【课程大纲】
第一部分：供应链管理&集成供应链（ISC）介绍
模块一：供应链管理的底层逻辑&企业供应链面临的挑战要点：1.1供应链管理的底层逻辑1.2供应链管理通常的三种运作模式1.3供应链管理的核心要素1.4供应链效果不好关键领域存在的问题1.5端到端的供应链有多复杂1.6不确定性是一个令人讨厌的幽灵1.7供应链优化思路与框架案例讲解：松下、美的、方太、京信通信解读1：如果不了解供应链的底层逻辑、不围绕着底层逻辑进行思考，而是今天学欧美、明天学日本、后天学华为，最终必然迷失方向。
模块二：什么是集成供应链(IntegratedSupplyChain)要点：2.1供应链运作参考模型SCOR2.2SCOR模型定义的三种标准运作模式2.3什么是集成供应链(ISC)2.4供应链为什么要集成运作2.5供需匹配是供应链集成运作的“主旋律”2.6新型的伙伴关系（集成供应链的六个协同）2.7集成供应链（ISC）业务架构和系统雏形解读2：未来企业间的竞争，再也不是单一企业的竞争，而是供应链和供应链的竞争。
模块三：案例-华为集成供应链（ISC）实践与经验介绍要点：3.1华为供应链改进历程（从1999年→）3.2华为供应链成熟程度评估3.3华为供应链五个关键领域存在的问题及主要改进点举例3.4循序渐进的四个步骤、五大阶段3.5摆脱对销售需求准确性的依赖，是华为ISC项目的核心3.6基于SCOR,实现端到端的全流程贯通3.7华为集成供应链的改造效果对标评估：对标最佳实践、运用《供应链管理成熟度评估模型》，评估自己公司供应链主要环节的管理水平、找到差距、确定主要改进点。经验介绍：同样的方法论，为什么华为ISC能够获得成功，而其他公司却很难？
第二部分：需求计划（销售预测、S&OP）
模块四：需求管理的方法论框架与模型要点：4.1实现需求为导向是打造集成供应链（ISC）的关键4.2需求管理的主要原则4.3需求管理方法论框架与模型
模块五：可执行的销售预测方法要点：5.1为什么要有销售预测5.2销售预测的前提条件5.3销售预测、销售目标、销售计划的区别5.4常见的销售预测制定方法及可执行性分析5.5可执行的销售预测制定方法5.6重点解决：需求变动较大和间歇性需求的产品的预测能力不高的问题5.7销售预测人员如何设置5.8销售预测的准确性如何衡量5.9谁为销售预测的结果负责如何负责？案例讲解：星源材质、酷派、晟通科技、日丰管业练习1.1：产品分类&客户分类，可执行的销售预测制定方法。
模块六：需求的确定与产销协同（S&OP）要点：6.1什么是S&OP6.2为什么要有S&OP（带来的好处…）6.3S&OP的通用流程与适用性分析6.4S&OP的主要目标：减少对预测准确性的依赖6.5S&OP的策略、方法与规则6.6可执行的需求的确定与产销协同（S&OP）方法案例讲解：宝洁、Philips、ATL练习1.2：可执行的销售与运作计划（S&OP）方法
第三部分：供应链计划（供应主计划、生产计划、物料需求计划）
模块七：供应主计划、生产计划要点：7.1不要为订单驱动（MTO）所迷惑7.2产品分类：将基本需求与变动需求相分离7.3供应主计划的目标：提前并且受控的供应过程7.4S&OP指导下的五级计划运营体系7.5打破计划、销售之间的分割状态7.6制定供应主计划与安全库存计划7.7打破生产计划、生产之间的分割状态7.8制定生产均衡、形成批量的生产计划7.9建立适时的物控体系，是保证计划体系健康运作的关键案例讲解：宝洁、Philips、ATL练习1.3：制定生产均衡、形成批量的主生产计划及物控体系
第四部分：提升产品交付能力、控制库存
模块九：提升产品交付能力、库存控制要点：9.1打破计划、销售、客户之间的分割状态9.2客户分类、产品分类9.3差异化的供应策略9.4差异化的库存策略9.5关键（1）：如何克服客户需求不准的问题9.6关键（2）：如何克服客户提货节奏不可预测的问题9.7关键（3）：如何优化库存结构、大幅降低成品库存9.8关键（4）：如何大幅缩短80%的成品的供应周期趋近于零9.9建立计划、销售、客户的交互机制，提升产品销量案例讲解：大疆创新、日丰管业、嘉士利对标讨论1：对于不同类别的产品，规划并制定在客户订单周期内，对需求进行快速反应的、成本最低的策略与方法。练习1.4：制定差异化的供应策略&优化库存结构，缩短80%的成品交付周期为零。
第五部分：提升物料交付能力、控制库存
模块十：物料预测&计划不准怎么办要点：10.1打破计划、采购、供应商之间的分割状态10.2建立计划、采购、供应商交互机制10.3关键（1）：如何克服物料预测&计划不准的问题10.4关键（2）：如何克服物料提货节奏不可预测的问题10.5关键（3）：如何在物料预测不准的情况下，制定准确的备料计划10.6物料预测、物料计划、供应商备货、JIT/VMI运作与流程框架
模块十一：供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案要点：11.1什么是采购技术11.2什么是供应商协同（JIT/VMI）11.3如何将80%以上的物料实施供应商协同（JIT/VMI）11.4供应商协同（JIT/VMI）实施的方法/路径11.5采购技术&供应商协同之集成解决方案案例讲解：方太、易事特、日丰---案例存在的问题、我们的差距、建议改善方案。练习2：物料预测、供应商协同（JIT/VMI）之集成解决方案对标讨论2：如何解决L/T不足、急料太多、交期提拉太频繁的物料交付问题。