产品经理如何将好想法变成好产品?这是我总结的13点经验

之前写了一篇产品经理必做的25件事刷屏了,但两年过去了回过头看内容还是比较初级,所以总结了一下自己在做「高级产品经理」的过程中梳理的关键步骤。

如何做出产品经理的价值

很多同学做产品经理不太清楚自己的价值,总是觉得别人或者别的团队更加优秀,产品经理的产出很虚,这其实是不对的。

一般有这种问题的产品经理,都是有一些「被动」的问题存在。

比如说,做新领域的东西的时候,会觉得无从下手,而做成熟业务又觉得无聊没挑战,这种高不成低不就的状态,就是因为思想上被动导致的。

作为一个出色的产品经理,应该没有无从下手的问题。任何你觉得解决不了的问题,只是你还没看清楚,或者资源不够而已。

所以我想用这篇万字长文,以一个产品经理遇到的真实问题为例,第一视角做一个梳理。试图引导大家思考产品经理如何在各种情况下,都能主动做出价值。

希望可以帮到大家。

从一个点子聊起

忘掉你的身份,你的知识体系,你的惯用伎俩,跟我一起看下下面这个问题:

现在你是一个恋家房产公司的产品经理,你负责的产品是恋家房产经纪人的工作平台,这个平台主要是供销售运营客户和成交使用。比如销售可以把客户的信息记录在客户中心里面,然后系统会根据和客户的接触程度,用大数据给出一些经营建议。客户看过的房,也会在系统上有所标记,后台也会推送差不多的房源给到销售来建议带客户看。

现在问题来了:

假设你所在的组,叫「创新产品组」,你的KPI是,每年能够运用最前沿的技术,做出一款对业绩、效率有较大提升的产品或模块。

你会怎么做?

首先我们要明白面临的问题到底是什么。

首先,你是创新产品组的产品经理,也就是说,你所做的东西一定要有探索性并且足够创新,否则如果你在做一些常规的支持需求,虽然能够产出一些成绩,但逻辑上你是在跟常规组的产品经理抢活。所以领导肯定不希望这样的事情发生,因为领导单独成立你这个组的目的,就是为了探索和创新。

也就是说「现有的东西都不能碰」。

业务分析

那创新的话,现在有什么点可以做?有什么技术可以用?

这个时候就是0到1最关键的一部分,即「找到业务和技术连接的那个点」。

一般创新的定义绝对不是新功能,并不是所有需求都需要通过开发解决,也并不是新的功能对于产品就是一种进步。

一般创新指的是拓展了新的业务、带来了新的业绩、创造了新的效率提升。

想要知道什么是新的,就得从旧的和现有的东西里面发掘。

首先从业务来讲,一个保险销售的一天除了参加公司的培训和开会,就是出去跑客户了。

在培训这块,有一套完整的模块,包括销售的基本功、公司的规章制度、高手的销售技巧等,需要一套平台来支撑。

开会这个模块同样也需要支持,比如会议的考勤、预定、日程管理,这都是最基本的了。

那么跑客户的话,首先要有客户,然后再去做需求分析,沟通供给侧,最后完成销售。这是一个标准的量和转化率模型。

走量的话,就要获客。

那么获客从哪里来呢?大部分是分线上和线下。

线下这块主要是销售自有的人脉,还有路上拉来的客户。这块目前暂时没有很好的互联网线下获客模式。

走转化率的话,就要对销售的各个环节进行层层拆解,不同的销售场景也要有不同的处理方式。比如线上渠道进来的客户,往往需求都比较泛泛,需要做好需求分析才能成交。而线下直接到店的客户,很可能就住在附近或目的明确,就要附近的楼盘,这个时候就短期跟进好经营可以成交。

而销售场景有千万种,销售方法就更多了。对于一个毕业生客户来说,你搞定他爸妈是一种方式,搞定他女朋友又是一种方式。所谓兵无常形,水无常势。销售场景之所以这么难以摸透,就是因为他其实是人性的博弈,足够复杂且多样化。

供给侧资源分析

做完了业务分析,要做一下「技术实力分析」,因为我们的技术实力、人员配置情况、项目预算,就是我们能使用的资源,而这个资源往往左右了供给侧的量级。不同的资源水平,有不一样的利用方式,所以要清楚自己手里有哪些牌,底牌是什么。

比如我们可以看到恋家公司是一个传统企业转型互联网的公司,研发实力是有的,但问题是:在社交、社区、短视频等领域没有特别的技术积累。这也就意味着,在恋家公司,要做一款美图软件,是需要很大代价的,并且大概率无法商用、无法和市面上现有的美图产品竞争。

如果一定要做类似方向的尝试,建议用采购外包的形式,短期会更划算。

这些分析完毕,我们大致可以发现:做什么是有胜算的,什么赛道是不能进的。这将成为我们产品定义的基点之一。

所以基于以上业务和技术现状的分析,我们建议可以从培训、销售洞察等角度进行产品研发创新,而不是死磕那些市面上比较火但我们没有优势的方向。

需求优先级

但实际情况不会是这样的,并不是所有的需求是产品团队能够完全掌控的,你要承接各个业务部门、运营团队的需求,最重要的是,BOSS会调整公司战略,领导也会给你需求。

真实的情况很可能是这样的:

分析完这些,你突然接到了上级的命令,总经理最近迷上了抖音,觉得抖音网红带货将会成为一个风口,所以需要创新产品组在「抖音平台获客」这个方向上进行探索。

接下来我们看看如何把这个从没接触过的课题落地。

市场分析

于是我们拿到了「抖音平台获客」这个课题,所以从哪下手呢?

首先要摸一下这个市场情况是什么样的,也就是说,抖音平台获客这件事到底是怎么运作的。

假设你是这个领域的小白,当你看了3天视频之后,你应该最少知道如下信息:

以上都只是定性分析,属于模式和逻辑层面的,我们还需要一些定量的分析来作为支撑,可以理解为算账。

以行业周期和节奏来看,一般的公司不到1年就产生了盈利,假设我们预期第一年是盈利的,我们利润至少要做到500万,月均要达到50万。

再从变现渠道和转化率来看:

产品分析

经过上面的分析,我们渐渐对问题和产品更加清晰了,包括遇到了什么问题,这个产品方向能解决什么问题。

同时也基本可以得到目前面临的问题形势,不管是严峻也好,轻松也好,都要继续把产品模式分析出来。

因为但凡是人们能看到的机会,肯定都是有很大难度的,否则也不会如此可贵。而赚钱的交易都是在错综复杂的市场中发现的,这是产品经理必须要面对的。

通过这些信息,我们大概可以判断:如果要帮助销售成为大V,完成抖音平台获客这件事,必须要研发出一套SOP。这套SOP的研发,需要3部分关键能力:内容创作能力、工具能力、平台推广能力。

工具能力的话,越好的工具、越适合的工具,制作门槛越低、学习门槛也越低,整体制作成本也越低,ROI就越高。目前对于抖音平台来说,剪映就是不错的编辑工具,可以快速进行剪辑、转场、配音和字幕。整体上来说,工具这块选择比较多,整体饱和。

产品方案和MVP

那么针对这三个点,我们根据上面的业务和技术分析,我们看看哪些东西是我们可以做的:

第一,对于内容创作来说,我们可以考虑技术爬取全网短视频进行分析,但这个难度和服务器成本肯定是非常大的。而大多数MCN机构的做法都是自发创意,这块基本没有借助技术手段来操作,完全是通过人工的信息搜集和头脑风暴来做的,所以看起来这块非常重内容、重运营,技术的发挥余地不大。

第二,对于工具来说,鉴于市场已经处于一个工具饱和的状态,并且也有平台官方且可用的工具,那我们就没必要再研发一套工具。对于MCN机构来说,一年最多也就做几十个号,自研一个工具却需要十几个人的团队,这显然是不划算的。所以自研工具完全是没必要的,没有降低多少操作门槛,也没有很好的ROI。

第三,平台推广能力来说,我们也可以考虑爬取头部视频数据,针对播放、点赞等情况进行分析,但最核心的完播率等指标却很难拿到,所以依旧从ROI到角度来说,不如人工研究来得快。

所以基于这三点,我们基本可以确定这是一门重内容、重运营的生意,技术和AI的发挥余地很小,至少MVP阶段产品形态不会包括过多的技术、工具等层面。所以初期想打造MVP的关键就是要跑通这个模式,看看能不能带一两个号出来,才能谈推广和商用。

那么要跑MVP的话,最简单直接的方式就是产品经理自己或者找一个销售,来尝试一下做号,找找感觉,看看难度如何,如果一个月左右还不能达到上万的量级,基本可以确认我们需要挖一些MCN的专业人员来协助了。所以至少现在来看,做号尝试这个事情可以提上日程开始启动了。

链路闭环

但产品的分析到这才刚刚开始,因为我们只看到了一个点,还要想好如何和业务接轨从而连成一条线,才能完成产品模式和链路的闭环。

对于和业务接轨来讲:

第一个问题是,当你要做一个MCN,带销售团队做号,你的资源从哪来?

鉴于这是一个重运营的事情,项目的归属需要有运营团队很大的位置。所以在产品规划初期,就必须要和运营团队保持互动,而不是方案确定后强压给对方。这是因为我们在和销售签协议、做内容的时候,都需要和运营团队的合作,这将是一起落地的一个产品,没有运营团队的参与,这件事推不动的。

第二个问题是,你要如何运作这个机制,你给用户和跟用户互换的是什么,这笔交易怎么做的?

第三个问题是,做产品讲究迭代和善始善终,出现不同的结果要如何收场?

项目一般都会设立一个底线关闭期,一定要提前跟各方知会好这一点,否则很容易做事虎头蛇尾,对自己口碑也有很大影响。

体系化运作

完成了对业务接轨的思考,还要想如何长期运作,也就是让整个体系稳定,这是从线到面的思考。

第一点就是,我们这条业务跑通之后,会出现头部用户的销售大V,接下来要做的就是带动长尾用户来复制这种模式。但问题没有那么简单。

对于头部大V来说,他们和公司完成了交易,获得了风险投资的收益,这个时候对于公司来说关系链就弱化了,因为核心技能已经被用户掌握了。这个时候如果这个大V跳槽,就会对平台和公司产生较大影响。所以我们需要一套机制或者条款来约束,避免这种事情的发生,才能让这个体系稳定运行下去。

而这种机制和条款,一定要和销售管理部门来一起制定,这是绕不开的一步,所以我们又多了一方来分利益。

这块和内容、社区、分发有关系,对于内容分发这块,也有截然不同的思路。

但对于抖音来说,是短视频内容,内容质量优先,优先展示的是系统推送给你的东西。这就形成了以平台内容算法为核心的内容分发机制,用户对于大部分大V是不敏感的,属于一种PUGC的模式。

所以如何运作,主要取决于对于这些销售队伍,你要用什么样的机制,来扶持哪些内容、哪些人。

至此为止,我们基本上已经分析完了企业想做MCN团队的可行性和关键点,但作为一个负责任的产品经理,是不可能到此为止的。

迭代推演

优秀的产品经理,会有举一反三的能力。也就是说,不单单会研究一款产品、一条业务线,还能看到整个行业各个业务线的关系。也就是说,你不能简简单单把一个产品当成一个产品来做,你的目的是解决一个问题,你要穷尽一切办法。

想象你是一个创业者,当你的第一个产品没有卖座,你下一步会怎么做?

也就是说,作为一个产品经理,你要把自己当成一个创业者,当你的第一个产品形态不奏效,你要马上转变形式。也就是说,你至少应该在分析第一个模式之后,还能考虑好如果第一个走不通,第二个应该怎么走,这是最基本的。

所以,如果我们的MCN做不成怎么办?

对于MCN来说,玩的是内容和公域流量那一套,跟私域流量是不一样的玩法。公域流量主要靠上文我们分析的内容,更加偏向于增长。而私域流量的运营更倾向于营造信任、拉近关系、提升转化。

私欲流量的核心其实是KOC。打个比方来讲,一个销售人员的朋友圈跟一个房东的朋友圈,肯定是后者更加真实可靠,而往往我们购买之前也会咨询KOC,而不是KOL。因为我们预设KOC是没有立场的,而KOL往往是和平台有着千丝万缕联系的。我们对于KOC是天生信任的,对于KOL是天生警惕的。所以KOC的私域流量辐射也更加强烈,对于转化的效果也更好。

所以对于帮助销售玩转私域来说,就是提升他们的口碑,培养自己的KOC,通过针对性服务解决关键客户的问题,来不断形成自己的KOC圈子,辐射到更多客户。

这背后就要求销售秉持的不再是用户收割的思维,而是用户经营的思维,整体的内容模式和运作模式也要随着这个目的和策略去调整。

当然这只是迭代演化的一种可行性思路,在产品研发运作的过程中,我们不能停止这部分的思考,但对于当前产品的分析进行到这个程度后,已经可以考虑开干的问题了。

启动

BRD中少不了落地的部分,这块通常要写清楚项目运作机制和行事历,内容上上文分析都有提到,这里讲一些注意点。

项目初期运作机制的确定

一般来讲,产品的研发无论内容还是功能,都可以分为三个阶段:设计、研发、测试优化上线。

通常第一个周期结束后的第一天,要安排下个周期需求的初审,这个阶段主要定方向和价值,看看哪些需求点必须要细化做起来,哪些可以放一下。

越新的项目,大家就越缺乏默契,所以越需要规则来作为约定,争取开门红。

权责区分

一般权责区分这块有几个基本的原则。对于产品来说,都会有一个属主产品经理,属主产品经理来负责整体平台的验收,如果是内容侧和内容产品经理的更新,需求要经过平台把控,但平台侧无改造的,可以无需参与验证。

权责的区分,是为了不让某一个产品经理背锅。通常来说,大家很喜欢在遇到问题的时候怪罪到产品经理身上,毕竟这是一个为整体体验负责的岗位。

正是因为体验这个概念可大可小,所以更需要澄清。如果产品经理没有权责的界定,很容易出现大事没权,小事有过的情况。

汇报机制

汇报机制对于项目初期来说是很大的一块内容。

具体到哪个团队负责主要汇报?其它团队分别配合汇报哪部分事项?都要敲定下来。

因为汇报是一个兑换功劳的动作,也是一个争取资源的动作,容易存在囚徒困境问题。

比如一个项目组A产品汇报了,而B产品没汇报,B产品就会很被动。

如果AB都汇报,领导又会很困惑。

所以比较好的方式是,有一方统筹,其它方配合。并且汇报的时候,互通有无,双方都能带上。

好的汇报机制是利益的共享,也是项目合作的基础。

落地

团队默契是磨合出来的

不要过分在意和团队合作的感觉,不要玻璃心。做事的逻辑永远是最重要的,而感觉、默契、效率通常只是锦上添花。通常一个公司标准招进来的,素质都不会太差,所以别把团队氛围和默契看那么重。

但团队氛围又是项目价值的风向标,在不舒心的环境里,很难有很好的工作体验,所以就要通过机制去弥补,而不是消极抵制。

汇报如逆水行舟

从0到1的阶段,因为没有量化的商业价值,汇报就决定了产品在领导心目中的地位。

但错误的汇报,或者不好的汇报,会降低我们的评分。

有时候明明是一个好的方案,却因为汇报时候没有好的数据支撑或者好的表达,被否了下来。

所以汇报要重视起来,任何一次和上级的接触都要有预期有准备,千万不能流于形式。

想好再做就是最快的

很多时候新产品的压力很大,每个人都在催,但我经历过很多次,没有验证过价值的需求匆匆上线,最后都没有推广。

这个后果很严重,直接导致整个团队没有产出,士气低落。最后产品经理因为没有把控住价值而背锅。

属于你的东西,你一定要守住,因为出了问题没人帮你扛。

极致体验

极致的产品体验不单单是交互和UI,最重要的是产品逻辑。

比如当你重复刷新信息流页面很多次的时候,一般的APP会提醒你「您的刷新太频繁了」「请不要频繁刷新」,再好一点的会提示「太快了我反应不过来了」或者「精彩内容马上到来」。但最让我感到惊艳的、感觉到极致体验差别的,是jellow这款APP。

jellow在多次刷新的时候,会提示「thanksforbeingaddicted」,也就是「谢谢你对我上瘾」。第一次看到的时候简直惊到了。

要怎么做出这种设计呢?

还是从用户、场景、心智出发。

总而言之,极致的体验一定是来自于用户、场景和心智,用户和产品之间好的体验,就像人与人之间好的交流和谈话一样深刻。好的体验能够深深地打动用户,给产品极大的加分,需要我们用细致的心和深刻的理解来追逐。

总结

写到最后,我们聊聊产品经理的价值到底是什么。

第一点就是价值的把控,这需要的是:

但真实的情况是,很多时候我们有能力,但是没地位或者没权力,就需要我们去运作争取。这也是一个量和转化率的问题,量就是我们的能力,转化率就是我们的话语权和产品供需匹配程度,量乘以转化率等于我们的成绩。

如果我们能力够,那就需要提高转化率,创造更多产品价值。

在创造新价值的层面:要从业务问题入手,为他们创造价值,去和业务换话语权。

很多产品经理喜欢自己去开发一些新的功能、做一些新的需求来支撑自己的业绩,但往往都是徒劳。业务、运营的一句赞叹,一些数据上的实在提升,要比做再多开发都有用。

话语权不是自我标榜来的,是互惠换来的。

当没有话语权的时候,就优化效率。至少我们可以掌控研发效率、汇报效率、BUG处理效率。

就拿BUG处理这件事来说,业务和开发通常都是比较感性的。因为影响了业务的使用,肯定沉不住气地要求解决。而开发尤其是涉及到联调的情况下,谁也不太想主动承认自己的问题,更是难以退一步自查问题。这个时候就需要产品经理穿针引线来把问题带头起来解决,并且充分照顾好各方的利益和感受。这件事效率的提升,会为团队节省很多资源。

好的处境、好的项目,都是从本职工作多做一点换来的,一定有人看得到。

在这种不断自我优化的过程中,我们的能力和价值都会有所提升,但现实情况往往不会一帆风顺。很多情况下会因为体系的一些问题、团队的一些问题,导致我们没有受到公平的对待,我觉得这里也无需气馁,毕竟项目可以耽误,自己不能耽误。

静下心来,做你该做的事情。哪怕本职工作不如意,还可以去研究一下最新的资讯、最新的内容形式、增长方法,甚至运营的数据分析,大把可以学习的东西。反而日复一日的重复工作,提升是不大的。

这样哪怕你还是没有好的境遇来破局,你至少可以有能力去创业。在新的万物互联时代,小的品牌、小的个体、小的智慧都会更加有舞台,创业也不再那么可怕,孵化器、金融等创业基础支持也不断完善,只要有足够的能力,大把的渠道给我们做变现和商业化,再也不是过去实体重资产创业一损俱损的年代了。

赚钱的不是什么行业,而是你这个人。

如果说最后用一句话总结产品经理的价值,我觉得是:

「在产品责任心的驱动下,以产品思维寻找角度,作为团队的驱动力,不断创造产品价值、提升团队效率」。

THE END
1.110个沟通话术技巧销售员抱歉道:“实在对不起,我在介绍公司产品时,没说清楚,我公司是生产继电器的,与节电器是两类不同的产品,还请您多多关照了!” 采购经理尴尬地说:“哦!好呀!好呀!” 第四把利剑曲线进攻 不管对方出于什么目的拒绝你,你会发现和客你如何解释都很难让对方改变想,与其白费工夫,不如选准对方的软肋,从另外一个...https://www.360doc.cn/mip/639042023.html
2.超强干货!如何创建产品路线图并确定解决方案优先级4. 产品代办事项制定 关于产品中应该有哪些内容的需求来自于不同的群体。我们在之前的一节中已经讨论过这个问题。这些需求需要被细致的管理和计划。重要的是要明白一点,准备好的和已将发行的第一个版本可能行不通,因为实际上没有足够的资源来落实所有的想法( 如果你没有发生这种情况,那么说明你想的还不够多 )。https://www.niaogebiji.com/article-557922-1.html
3.疯传:让你的产品思想行为像病毒一样入侵.docx丹尼尔·吉尔伯特 哈佛心理学教授,《撞上快乐》的作者“伯杰比任何人都更懂得如何让信息疯传。”查尔斯·都希格 畅销书《习惯的力量》的作者“为什么某些思想几乎能够一夜流行,而另一些却石沉大海?为什么有些产品会无处不在,而另一些则无人问津?乔纳·伯杰知道这些问题的答案,并在这本书中揭示了疯传的秘密。”...https://max.book118.com/html/2019/0423/7062022045002022.shtm
1.从想法到产品分析,你需要经历哪几步?例如,观察出行类App,滴滴的界面设计简洁,操作简便,其业务流程涵盖叫车、行程追踪、支付等明确步骤。我们需根据自身特点,梳理出独特的产品需求,确保App有明确的方向和意义。在此过程中,需全面考虑实际情况,比如目标用户群体,如针对年轻人的社交App,功能需时尚创新;针对老年人的健康App,操作需简单易用。https://www.7claw.com/2795527.html
2.[产品管理93]:《从点子到产品》主要内容与核心思想《从点子到产品》这本书以产品经理的方法论与价值观为主线,系统地介绍了产品经理在从点子到产品的过程中应该考虑的问题、思考问题的思路以及如何解决问题的方法,是产品经理和创业者不可多得的参考书籍。《从点子到产品》的主要章节可以按照以下四个部分来归纳: ...https://blog.csdn.net/HiWangWenBing/article/details/143896524
3.如何根据现实行业需求将想法转化为商业产品在这次学术报告中,报告人将根据自己的经验来讨论如何将想法转化为商业产品来满足行业需求。报告人拥有在北美 20 年的产品研究、开发和服务的工作经历,供职过的公司包括甲骨文公司和三菱电机研究所。本次学术报告将会涉及多个不同的主题,如确定行业的实际需求、创建有吸引力的提案和用例、平衡破坏性创新和增量改进、创建...https://www.ncepu.edu.cn/xshd/48aded023fea456284344b3d2ed9e14f.htm
4.产品经理必须掌握的10种优先级决策技术详解CoD的关键维度是直接收益(净利润),因此,从企业范围看,它可以适用于所有的利润部门,当然,如果我们仅从产品管理的角度看,那么,它更适用于产品级及以下,包括产品想法,创意,特征,需求,功能。 延迟成本的优势和不足 优势: 1、它允许产品经理从净利润的角度量化我们的产品事务。 https://www.shangyexinzhi.com/article/4984402.html
5.为什么你的设计没有品牌感?收下这份近两万字的品牌设计指南品牌是一个比较抽象的词,那是因为一提到品牌,每个人都会对品牌拥有自己的见解。但作为互联网从业人员尤其是设计这个服务性行业,做的大部分工作都是归结为品牌体验而服务的。“先有品牌后有体验”。这篇文章咱们就聊一聊品牌认知的设计观以及在互联网行业中如何提升产品的品牌体验。 https://www.uisdc.com/brand-design-guide
6.产品方法:如何将用户需求转换为产品需求很多时候,用户的需求是一个问题、一个想法或者是一个吐槽,但是想要转换为产品需求,这中间的过程会有很多坑。下面拿一个例子就是之前我吐槽“百度地图的公交导航没有公交车的实时进度提示”,来说明如何将用户需求转换为产品需求,分为还原、抽象和设计这三个步骤。https://www.jianshu.com/p/f006eb4d6d45
7.Zoom全新白板功能将您的想法付诸实践Zoom下文将介绍我们的数字白板如何帮助您精简内容创作和图形设计项目: 拖放:将您独一无二的内容项目无缝移入白板,供您的团队进行评论和标记。 专业建议:将其他图像拖放到白板上,让您的团队从中汲取灵感或作为内容创作的指导依据。 绘画:在白板的图像上自由批注,使抽象的想法逐步成形、明确想法和编辑内容。 专业提示...http://blog.zoom.us/zh/bring-ideas-to-life-with-zoom-whiteboard/
8.对话正浩EcoFlow王雷:创新的信仰要靠一层层追问极客公园一家在前三年随时面临财务危机的公司何以成长为估值十亿美元的「独角兽」?中国产品如何走出真正的创新道路?进而在全球创造价值?这家公司给出了一些答案。 以下为对话全文: 01 「面壁人」 极客公园:我留意到疫情期间你们给武昌的方舱医院捐赠了 1004台户外移动电源。 https://www.geekpark.net/news/309866
9.DSP诞生40周年,25岁的TIC2000?MCU如何持续演绎经典(未来篇...Q:C2000 的未来蓝图是什么?面对新技术、产品和市场变化,您有什么想法? 在过去 25 年里,C2000 在实时控制产品和解决方案方面已经打下了坚实的基础,我们与客户携手合作,致力于使工厂生产线实现完全自动化和联网,将电机解决方案从传感器梯形控制转向无传感器FOC 控制,使采用变频技术的空调达到更高的能效水平,车辆电动化...https://mcu.eetrend.com/node/100556962
10.管理者课程点评:如何将自己的想法透彻明了的表达给同事 5.具体而量化 视频分享④ 减少“诗歌般的语言” 小组讨论:与外部人员沟通,有哪些注意事项? 点评:避免笼统大概,杜绝我估计、应该是等用语。 四、向上沟通的策略和方法 1.理清角色关系 2.向上司请示汇报工作的程序要点 ...http://www.ynsaiheng.com/html/about/about-120.html
11.创业者如何做资源整合,打通上下游产业链?经过调查发现,80%的成功人士一定是有想法,并且能立刻将想法转化为行动的人。 2.将一般思维转化为整合思维 一般思维和整合思维有什么区别?如表1-1所示。 表1-1 一般思维和整合思维的区别 一般人只关心自己想要的,不关心别人想要的,更不愿意给别人想要的,他们只想把别人的变成自己的。所以,一般思维和整合思维最大...http://www.58fw.com/bangbang/qywt/739.html
12.2019年如何跟随市场趋势挖掘好产品?请参照这份爆款选品法则因此,本文将深度解析紧跟市场趋势获取产品灵感打造未来式爆品的电商选品法则,希望带给所有卖家2019年度的产品灵感和选品计划。 1、使用谷歌趋势验证产品想法 一旦卖家有了关于产品的理念和想法后,验证其是否符合市场潮流是至关重要的同时也是为后期产品开发的资金投入做保证。而验证产品趋势以及产品概念是否具有市场价值的最...https://www.cifnews.com/article/38844
13.产品设计的基本流程是什么?10个步骤帮你迅速摸清!5. 产品原型制作 原型制作在产品设计流程种与开发设计同样重要,原型设计是将之前头脑风暴所汇集的想法落地的关键步骤,原型应该具备演示功能、用户与产品交互及其基本外观,原型的创建原型可以将你的想法转化为物理的或数字的媒介,并将模糊的、概括的想法转化为具体的对象,这将有助于节省与客户沟通的时间、金钱和精力。这...https://pixso.cn/designskills/chanpinshejiliucheng/