车用电转动系统，250多台电动汽车用充电机，总价值超过5000万亿，继而成为上海世博会最大的电动汽
18、车关键部件供应商。由此看出：l电池供应商比较集中，少数几家企业供给行业中众多分散的企业，电动汽车企业处于被动地位。l短期能够兑现业绩的只有镍氢动力电池，其他电池要么处于成长阶段，要么无法与镍氢动力电池抗衡，所以对供应商来讲，短期没有替代商与之竞争。l日本的锂电池、欧洲更加环保的氢动力，在一定程度上形成了差异化，这使得购买者无法利用供应商的矛盾。供应商讨价还价能力在产能过剩，竞争激烈的世界是汽车企业生存的关键。由于汽车行业的竞争本质在于产品的竞争，最重要的三个因素依次为：款式，成本，质量。这就从不同方面对零部件生产商提出了要求，供应商必须能够持续的降低成本。供应商获得了新产品的合同后，在整
19、个产品的生命周期内，根据其所生产的部件种类的不同，按照某个比率，持续地降低产品的价格。这样的话就使得供应商和制造商之间形成合作伙伴关系，比亚迪公司在这方面的压力也就减少了。（四）购买者的议价能力购买者主要通过其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。一般来说，满足如下条件的购买者可能具有较强的讨价还价力量：l购买者的总数较少，而每个购买者的购买量较大，占了卖方销售量的很大比例。l卖方行业由大量相对来说规模较小的企业所组成。l购买者所购买的基本上是一种标准化产品，同时向多个卖主购买产品在经济上也完全可行。l购买者有能力实现后向一体化，而卖主不可
23、或多或少都必须应付以上各种力量构成的威胁，而且客户必须面对行业中的每一个竞争者的举动。除非认为正面交锋有必要而且有益处，例如要求得到很大的市场份额，否则客户可以通过设置进入壁垒，包括差异化和转换成本来保护自己。当一个客户确定了其优势和劣势时，客户必须进行定位，以便因势利导，而不是被预料到的环境因素变化所损害，如产品生命周期、行业增长速度等等，然后保护自己并做好准备，以有效地对其它企业的举动做出反应。在3月召开的2010年度中国汽车t10峰会上，上汽、一汽、东风等国内大汽车企业联合提出了节能与新能源汽车发展战略建议。这些国内大型汽车企业，在新能源汽车发展方面位于同一阵线外，同时又作为竞争者在电
24、动汽车行业都想独领风骚。以下是两个公司的简要介绍。1.比亚迪(1)经营与财务状况分析这是比亚迪2008年的财务报表。比亚迪应该介于林奇所说的：稳定增长型与快速成长型之间的企业。因为有三个部门，并且电池部门在行业内有很强的竞争力，并且可以将其技术用于汽车，所以比亚迪有着相对于其他汽车制造商更好的成本优势。但因为其市值已经很大了，没有什么办法期待其多快速的成长。但因为根植于中国这个世界上最大的汽车市场，并且比亚迪的技术领先，并且得到政府的大力扶持。比亚迪的成长空间令人遐想。(2)竞争优势分析比亚迪推出双模电动汽车，首次向国内销售电动汽车。在电动汽车行业，比亚迪一直处于领先地位。比亚迪这个年轻的自
25、主品牌敢于创新，体现了该公司身后的研发实力。公司建立了较低的劳动力成本与先进的生产工艺相结合的核心优势。比亚迪打破惯有的思维模式，没有盲目引进国外先进的制造技术和设备，而是从全球价值链的某个节点切入，把高科技和劳动密集型生产方式结合起来，开发出适合中国劳动密集型生产的设备和工艺，形成了技术密集+劳动密集的生产方式，最大限度的降低了产品成本。公司60%的设备都是自主研发的，相当于引进国外同水平设备成本的1/20。在原材料方面，比亚斯将生产镍镉电池的材料改用镀镍片，一顿材料的价格可降低1万元，并且通过改进电池溶液的化学成分使镀镍片的防腐蚀性能大大提高。这项创新使镍材料的月支出从500万-600万元
26、降至50万元。其生产的高品质、低成本的产品，成本只有国外企业的30%-40%。供应商学习。先是找国内做得最好的供应商，买来后一边用一边研究，当研究到该产品的技术后就开始自主生产。于是当其他的制造厂家还在与供应商谈价的时候，比亚迪已经自己生产原料把成本降了下来。人性化的管理。中国最不缺的是工程师，最缺的也是工程师，不过是有高度忠诚度的工程师。而在比亚迪就能使大部分的工程师得到高度的忠诚。原因不在乎人性化的管理。（3）前景展望在17日举行的2009年中国汽车产业发展国际论坛上，比亚迪董事长王传福在接受网易汽车采访时表示，比亚迪发展电动汽车的决心很坚定，电动车未来前景很乐观。王传福表示，目前的整体环
28、公用客车厂，组建东风扬子江汽车（武汉）有限公司，建立起混合动力电动公交车的规模化生产基地。2008年3月，东风扬子江在东西湖区建设新的生产基地，新生产基地设计生产能力为1万辆，一期年产量为5000辆，预计2010年投入生产。（2）电动汽车的示范运营及商业化早在2003年11月，东风混合动力公交车就已经走出实验室，成为武汉市民日常出行的交通工具。自那以后，先后有20台混合动力公交车样车在武汉公交线投放。2005年12月3日，首款自主研发的东风混合动力电动公交车在国内率先实现商业化销售，12台公交车向用户交付，同期下线的另3台车辆也成为北京、湖南两地的示范运营用车。东风电动车公司成为国内第一家实现
29、混合动力电动汽车商业化销售的企业。以东风汽车公司为强大后盾，东风电动车公司已成功跨越创立初期的研发为主阶段，步入以生产和商业推广为主的产业化阶段，成为拥有国内领先地位、持续盈利能力的电动汽车研发商和制造商，形成以研究开发、示范运营和生产制造三大业务为核心的产业布局，奠定了在中国电动汽车领域的领军地位。（3）前景展望在动力公交车方面处于率先地位后，东风公司在未来要开发的产品中将混合动力电动轿车以及纯电动轿车列入单子中。总之，根据上面对于五种竞争力量的讨论，比亚迪公司可以采取尽可能地将自身的经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手