这是7月底网易云音乐新上线的一首名为《浙江杭州网易互联网招聘了》的歌曲。网友们纷纷转发说“这很网易”。
老牌互联网门户网易走过19年，如今成为了网友们口中的“黄易”或“猪场”，网易人也乐于这么称呼自己的东家，他们的手机上流传着丁磊的表情包。从这里走出去的网易人则建了一个叫“离开网易你今天后悔了么”的微博账号，在那里他们回忆自己在“猪场”的趣事或吐槽。
谨慎入局，弯道超车
自黑又自得其乐，这是网易企业文化的一个侧面，但远不是全部。
是的，丁磊是个典型的“谨慎”的生意人，倾向中小投入，不轻易做烧钱的生意。
何为“谨慎”？前网易产品人“纯银”曾在微博里这样写道“从2008年开始，互联网市场上流行视频，流行团购，流行云空间，城头变幻大王旗，然而丁老板纹丝不动。”
新产品在网易如何立项？
网易产品不多且不为市场风向所动，一方面是游戏业务的营收为其打下的底气，另一方面则是丁磊个人的性格所致。他信“天时地利人和”，也说“一命二运三风水”，这话放在产品上可以解读为赶巧不赶早。
研究市场红蓝海的人看网易产品，总觉得“太晚”或“不合时宜”，丁磊却有自己的逻辑——要么是“我想做了”，要么是用户的习惯已经被培养好，市场趋于成熟，网易去寻找主力军在正面战场厮杀的同时难以顾及的边缘机会。
·丁老板想做的
2011年，联通推出iPhone4配套的3G套餐不久，丁磊马上给所有高层配上了iPhone手机，让他们体验移动互联并试图寻找其中的机会。
作为小众音乐爱好者的丁磊自己第一个想做的就是移动端的音乐产品。可当时的音乐市场不缺一个新的音乐播放器，曲库的战役没有给新来者留下什么机会。坊间流传的故事是，丁磊找来时任网易娱乐频道主编王磊，在杭州的一个小酒吧里决定了这个产品的诞生。但其实，做网易云音乐的契机和打法，没有这么简单。
现任网易云音乐CEO的朱一闻当时刚抽身于叫停的社交产品“梦幻人生”，“音乐和移动互联一样，是伴随型的，音乐加社交这个点也有东西可以做”，朱一闻说。
立项后，朱一闻担任了网易云音乐的产品总监，对产品之外的事兴趣不大的他常常被丁磊叫去办公室，丁磊放歌给他听，两人几乎没有交流，一听就是一下午。
如何解决这个问题成为了云音乐建立产品架构的起点。朱一闻及其团队刚刚做过社交产品，有做日活的经验，在Spotify的启发下，主打天然具备社交属性的“UGC歌单”模式被确定下来。用户建立了自己的歌单，好友收藏后就能听而不用再搜索。
·大方向上一直有意，但最终才找到一个切入点的
柳晓刚说，丁磊此前迟迟不动的原因是，找不到好的模式解决假货问题。消费升级、海关56号文及57号文颁布的政策红利让2014年成为了“跨境电商元年”，加上国内第一个跨境电商综合实验区落在杭州，丁磊感到网易是时候入局了，他找到的模式是自营。
丁磊找来张蕾负责考拉，这位在网易11年、负责过保险和理财业务的女高管留着精干短发，语速飞快，以极高的执行力著称。
·事业部提出想法、独立主导的
如果说考拉的野蛮生长是得到了丁磊的钦点，那同做电商的严选从无到有则主要由一级部门邮件事业部主导。
柳晓刚从兄弟产品考拉的迅速发展中看到了做电商的新切口——ODM（OriginalDesignManufacture原始设计商)。他曾去到考拉海外供应商的仓库，发现海外商品其实有70-80%都来自中国的制造商。“我们为什么不能把这些工厂的资源利用起来？”
也是在2014年，柳晓刚在邮件事业部内部组建起了一个10几人的小团队，开始一边调研一边选厂，并逐步在网易内部开始测试。第一次内测，250封内部邮件发出后，他们收获了30万的销售额。这是柳晓刚意料之外的，更使严选从默默无闻的内部试验品成为了丁磊眼中的新星。严选很快由部门项目提升为了公司项目。
网易云课堂的诞生也与严选类似。
脱胎于网易公开课的网易云课堂早于上述三个产品诞生，是网易杭研成立后最早孵化的产品之一。它承载的是用户对于网上学习职业化、系统化的需求，这是公开课的项目组自己从用户反馈中提炼出的新方向。
“我们内部讨论，感觉用公开课的方式很难完整的承载这部分需求，否则的话就得把公开课推倒重来了，这个显然不是我们要做的方向，所以我们决定重新做一个产品。”
网易教育产品部总监蒋忠波将云课堂的想法给到了负责产品的副总和丁磊，丁磊直接答应了，“他们的基本意思是，想好了就去做吧，没有什么问题。”
如此回过头来看，网易在红海里捕鱼、在拥挤赛道的超车的创新轨迹并无清晰的逻辑可循，其中充斥着丁磊出于个人喜好的随意（我们本无意于在网易的每个产品上去寻找丁磊的痕迹，却还是发现这个在媒体报道里风格清奇、自由快乐的“互联网大佬”不遗余力地在网易很多产品一出生的时候就烙上了自己的烙印：他的个人爱好或战略考量，甚至是现在被说烂的所谓——“情怀”），但若仅沿着这股“随意”去做产品可能搭上网易全部的运气都还不够，丁磊于内部创新的产品更大的贡献在权力的下放。
也就是说，立不立项，什么时候立项丁磊掌握着绝对的话语权，而立项后产品的架构和发展脉络都有各自产品团队研究决定。
“网易最大产品经理”的放权与插手
蒋忠波回忆起网易云课堂从2011年的简单想法发展到如今的全过程，其中历经提升付费内容优先级、引入计算机本科课程、面向企业方向的几个关键性的策略转变，“丁总直接参与决策的很少”。
柳晓刚说，严选的所有采购都无需丁磊来签字，他有时会担心库存积压，但丁磊告诉他放开加订单不用担心。而考拉则直接拥有自己独立架构的公司，这使得张蕾拥有直接拍板的权力，在考拉争夺保税仓、向供应商预付款备货的很多环节，起到了关键作用。
但江湖上分明有另一种说法，这种说法是——丁磊是网易最大的产品经理，说网易云音乐上黑胶唱片的转速他都是仔细研究过的；也说“早间年网易内部还称他为‘有史以来身价最高的头条编辑’，他会经常指示门户“推这条新闻，推那条新闻，题材涉猎极广，从时政到财经到社会新闻无所不包。”
丁磊对内容有着某种偏执的追求，他要求每个产品都具备媒体属性，并对其中的遣词造句提出自己的看法。他会对页面某个商品的文字描述、配色，甚至字体提出具体的修改意见。
“他经常也会给产品点一些方向，其实也不是百分之百靠谱的，我们会尽量说服他。”
丁磊有自己的解释，他曾在一次采访中说，他之所以“无处不在”，是因为当产品发展到一个阶段“人总是会打盹的，现在通讯手段那么快，看到以后他们立刻会打起精神，会注意一下。”
丁磊本人对生活品质和产品体验的苛求，精打细算的生意头脑和任性随意的小孩子气的混合气质，或深或深地打在了网易系产品的身上。他越来越多地在公开场合谈到他对生活品质的追求和做产品的“工匠精神”，虽然在商业世界里讲情怀，渐渐成了一件可笑又可疑的事。
“他这么有钱了，什么样的好东西吃不到，但是他还是为了大家吃到更好的肉去养猪，很多人都不信啊，一片嘲笑声，你不觉得有点可悲么？”在网易的电梯里，一位工作人员对我说道，他眼睛看着别处，的确有点伤感，“好在他坚持下来了，猪肉马上就会量产。”
“直接插手”，这或许是丁磊给产品加压的方式，因为网易是不提KPI的。
朱一闻刚刚加入云音乐的时候对音乐其实没有太多感觉，那时的他从被叫停的“梦幻人生”中转来——类似于开心网的“梦幻人生”是风停了才去爬风口，从一开始就注定了失败。但没有KPI，产品的失败并不意味着一个产品人的失败，没有达到目标，你可以选择离开，或是从内部寻找机会重新开始。朱一闻的选择是加入网易云音乐，“对我来说唯一的目标是做一个成功的产品”。
即便是承担着丁磊“做成千亿规模电商”的考拉，张蕾也说在盈利上丁磊没有下过具体的指标，他常常来向张蕾询问的数据是用户的存留和交易的频度。
相比可视化的数字，丁磊对一个产品的前景似乎有套自己的标准。
朱一闻还记得网易云音乐的用户DAU达到100万的那天，丁磊开心地对他们说，这产品算是做成了，朱一闻有点哭笑不得，因为那个时候竞品的数据是几千万左右。
对于网易云课堂，早期发起人之一陈能干曾在知乎里有这么一段描述：
“认为网易推出云课堂是丁老板奔着挣钱去的，这肯定是一个误解……网易云课堂不是丁老板刻意要做的，另一方面，丁老板给项目组的信息是他愿意投一定的钱在教育项目上做公益事业，并没有要求在项目开始时就考虑以后盈利的事。”
只有一次，过年的时候，丁磊找到柳晓刚，说希望网易严选今年能做到三十亿，面前的柳晓刚没吱声，丁磊又重复了几次，柳晓刚回答说：“三十个亿一定有困难，我会努力保证说，今年给你十个亿左右。他听了就说‘嗯，我的意思就是你们可不能偷懒啊’。”
内部无形的竞争
但柳晓刚们无法偷懒，只要他们想在内部创新里让自己的产品更好地活下去。
在网易，与自由氛围并存的是资源的有限。一开始，内部创新的产品不太可能获得公司层面足够的注意力、投入和资源。
蒋忠波说，杭研的节奏是一年主推一个孵化的产品，这一年网易会倾公司之力支持，包括资金、人员和公司的各种推广渠道，很自然地，谁都想成为这个优先级产品。
这种竞争是无形的，但结果几乎是决定性的。
经历过被叫停产品的朱一闻对虎嗅说过这么一句话：“也是丁老板非常重视这个产品（云音乐），他会有很多资源给到，这个是我们以前做其它的产品没有用过的。”
这样的竞争使得各个产品内部的气氛与小创业公司无异，即使他们完全不在同一领域。
电商基因决定了网易考拉的气质和网易其他产品截然不同，已经是战略产品的考拉更大的竞争对手来自于外部，它强势、外放，必须调整步速投入到与友商的大战中去。总有人在办公区里步履匆匆，员工工位周围摆满了装着采购样品的纸箱，头顶上每隔几米就挂着一个红底白字的大标语，内容是志在促销季碾压对手，语气非常直接。
于是有限的资源也更激发了产品团队的创造力，“成功的产品从来不是靠推动资源的，反而是有限的资源是有助于这个团队竭尽全力的想我怎么能够争取资源，把这些资源更加高效的用起来”，负责云课堂的蒋忠波说。
好的资源会给更强的产品，然后变得更强，比如，4月网易云音乐就在架构上由二级部门升级为了一级部门。更好的产品团队也会拿到更优厚的股权激励。
所有网易内部孵化的产品和团队便是这样经历着更迭和重新组合。
风光样本的另一面
在网易杭研大量实验性的产品中，显然我们抽取的是四个风光的样本。我们可以概括下它们的风光源由所来：
——游戏业务持续而强劲地撑起了网易的百亿市值，并提供了大量的现金流，为它们提供了与创业的普遍浮躁和所谓“B轮死”、“C轮死”魔咒相隔绝的环境；
——所谓丁磊“吝啬”的投入，也让产品为了争取公司资源在内部竞争的过程中拥有了更全面的能力……
但同时，也要看到，大公司里的明星产品背后必有退出的黯淡配角，还有那些因此而离开了网易的人。他们并非不优秀，那些告负或流产的产品也并非完全做不起来，但一定有什么原因，让相同的环境变成了蜜糖砒霜。比如，后来创办了陌陌的唐岩就是因为移动端社交产品想法无法立项而离开，不过，这又是另一些故事了。