关于战略管理的研究角度具有多元化特征,在现有文献中,战略管理主要从制定、执行和评价等方面进行研究;战略管理模型则主要从环境、供需、预算、内部控制、审计等方面进行探讨。已有研究为构建企业全周期战略管理模型提供了重要借鉴。然而,现有文献主要集中在战略管理单一控制杠杆阶段或者两两关系的研究,全方位融合性研究相对匮乏。DES模型有利于企业根据环境动态调整战略,在特定环境下制定合理的公司发展战略,结合自身资源条件和外部市场机会,从供给侧和需求侧两个维度进行相互匹配和双向提升。BSC模型是战略落地的有效管理工具,CAS模型则是对战略管理与内部审计、成本管理融合机制的进一步探索,3个模型共同构成了由宏观到微观的战略管理体系。
基于此,本文对三者进行整合开发,从决策层、执行层和监督层构建企业全周期战略管理模型并对其实施路径进行探讨,为企业提供一套切实可行的全周期战略管理工具,借此实现企业价值增值,为企业持续发展注入不竭动力。
2企业全周期战略管理模型构建与实施路径
2.1企业全周期战略管理模型构建
全周期战略管理模型涉及从环境分析、需求管理、供给管理、预算管理、内部控制到审计评价的全程管控,见图1。其中,环境分析作为实施企业全周期战略管理的基础,对企业内外部环境资源进行评估,需区分可利用环境资源与不可利用环境资源,切实提高企业环境资源利用效率。此外,企业还应当结合环境变化情况对内部流程、组织结构以及具体目标等进行重新评估,及时调整战略管理方向,提高企业对环境变化的应对能力。
预算管理是企业实施全周期战略管理的重要保障,有利于日常经营活动取得良好效果,同时,得益于互联网、物联网快速发展,推动预算管理信息化建设能够进一步提高预算管理的效率与效果,有助于战略落实,完善战略预算全面管理体系。此外,良好的内部控制为企业顺利执行战略提供支撑,运行有效的内部控制将对企业日常经营管理活动进行调控,确保生产流程顺利进行,全体员工行为规范,防范化解由于制度缺失或执行不到位造成的风险。审计则是对内部控制的再控制,无论内部审计还是外部审计,皆能为企业成长建言献策。二者通过对设计、研发、生产、制造、物流、售后等生产活动战略乃至对人力资源、预算管理等控制战略提供专业性指导意见,促使企业在发展时重视战略执行与完善。
图1企业全周期战略管理ABCDES模型构建
2.2企业全周期战略管理模型实施路径
实现企业价值增值是运用全周期战略管理模型的目标,助力企业可持续发展是进行全周期战略管理的根本目的,其实现路径包括决策、执行和监督3个层面,见图2。其中,决策层包括环境分析和资源评估,执行层包括需求分析、产品供给、预算管理和内部控制,监督层包括内外部审计。依托整体与部分、纵向与横向相结合的企业全周期战略管理模式,可以促使企业加强对战略环境、战略需求、战略供给、战略预算、战略控制和战略审计这一系列流程的把控。通过运用战略管理系统,进行战略部署实现目标统一,整合日常业务管理活动实现流程优化,建立预算管理信息数据库实现信息集中,构建内部控制加强资金资产资源管理,进行内外部审计强化监督力量,进而从上到下纵向形成战略风险防线、业务风险防线、内部控制风险防线和审计风险防线,为企业价值增值与可持续发展打下坚实基础。
图2企业全周期战略管理模型实施路径
决策层面
战略决策主要围绕环境分析和资源评估两个维度进行,以期将战略风险降低至可承受范围内。在外部环境中,以大数据、人工智能为代表的信息技术改变了商业环境,信息化、智能化战略环境管理成为发展趋势。一方面,企业应当用好大数据,对海量信息进行追踪、处理与分析,挖掘其商业价值,进一步转化为企业效益;另一方面,科学技术的发展催生出各类机器人,极大地提高了生产水平,有益于企业提升效率。在内部环境中,文化建设作为重要一环,有利于企业形成差异化竞争优势。随着经济社会发展,企业间竞争焦点早已从“劳务与产品”转到“技术与专利”,再到“标准与品牌”,并最终指向“思想与文化”,加强文化培育对于企业长远发展至关重要。资源评估是在对企业资源状况和能力约束进行全面分析的基础上制定战略目标。企业战略资源比之其他资源,更具价值性、稀缺性、不可模仿性和不可替代性,是企业进行战略管理的重要保障。一是在战略管理过程中保持高度敏感性是企业取得资源优势的必备条件,企业应当借助一切可利用资源发展自身,提高企业价值。二是运用专业方法进行资源优化配置,提高企业资源配置效率,充分衡量收益与成本,追求最佳效果而非成本最小化。
执行层面
1.需求分析
需求分析可以细分为竞争优势和客户需求。客户流量受竞争者所提供产品和服务的影响,唯有充分了解现有竞争对手以及潜在竞争者情况,加强企业自身资源整合能力,更好地满足客户需求,打造品牌特色,才能形成竞争优势,为开展战略需求执行工作奠定基础。竞争者某些行为可能会影响客户需求,导致品牌忠诚度不高的客户转移消费目标。例如,在消费市场中,若竞争者为赢得客户青睐而提供价格更低的产品,那么企业应在加强成本管理的同时,积极探寻差异点,从而制定应对策略,形成自身竞争优势,而非陷入价格战的恶性循环中。客户需求则是指通过收集客户需求信息,结合市场环境等其他因素进行综合分析,洞察需求变化趋势。
客户在市场经济环境中处于核心地位,这就要求企业秉持客户第一的理念,将企业发展战略定位与满足客户需求紧密结合,建立以客户为中心的战略需求管理模式。首先,收集客户需求信息,包括消费偏好、收入水平等主观条件,以及替代品、互补品等客观因素,建立客户需求信息数据库;其次,利用云计算等信息技术对数据库进行处理、分析,发现客户当下消费需求,并对未来消费趋势进行预测,对于潜在或难以预测的客户需求进行需求引导与创造,实现需求价值化,挖掘潜在商机;最后,对于忠实老客户重在维持,企业可以不定期举办优惠活动回馈老客户,增强客户黏性;对于新客户则重在发展,提高客户满意度有利于塑造企业口碑,优化客户关系管理,扩大市场占有率。
2.产品供给
党的二十大报告强调要坚持以推动高质量发展为主题,把实施扩大内需战略同深化供给侧结构性改革有机结合起来。在此背景下,优化产品供给是落实企业战略供给的关键举措。产品供给可以细分为产品创新、质量和服务。产品创新要求企业在研发过程中融入创新精神,为企业持续高质量发展提供支撑。进行产品创新的首要条件是管理层高度重视产品创新,出台系列措施鼓励创新,对有突出贡献的人才进行奖励以激发其创新能力；其次是配备优秀科研人员,积极吸纳创新型人才加入研发团队,为持续创新注入不竭动力,比如华为实施的“天才少年”计划；最后是引入先进技术,为产品创新夯实基础,帮助企业在市场竞争中占领先机。产品质量要求企业在经营活动中将品质视为企业的生命线,严格要求、不断改进生产流程,生产出更高标准产品。高质量产品能够为企业创造良好口碑,提升竞争力。同时,企业借助新技术完善产品功能,不仅有利于设计、制造适应客户需求的新产品,还能够提高产品质量,二者相互促进。
3.预算管理
绩效评价环节应依据关键绩效评价指标采取多种方法进行预算评价,根据评价结果落实激励政策以促进资源优化配置。在实际操作中,企业可采用横纵向比较法、财务指标与非财务指标结合法等全面对比分析各项绩效评价指标完成情况,同时对深层次问题进行剖析,为后续预算管理工作提供有益借鉴。绩效评价完成后依据评价结果对完成任务和超额完成任务的业务部门进行分级奖励,在企业内部形成一定的竞争态势,充分调动员工积极性。
4.内部控制
信息与沟通应注意建立高效沟通渠道与完善信息沟通机制,保证各部门、人员及时有效获取与传递信息,缓解信息不对称。内部监督应健全内部监督体系,一是发挥董事会、监事会和高层管理人员对各级员工的监督;二是成立专门内部监督小组对企业日常运营和高层人员进行监督,形成双重监督模式,相互促进。信息反馈是对内部控制在5个环节执行情况的结果汇总,充分利用反馈结果优化内部控制制度,同时依据战略执行状况进行跟踪分析,一旦察觉战略执行偏离企业总体发展方向,及时向企业有关部门进行汇报并动态调整战略,避免战略执行偏离。
监督层面
在战略管理内部审计发挥作用的同时,引入第三方审计有利于提高战略审计效果,会计师事务所能够更为客观、独立地从外部审视企业战略管理的整个流程。注册会计师凭借其丰富的实践经验、专业胜任能力制定符合企业组织架构以及整体战略管理的审计方案,进行全方位战略管理审计之后出具报告,有利于企业有针对性地加以整改优化,进一步提高防范风险的能力。
3结语
战略指引企业发展方向,引领企业不断发展壮大。战略管理科学化助推战略决策、规范业务流程、优化内部控制和审计,是企业成功的基石。全周期战略管理模型涵盖企业方方面面,具有科学性、系统性和完整性。企业全周期战略管理模型从战略管理视角出发,通过精益化管理、精细化操作对战略环境、战略需求、战略供给、战略预算、战略控制和战略审计进行管理,能够为企业提供全局性战略指导与全新的战略视野,帮助企业选择最佳方式进行战略决策、执行及监督。
面对日趋激烈的市场竞争环境,企业应当规划构建全周期战略管理模型,促成环境、需求、供给、预算、内部控制和审计之间的有机结合,发挥战略管理的驱动作用,产生协同效应,实现企业价值最大化与可持续发展。后续研究可以将风险管理纳入企业全周期战略管理模型,提高风险管理意识,有效把控企业可能面临的各种风险。同时,随着信息化时代的来临,还应当从战略管理视角出发构建信息化风险管理体系,进一步细化、量化风险,提升企业能力,有效推动我国经济高质量发展。
原文引用：
[1]王海兵,於铃蒨,冯文静.企业全周期战略管理模型构建与实施路径研究[J].财务管理研究,2023(08):63-69.