导语：如何才能写好一篇考核机制，这就需要搜集整理更多的资料和文献，欢迎阅读由公务员之家整理的十篇范文，供你借鉴。
“一位基金研究员跳楼自杀了!”3月12中午,深圳金融圈内传出惊人的消息。
据了解,该研究员名为袁健,今年27岁,此前为北京大学汇丰商学院2006级经济学金融学双硕士班的学生,2009年毕业后进入大成基金公司工作,为网络传媒研究员,处于试用期。今年3月2日,大成基金公司正式向袁健发出解聘通知,3月3日,大成基金公司请袁健完成工作交接。3月4日当天,袁健结束了自己的生命。
震惊之余,市场各方对基金从业人员巨大压力的无不担忧,同时,对基金公司的末位淘汰机制,也发出质疑之声。
在袁健事件之后,大成基金公司在2010年春节后实行末位淘汰制,逐渐为外界熟知。据媒体报道称,袁健在试用期结束时,因收到解聘通知,才产生轻生念头。
据大成基金研究部总监助理刘安田介绍,大成基金已经建立了包括投资决策、研究支持和业绩评价在内的三大投研体系,其中业绩评价是重要一环。
在采访中,《财经国家周刊》记者了解到,业绩考核对基金经理等无疑是个残酷的淘汰赛。
不少基金公司明确规定,如果基金经理管理业绩在同类基金中连续两年或三年名列后1/3,就将被换岗调岗。更有的基金公司要求每年进入同类型基金排名的前二分之一。
“去年我们公司对研究部门进行团队重组,淘汰了几名研究员。”深圳一家基金公司研究部人士透露。
上海一家小型基金公司的投资总监说,驱使基金公司纷纷加大对研究部考核力度的主要原因在于行业竞争越发激烈,“研究员和基金经理一样,属于宁缺毋滥的岗位。公司不换研究员,就轮到投资者来换基金。”
如果说对基金经理的考核由公开业绩和行业排名来决定,那么,基金公司又如何对研究员进行考核呢
据记者了解,目前基金公司对研究员的考核主要有两种方式:一种侧重于观察模拟盘的表现,另一种是通过基金经理打分。
“我们对研究员的考核分布为模拟盘表现占60%,报告的数量和质量占20%,基金经理打分占20%。”前述上海基金经理说,此前公司一直没有把模拟盘纳入考核体系,考核只看报告和基金经理打分,“研究员只要完成基本的报告数量,跟基金经理搞好关系,就不会被淘汰。”如此一来,研究员对研究没有积极性,“推荐股票时模棱两可,基金经理也没有信心买入。”
“我们是360°考核,由领导、下属和同事共同考核。而且强制要分出‘优秀、一般、表现不佳’,其中最优和最差不得多于1/5,结果主要体现在升职和奖金上。”北京一家“老十家”基金公司总经理助理向《财经国家周刊》记者介绍,“我们的末位淘汰基本上每年都在进行,不只在投研,每个部门都有。也会固定淘汰掉一些人。此外,试用期不通过的情况非常普遍,没有什么特别的,本来就是试用,不保证一定会到期就聘用你的。试用人员中每年能留下来的只有七成。”
“通常在两次‘不合格’之后,公司就会暗示员工‘走人’,并且会‘默契’地同意员工请假去找新工作。”该人士表示。
但深圳一家合资基金公司的一位研究员告诉记者,目前真正贯彻执行末位淘汰制的基金公司并不多,因为基金公司普遍缺人。
一、油田经营考核调整历程的回顾与认识
适应油田改革发展的调整需要，从20世纪80年代起，油田经营考核工作经历了四个阶段。
第一阶段以实物量为中心（1981―1987年）。考核的侧重点是原油产量、钻井进尺、建安工作量、机械加工量和运输任务等生产任务指标。
第二阶段是经济效益与生产任务并重的生产经营绩效考核阶段（1988―1996年）。油田把生产承包责任制改进为以效益为中心兼顾生产任务的生产经营承包责任制。管理局和二级单位之间单纯的行政隶属关系转化为责、权、利相结合的承包经营关系；二级单位之间单纯的协作配合、提品和服务关系，转化为以内部市场运作、甲乙方合同为纽带的有偿服务关系。
第三阶段以资产经营责任制为中心（1997―1998年）。油田对采油厂、施工作业、辅助生产、机修运输和局属经济实体等近40个主要生产经营单位实行了内部资产经营责任制，促使各单位增收节支、优化增量资产和盘活存量资产。
第四阶段实行以经济效益考核为中心，兼顾生产任务、成本控制、外闯市场、降本增效的经营目标责任制考核（1999―2011年）。石油石化系统重组后，油田根据集团公司实行的“母子公司、三个中心”的经营管理体制。结合油田实际，胜利油田在全局采取了内控成本、外闯市场、降本增效的经营运行机制，无论是从广度还是从深度上都有了新的提高，对全局减本降费、增加经济总量起到了至关重要的作用。
总体上看，油田的考核政策调整始终遵循国家及总部的政策导向变化，并紧密结合油田的生产经营实际，考核指标与配套办法越来越细化，经济效益的中心地位愈加突出。
二、油田经营考核现状与存在问题
胜利油田在经营运行上已形成了四种机制，一是以目标成本管理、投资项目管理为主要内容的管理与控制机制。对采油厂、社区突出强化成本费用控制这个重点，对投资按项目管理模式进行控制。二是以内外部市场为导向的市场经营机制。分公司各单位以关联交易协议为依据，规范约束油田内部市场各种经济关系。管理局各单位加大外部市场开拓力度，增加外部市场收入，促使其提高外部创收质量和盈利水平。三是激励与约束相结合的分配机制。完善考核兑现程序，对二级单位实行效益工资奖惩制度，基本做到了严考核硬兑现；对各单位经营班子成员实行风险业绩奖惩制度，并执行经营业绩问责制以及责任追溯制度。四是事前控制与事后监督相结合的分析监控机制。油田自上而下建立起月度、季度经营活动分析制度，了解、发现生产经营运行过程中的问题与不足，并采取有效措施及时加以解决。
尽管经营考核机制历经调整完善，但在个别方面仍不能满足油田经营管理工作的需要。从分公司近几年的生产经营情况看，投资效率降低和成本上升成为较为突出的问题，尽管有其客观原因，但经营管理运行机制的不完善也是一个重要原因。例如投资管理上存在着“要钱”机制，投资绩效的激励约束机制有待完善；勘探开发一体化运行机制尚没有建立起来，勘探与开发部门存在着目标和利益上的矛盾，勘探甩不出去；激励考核机制不完善，导致生产单位追求短期利益，忽视长效投入等长期利益。
三、创新完善经营考核机制需要把握的几个关键环节
第一，坚持“统筹结合”。坚持总体目标与绩效考核相结合、单位绩效与领导绩效相结合、结果考核与过程评价相结合、考核结果与激励约束相互结合、内部市场与外部市场相结合，持续调整完善经营考核政策，充分调动油田内部单位及职工的生产经营积极性。
第二，坚持“持续改善”。根据国家政策导向、中石化战略调整以及油田自身发展的需求，持续调整经营考核机制，有效应对内外部经营环境变化，发挥好经营运行机制在勘探开发、外部市场、加强管理、提高工作质量等油田重点工作中的导向作用。
第三，坚持“全程监控”。充分发挥内控、ERP、审计、法律事务、效能监察的监督作用，把所有指标纳入考核，把所有经营活动纳入有效监管，把所有关键程序纳入内控体系，形成全方位覆盖与全过程监控的网络监督体系，保障油田绩效考核工作的平稳运行。
四、油田创新完善经营考核机制的主要做法
（一）进一步调整完善指标体系
指标体系反映的是经营考核的目标导向，不断丰富、完善考核指标体系是经营考核的一项工作。尽管油田已经分板块建立了考核指标体系，但考核指标还没有做到全面覆盖，下一步的工作：一是围绕增产增效、降本增效、加快发展，丰富完善以内部利润、资产收益、外部市场创收、运行成本和费用补贴等为主的效益指标体系。二是围绕建设环境友好型油田、体现以人为本的和谐发展理念，丰富完善以安全环保、节能降耗为主的社会责任指标体系。三是围绕提高服务质量、夯实发展基础、改善民生等，丰富完善以工作目标、服务满意率为主的工作质量指标体系。四是围绕精细管理和科学管理，丰富完善以开发管理、财务管理为主的基础管理指标体系。
（二）进一步完善预算分解工作
一是针对油田不同板块、单位的具体特点，采取要素法与水平法相结合、正算与倒算相结合、经营与生产相结合等方式，科学合理地分解指标。分公司按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化的工作量确保生产任务完成”的原则进行经营指标分解，管理局按照“目标倒逼、责任到位、闭环控制、偏差管理”的思路进行指标分解。年度预算指标一旦确定，年内尽量不做调整，减少认账因素，从而维护预算和考核的严肃性、权威性。二是进一步加强对专项资金的管理及考核力度。对社区维修改造、技改、科研、节能、信息等专项资金，实行项目管理，做到专款专用。其中对技改、科研、节能等专项投入，按照一定的回报率落实投入回报，并相应提高单位上交水平或核减费用补贴指标。三是强化对成本的管理及控制。持续压缩各单位非生产性支出（扣除固定及相对固定费用如折旧、工资等），并相应核减单位补贴指标或提高上交水平。
（三）建立全过程控制与管理机制
参考文献：
①章彰.岗位绩效目标与考核实务手册[M]．北京：中国人民大学出版社，2007
②高玉辉.创新经营管理机制实施精细化考核[J].经济问题研究，2008（5）：27―32
③冉新权，曲广学．长庆油田企业经营管理[M]．北京：石油工业出版社，2010
关键词：科研事业单位绩效考核机制必要性问题策略
科研事业单位自进行绩效考核机制改革以来，取得了很多成绩，对于我国事业单位的发展与完善起着重要的作用。实行绩效考核机制有利于更好地发挥科研事业单位的主动性和创造性，不断从实践中进行发展和创新。绩效考核机制就是制定一定的评估方式，对于职员工作完成情况和进度进行评估与反馈，这关系到职员的职位的调整与报酬的高低。这种方式有效地实现了对于员工的管理，能够在一定程度上提高工作人员的工作热情，并且体现出按劳分配、多劳多得的特点。因此有必要对于事业单位进行绩效考核机制的改革。
一、科研事业单位绩效考核存在的问题
1.绩效考核机制不完善
我国实行绩效考核的理论和实践经验不足，因此在具体实行绩效考核的过程中，就会发现考核机制不是十分完善，发展不成熟。具体表现在三个方面。首先就是绩效考核的指标不科学，在科研事业单位实行绩效考核的过程中，缺少明确的岗位设置，并且对于不同职称的工作人员都采用相同的考核标准，这样对科研单位中资历深、职称高、贡献大的职工十分不公平。指标的设置方面应该依照事业单位的具体情况而设置，并且要根据单位的不同、实际情况的不同对于考核指标进行调整。
2.科研事业单位主观认识不足
在很多科研单位中，很多员工对于绩效考核并不重视，并且不重视对于考核机制的深层研究，仅仅把它当做一种工资多少的衡量标准。出现这种现象的原因主要是单位对于绩效考核机制的宣传不到位，员工对于绩效考核认识不足。作为绩效考核的重要实施载体，科研事业单位不能够用辩证的方式去看待这种工作考核机制，很多单位对此都有抵触心理。
新的绩效方式对于旧有的单位考评体系产生了很大的冲击，员工的思想还停留在科研事业单位是铁饭碗的层面上，对于科研事业单位本身而言很难做到马上对于已有的考核制度进行彻底的，重新建立绩效考核制度。但是从事业单位长远的发展与职工长期的职业发展来看，实行绩效考核更有利于单位的稳定健康发展，并且会在一定程度上加快工作人员升职加薪的速度。
二、科研事业单位绩效考核机制完善策略
1.优化单位组织建设
由于科研事业单位体制的制约，绩效考核制度的落实情况并不理想。在具体的落实过程中应该重视单位内部的调整，优化单位组织建设并且不断实现各个单位部门的协调运作。单位针对绩效考核可以成立单独的绩效考核小组，依据具体的单位状况，制定具体的考核标准，在不断的实践中进行经验的总结，不断完善单位的考核体制，实现各个单位的协调配合。同时要健全人事管理制度，实现绩效考核与人才的轮换晋升相协调。
2.完善绩效考核机制
针对不同特点的企业、事业单位应该制定符合单位实际情况的绩效考核标准，针对科研事业单位就要健全反馈机制，使得考核效果得以显现，同时给职工以工作业绩、职业发展的指导，这样才会使得单位职工可以针对自身的不足与优势进行工作的改进与创新，有利于单位更好地发展。其次要不断对于绩效考核机制进行创新，增强考核机制的可行性，这就使得科研事业单位在具体的应用过程中减少阻碍，转变观念，实现科研事业单位的体制改革。
参考文献
关键词:研发类员工绩效考核机制
在现行的考核机制中,利用单一的考核工具,无法全面有效地评价研发类员工的工作绩效,使绩效考核流于形式。长此以往将会削弱员工士气,影响员工的绩效,也必将对企业发展造成不利影响。因此,建立并完善能够吸引、保留、激励研发类员工的绩效考核机制,将成为企业获得竞争优势的关键要素。
一、研发类员工绩效考核机制存在的主要问题
1.企业战略目标不明确,研发团队缺少明确的绩效目标。企业的战略目标决定了企业的发展方向,也是部门和员工的根本奋斗目标。而由于市场发展的不确定性、高层领导的市场敏感性不强等诸多因素,企业的战略目标难以被清晰地描述,部门和员工的绩效目标必然受到影响,将造成员工的工作目标不明确,绩效动机不足。
2.缺乏具有针对性的量化考核指标体系。在员工绩效考核实施过程中,不能针对研发类员工的特点设计考核指标,而各职位序列员工采用了相同关键绩效指标(KPI),并缺乏具有可操作性和针对性的量化标准。事实上,KPI作为评价员工绩效的标准和依据,根据不同部门、不同岗位职责,KPI也应有所区别,其作用是不容忽视的。
3.忽视绩效考核结果的应用,缺乏有效的绩效反馈。企业实际运行中,经常存在“为了考核而考核”的情况。在中庸之道、回避矛盾等观念意识的影响下,绩效考核一旦结束,考核结果的应用即被管理者搁置。对考核结果缺乏及时有效的反馈,员工无从了解个人的绩效结果,长此以往,必然使考核流于形式,使绩效考核的公信度明显降低。
二、研发类员工基本特点分析
1.具备高层次知识、深度专业技术。研发类员工大多都接受过全面系统的专业教育,学历较高,掌握一定水平的专业知识与能力。研发类员工的个人素质较高,具有强烈的求知欲,知识面较宽,学习及分析能力较强。
2.追求自我价值的实现,自我期望高。研发类员工需求层次较高,自尊心强,希望能够了解自己的工作绩效,了解别人的评价,希望自己的工作业绩能够得到他人的尊重与肯定。研发类员工难于满足一般性事物,更热衷于充满挑战与创造性的工作。
5.工作成果难以准确衡量、直观评价。研发类员工工作性质抽象,成果经常以技术发明、技术创新等形式呈现,往往难以量化和直接体现。其次,对研发类成果的评价注重的是质量,并非数量,对质量的评价往往需要素质和专业水平较高的人员进行考核。
三、研发类员工绩效考核机制构建的核心思想
2.通过战略目标层层分解,确保目标有效实现。通过绩效管理,每位员工在实现个人绩效目标的同时,组织目标也就随之实现了。如果组织的目标十分清楚明确,并且同每位员工的任务都相互关联,那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性,那么员工的士气和生产率将会提高。绩效管理就是要告诉员工这种关联关系。
3.考核体系差异化,注重实效性。结合研发类员工的特点,绩效考核应具有明确的针对性,应根据岗位和职责设计不同的考核指标、考核周期和考核方式。研发类员工的工作内容往往与研发课题和项目紧密关联,因此在构建考核机制时,应充分结合实际研发目标,以科研目标为导向,注重实效性,采取差异化方法。
四、研发类员工绩效考核机制构建的实证方案
1.明确研发团队职能,界定岗位职责。首先,根据公司发展战略、业务领域与行业特点,确立公司研发团队的设置原则和任务目标。其次,根据研发团队的职能和责权划分,进行工作分析,合理界定各岗位职责边界。最后,根据团队的职责拆分岗位,确定所需要设立的岗位。对每个岗位进行工作分析,编制岗位说明书,明确岗位名称、岗位职责、任职条件、技能素质要求等内容。
2.量身制订具有激励性的薪酬制度。根据公司的战略定位和行业特点,明确研发团队的薪酬体系设计目的,即所要达到的价值分配目标。首先确定薪酬体系设计的原则,并在与研发团队负责人充分沟通的基础上,制定薪酬制度、设计薪酬结构、确定固定薪资水平、浮动薪酬、绩效奖金水平和研发设计津补贴,明确薪酬等级的管理与调整办法。确保薪酬体系公开透明,易于操作,具有内部和外部竞争性。
3.分解绩效目标,制定绩效计划。研发团队基于公司发展战略,结合部门职责和岗位职责,积极面向市场,以市场需求引领技术发展,考虑市场与技术的平衡,结合项目发展技术,以期达到培育和开拓市场的同时确保技术进步,形成良性的滚动式发展模式。公司战略目标经过层层分解,确定研发团队年度绩效目标。团队目标经分解后,落实形成每个岗位及员工的绩效目标,实现公司整体目标的有效分解和高效传递。公司领导与研发团队负责人,团队负责人与每位员工分别签订绩效目标协议书。
4.制定研发团队绩效考核流程。如图1所示:
5.综合运用绩效考核工具。针对研发团队的绩效目标和工作特点,确立以平衡计分卡为核心理念,目标管理法、关键绩效指标法相结合的绩效考核工具的综合应用办法(如图2所示)。
研发类员工对企业进步的推动力不断加强并延伸,良性运行的绩效考核机制能够最大限度地调动研发类员工的积极性和主动性,以人为本的理念应该深入每位管理者的内心,切实将理念付诸行动,真正尊重研发类员工的创意、课题、成果。在日常管理中,渗透人本管理的思想和方法,在润物细无声中凝聚人心,引领团队,鼓舞员工不断提高工作绩效,激发员工的创新能力和进取精神,将会促进企业不断发展,提升市场竞争能力,实现长期发展的愿景目标。
参考文献:
[1]朴愚,顾卫俊著.绩效管理体系的设计与实施(第一版).北京:电子工业出版社,2006,4
[2]温素彬著.基于可持续发展的企业绩效评价研究(第一版).北京:经济科学出版社,2006,12
关键词：煤矿企业;绩效考核;问题;解决对策
在我国众多企业中，尤其是国有企业，由于自身管理方式本身与其他类型企业存在很大的不同，造成我国国有企业在绩效考核方面也与其他企业存在较大差异，这主要由我国国有企业的特点决定的。煤矿企业作为我国重要的国有企业之一，还没有建立完善的员工绩效考核机制，没有采取有效的考核措施，更没有进行日常考核记录工作。造成煤矿企业内部考核机制根本没有发挥其应有的作用，甚至还产生了对煤矿企业的阻碍作用。因此，进行煤矿企业内部考核机制的研究尤为重要。
1煤矿企业绩效考核中存在的不足
我国经济的飞速发展，煤矿企业作为国民经济发展中重要一环，更是推动我国经济稳定前进的重要力量，但是由于煤矿企业
自身受传统思想的影响较深，在绩效考核工作上还存在很多的不足。
1.1没有正确认识绩效考核机制
煤矿企业大部分管理者，对绩效考核的认识和了解还不够全面，很多煤矿企业管理者都将绩效考核单纯的认为是考核部门的事情，而实际上由于煤矿企业绩效考核工作较为复杂，一个部门不可能独立完成，加上煤矿企业的绩效考核工作除了要负责企业未来发展目标的制定外，更需要帮助企业中其他部门制定明确的绩效目标，这也就是再次说明了煤矿企业员工的参与度会直接影响煤矿企业绩效考核工作。所以目前煤矿企业管理者没有正确区分绩效考核和人力资源工作，更没有进行绩效沟通和绩效反馈工作，直接影响了煤矿企业管理水平的提升。
1.2煤矿企业绩效考核的标准缺乏科学性
传统煤矿企业绩效评价和公职职责的不明确直接影响煤矿企业业绩指标和因素的模糊，最终影响了煤矿企业绩效评价标准和激励措施。同时，很多煤矿企业在进行绩效评价工作时，对于绩效评价的结果过于看重，从而忽视了煤矿企业评价的过程。这种现象会从根本上造成煤矿企业管理员工行为决策的短期性。除此之外，煤矿企业绩效考核体系缺乏科学性，还主要表现在煤矿企业对绩效考核结果的不重视，没有很好的处理煤矿企业职工的问题，造成了煤矿企业绩效设计指标的不规范。
1.3煤矿企业受传统管理观念影响较严重
我国当前绝大部分煤矿企业受计划经济和国家的影响，都处于一种相对垄断的地位。这种形式下，降低了煤矿企业内部员工和管理人员的工作主动性和积极性，造成很多员工都不愿意创新煤矿企业管理方式，更没有开展煤矿企业绩效考核工作的意愿，这样会直接影响煤矿企业工作的开展。此外，煤矿企业内部中层的管理者中老员工相对较多，由于老员工自身过于保守，没有进行管理和考核方式的创新，更没有完善和更新内部考核机制的想法。而煤矿企业自身考核工作中受中层管理者影响较深，也就造成煤矿企业绩效考核工作实行的比较困难，难以制定出有效的内部绩效考核机制。
2完善煤矿企业内部考核机制有效对策
通过分析了解我们发现，目前在煤矿企业内部考核过程中还存在很多的问题，我国针对煤矿企业自身的特点和实际情况，采取几方面的措施。
2.1进行观念更新，强化内部管理
通过调查了解发现，在绩效考核过程中一个非常重要的问题就是管理理念的落后，目前我国很多企业都还是采用传统的人事管理方式，因此，想要做好煤矿企业管理工作，就需要树立正确的人力资源管理理念，将人作为一种重要的资源进行管理。
在我国煤矿企业中人更是占有非常重要的地位，目前我国煤
矿企业中过分重视产量忽略管理的情况严重制约着煤矿企业的发展，做好煤矿企业内部考核工作，就必须更新观念，完善内部考核机制。
2.2制定明确的绩效考核标准
对于企业员工绩效考核工作来说，主要还是由煤矿各级领导者对他们下属员工的工作进行评价，做好对企业内部员工工作业绩的客观公正的评价，在整个评价考核的过程中，要制定一个完整和具体的考核评价标准，在指标体系上更是要做到量化，对于一个比较难确定考核标准的指标，例如企业员工的工作态度和工作能力，企业就要针对员工的工作性质进行科学合理的判断，将考核的最终目标进行分解，具体到每个员工和每个岗位上，提升考核标准的操作性。
2.3建立绩效考核和薪酬、晋升、培训切实挂钩的机制
在整个煤矿企业生产经营过程中，科学有效的绩效管理体系固然重要，但是如果没有在生产和经营过程中得到有效的利用的话，没有将其考核工作与薪酬、晋升、培训等切实挂钩的话，最后也只是考核形式而已，达不到真正的考核目的。因此作为一名煤矿企业管理者来说，要全面的认识员工的工作状态，制定科学合理的绩效考核机制，如果企业制定的考核机制对员工的工作没有任何改善，在晋升和加薪方面没有任何作用的话，这样的考核机制对于员工来说是没有任何意义的，反而会造成企业员工积极性和主动性的降低。
3小结
针对目前我国煤矿企业生产的状态来说，制定出科学有效的绩效考核机制，制定明确的绩效考核目标是非常重要的，对于企业来说，只有在绩效考核中将个体的目标和企业目标进行有效的融合，才能更好为企业的发展提供动力，达到企业经济效益的提升，更好的发挥企业绩效管理的作用，推动煤矿企业长远的发展。
[1]丁畅，诸克军.煤矿企业绩效考核的战略管理[J].理论月刊，2011（5）：163-165.
[2]张楠.关于国有煤矿企业绩效考核分析[J].经营者，2014（4）：80-80.
关键词：中职教育师德师风考核评价
一、引言
中等职业教育是在高中教育阶段进行的职业教育，是在完成初高中基础教育内容的同时，培养社会各行业所需技能性人才的教育领域，其在培养出各行业所需的技术能手的同时也进一步为各高等院校输送高素质的专门人才打下基础。中职学校中师资队伍素质的水平很大程度决定了学校今后发展的前景，学校在引导教师自我提升的同时也应该严格把握师德师风的评价考核手段，以确保教师不仅是“学高为师”，还要做到“身正为范”。
二、师德师风考核评价机制现存问题
1.考核评价体系不健全。传统的教育理念会束缚人们的思想，评价一位老师往往就是看他是否能够交出好学生、是否受学生欢迎，而忽略其自身德育情况。例如，单方面的学生评价会促使教师为得好评而主动迎合学生的喜好，减弱对教学和实训的严格要求程度。
2.考核机制往往形式大于实质。有些学校制定制度往往是用来“看”的，在执行法律、法规和学校制度方面力度太弱，对教师中存在的一些问题有时视而不见，有时过于迁就犯错者，手把不硬。在同事之间评价时，碍于面子或达成共识，相互之间便都是好评。在学生或家长评价时，往往害怕评价不好会影响今后老师对其教学的态度，也会影响评价的客观公正。
三、考核评价机制难落实的原因分析
1.部分领导不重视。一个制度的实施力如何，领导的重视程度占有很大比重。领导作为一项制度实施领导小组的主要负责人，若轻描淡写、一带而过会给小组工作人员一种无关紧要的错觉，工作无论做的好或不好都无人追责，自然会把精力放在更重要的工作上去。
2.人情关系难摆脱。教师虽然是一份神圣的职业，但也免不了世俗间的人情世故。在同事间评价师德师风时，难免会因为朋友关系或是忌惮上下级关系而造成评价的偏颇。在开展评价中也能够看到因为一些矛盾或特殊的竞争关系而重伤他人。
3.家长学生怕报复。学生面对老师，既有尊敬也有畏惧，老师对其的态度，往往可以影响学生在校期间的成长。家长把孩子送到学校学习，对老师，更多的是一种迎合的态度，希望老师能够给予照顾。基于以上这两种心理因素，学生和家长的评价真实度也值得深思。
4.实施力度不到位。考核评价制度“雷声大，雨点小”的现象时有发生，学校即便发现个别老师做出了违纪行为，一方面要顾及学校在外界的形象，另一方面还要稳定教师队伍，往往都选择睁一只眼闭一只眼或者私下处理，达不到震慑的作用。
四、师德师风考核评价机制构建
1.强化领导组织
中职学校针对教师队伍特点成立师德师风领导考核小组，制定切实可行的考核评价办法，由校长担任考核小组组长，负责师德考核工作的组织实施。考核小组成员由学校领导、年级或教研组长以及教师代表组成，其中教师代表由民主推选产生，人数不少于考核小组成员的30%。考核小组按照师德考核方案的要求，实事求是地进行平时考核。按照分工，认真检查教师平时在校的师德表现，发现违反教师职业道德的行为进行处理，并作详细记录。
2.建设目标责任制
中职学校应根据学校具体情况每学期开学与每一位教职工签订《师德师风建设目标责任书》，制定《教师师德失范追究制度》，对于违反师德师风要求的教师，要记录在《师德失范违规事项登记表》中，并存入档案。把师德师风建设责任落实到每一位教师人头，做到师德师风建设无死角、无漏洞、无空白。
3.落实层层责任制
学校应制定师德师风责任制制度，明确层层领导负责制，原则上每位责任人员根据情况对接3-5名教师，对所负责的专业教师在师德师风方面出现的重大问题不仅要及时记载，而且要及时处理和上报。凡师德师风建设措施不力、未实行师德师风档案制度、教师师德师风考核5%不合格或发生重大师德师风问题，分管领导，不得参评校级及以上评优，其主要负责人当年不得评优。
4.开展“多元化”评价主体
考核评价教职工师德师风要以“自评――学生评――家长评――教师互评――学校考评组评”等多角度、多元化的方式进行。其中：自评占10%，学生评占30%，家长评占10%，教师互评占20%，考核领导小组评占30%。学生（家长）评议：以班级为单位，采取不记名问卷调查等方式进行。教师自评：学年度末每位教师根据自己的岗位职责认真总结本学年度在各方面取得的成绩和进步，找出差距和今后努力的方向，进行自我评分。教师互评：以专业组或学科组为单位，组织教师对照师德考核内容要求进行匿名互评。评价结果按不低于教师绩效考核30%的权重计入教师绩效考核结果。
5.实施“多方面”评价指标
五、结束语
新时期中职学校教师师德师风考核评价工作，要尊重教师的主体地位，依靠教师、服务教师，鼓励教师自省、自重、自律、自强。要广泛听取教师、学生及家长的意见，严格考核程序，客观公正地评价教师。要充分发挥考核的导向作用，奖优罚劣，引导广大教师践行师德规范，不断提高师德修养和教育教学能力。
关键词：政府改革管理流程分类平台制度效能
效能是现代政府改革的主要目标之一，在追求这个目标的过程中，管理流程理顺与否，具有非常重要的意义。
以上海市工商局松江分局为例，发展目标由市局提要求，分局结合松江情况加以明确，并提炼出亮点性的目标：分类平台等方面则需要领导班子根据实际进行搭建、完善。而这是一个相对复杂并需要逐步摸索的过程。本文基于管理流程理论，研究工商松江分局四个平台的搭建、管理制度的完善、效能提升的路径。
一、权责相称：搭建四个平台
松江分局依法履行核准市场主体资格、监管各类经营行为、查办经济违法案件等职能：管辖市场主体7万多户；现有公务员186名。分局机关人员68人，8个工商所和1个检查支队人员118人：分局机关除局长室外，内设办公室、财务科、监察科、人事科、组宣科、注册科、商广科、企管科、市场合同科、消保科、公平交易科、法制科12个科室，工商所除3位所长外，10名左右一般工作人员分设为综合组、监管组、办案组。
在以往的工作中，科室之间的横向沟通相对较少，所里的工作实行“分组划块、责任到组”的模式。监管组打统战，工作大家做，造成职责不清、忙闲不均、效能不高的情况。
对此，2006年下半年起，领导班子明确了加大日常监管和执法办案力度的目标，变被动工作为主动工作。其中，首要任务就是以“工商所等级标准评定工作”为契机，优化管理流程，改革部门应付主义，整合部门间的相互关系，搭建了四个工作平台。
“注册登记”平台由注册科牵头：“日常监管”平台由企管科牵头，包含商广科、市场合同科、消保科：“执法办案”平台由公交科牵头，包含法制科；“内务管理”平台由组宣科牵头。包含监察科、人事科、办公室、财务科。与此同时，增加科室力量。人数不足2人的科室配备至2人。
四个平台各自对上级的任务和平台内部的工作进行整合，避免多头或重复向工商所下达任务；四个平台之间相互协作，构成分局运行的大系统。每个科室的工作不再是简单的下发表格，而是要对本平台的工作负责，并通过各个平台的工作会议进行科所交流。形成科所联动的新格局。在此基础上，各科室理出工作职责和各阶段的重点，汇总成全局的“备忘录”，对“备忘录”上的工作重点定期进行对照，做到权责明确。
二、运行保障：强化制度治本
根据目标搭建“四个平台”，是对分局各科室、各工商所的权利和职责进行梳理，基本属于静态的准备，而要使这四个平台较好的运行起来。还需要贯彻市局强调的“制度治本”理念。实际上。在“制度经济学”等众多的理论中，也非常重视法治、制度、规则的力量。
“注册登记”平台根据分局和工商所两个层面行政许可的不同对象，规范注册大厅企业登记和工商所注册窗口登记的流程和要点。完善“领导定期接待制度”、“值班制度”、“重大事项申报制度”、“注册官学习培训制度”、“表式管理制度”、“登记质量考核制度”等多项制度，从源头上避免“虚假出资”、“虚假场地”、“虚假投资者”等情况，着力规范经济小区的招商行为和注册登记的行为。同时。与辖区内重点行业、企业建立“对口联系”制度，要求对区政府优先发展的行业、企业，开辟绿色通道，提供优质服务。这样，不仅规范注册，而且服务松江区经济发展，促进产业链的形成。
“日常监管”平台以市局“分类管理”理念为指导，将企管科、商广科，市场合同科、消保科四个科室的年检工作、重点企业和行业以及预警企业的及时监管、商标印制企业的日常监管、市场整治、合同规范、经纪人管理、消费维权等工作分类整合，以“企业监管30条”为主要制度，明确各个工商所监管组的工作要求，从“分组划块、责任到组”转变为“工作量化、责任到人”，实现了长效管理。
“执法办案”平台细化办案规则、审批规则，形成“依法行政工作指导协调机制、案件核审评查通报机制、典型案件引路机制、联合执法办案机制、执法办案工作考核机制”。尤其突出案件质量和案件数量的评价体系，并采取激励措施。同时。注意处罚与教育相结合，合法性与合理性相结合，法律效果和社会效果相结合。做到“查处一件、教育一批、规范一片”。
三、效能提高：完善考核机制
四个平台搭建并完善制度后，松江分局的运行比以往更加有效，无照商户的整治更加彻底，案件类型、涉案金额大幅度提高，仅2007年上半年的罚没款金额，就比以往全年的罚
没款总额还要多。
当然，衡量工作成效的指标不仅仅包括这些结果，还包括许多实现结果的过程，只有过程和结果同时到位，才能符合“法治政府、责任政府、服务政府、效能政府”的要求，才能真正落实科学发展观。
对比管理流程的要素，松江分局的一些考核工作还不够完善。如考核内容不够全面。考核结果不够让人信服。在今后的实践中。建议逐步摸索、实践、完善如下两个方面的考核机制。
二是以完成工作目标的方法为导向，考核各科室、工商所的工作思路和改进措施。一方面。松江分局的实践表明，调动大家对组织的发展提意见或建议，也有助于形成民主氛围，做到人人参与，让更多的人有主人翁的感觉，提高工作的积极性。另一方面，管理学理论告诉我们，领导在实现调研工作、改进工作的过程中，自上而下地到基层听取意见仅仅是一种方式，有时会因基层领导事先准备而难以掌握实情，会因基层领导一味地听取领导指示而缺乏自我改革的动力。因此。鼓励各个部分自下而上地思考问题、主动改进，有助于领导掌握实情、有利于组织全面的改革。
四、结语：四个平台的反思
【关键词】项目；过程；考核
一、决定一个项目的经济效益的因素及项目考核中的误区
从上图可以看出，决定经济效益的因素很复杂，所以当初工程毛利的预测数一般都有一定的偏差，比如经常会出现这样的情况，一个项目部正常情况下可以赢利200万，但当时签订单项承包合同时为赢利100万，因该项目管理不善，结果赢利120万，考核结果为超额完成赢利20%；再如，一个项目正常情况下亏损200万，在签订单项承包合同时为可亏损100万，该项目部从上到下贯彻成本控制意识，强化管理，精打细算，但仍亏损120万，考核结果为超额亏损20%。通过对比，可以看出，仅用这种考核方法，容易出现重视结果，轻视过程的管理思想，往往会用结果反推过程，项目赢利，一切都好，结果管理中存在的问题被忽视了；项目超额亏损，一切都坏，结果好的管理方法和经验没有得到推广。再者，项目过程控制没有得到强化，不能及时发现和解决问题，违规违纪情况不能及时得到纠正。
二、加强项目过程控制的管理措施
（一）财税管理方面
1.定期检查财经法纪制度、公司规章和内控制度的执行情况
国家的财经法纪制度、公司制定的规章和内控制度，应该在项目部得到贯彻和实施，对项目部全体人员都有约束力，项目部管理人员更应该以身作则，带头遵守。项目上屡禁不止的“小金库”，主要原因就是执行国家财经法纪制度和公司规定不严造成的。
2.资金管理
（1）实现资金集中管理
资金先从业主处直接汇到公司总部，项目部需要资金时，应提前编制资金使用计划，具体格式由公司统一制定。计划报公司，按照固定程序被批准后，再将资金从公司总部汇到项目部。
（2）定期编制资金计划
根据项目的进展情况，按实际需求编制资金需求计划，汇报至公司总部，便于公司作好全盘资金规划。
（3）编制资金营运情况表
每月编制与业主的资金往来和公司总部的资金往来表，每季度汇总一次，年末再汇总一次；每月按成本项目分类编制资金使用情况表，每季度汇总，年度未再汇总一次。这样，项目的资金营运情况就一目了然，可以与资金计划对比分析差异，可以根据实际情况，确定哪些方面可以合理地利用商业信用，提高资金的使用效率。公司总部可以根据各项目的资金使用情况汇总，了解资金的流动情况，提高整个公司的资金周转和利用效果。
3.编制财务状况动态表
每月编制科目余额表、债权债务情况表、职工、民工费累计支付情况表、项目的计价情况表，真实地反映基本财务情况。
4.做好成本核算和成本控制工作
认真做好成本的分类和归集工作，成本需要分摊的，应制定合理的分摊办法。既要做好按成本项目的分类归集，又要做好按成本核算对象的归集，这样，既能做到对整个项目有个全面的核算，又可对各个分部分项工程的成本有个透彻的分析，可将各个分项的成本归集后与投标价或预算成本进行对比分析，点面结合，分析项目的盈亏情况，盈在哪里，亏在哪里。
成本控制的关键在于：（1）认真贯彻国家财经制度和公司的各项规章制度、内部控制制度，严格把好费用出口关。（2）贯彻项目全体人员的主人翁意识和成本控制意识，做到人人心中有本帐，时时厉行节约之风。（3）发挥全体员工的主观能动性和创造力，发挥团结协作精神，超前考虑，预防问题发生，想办法主动解决问题。（4）制定适当的激励措施，无论是协力队伍还是公司员工，只要是以实际行动为项目部节约了一定金额的成本，都应当进行适当的奖励。
5.规避税务风险
国家的税收政策对项目盈亏有较大的影响，财务人员应当熟悉国家税收法律的规定，不仅要了解各种税种的计征范围，计征依据和税率，而且要了解差别税率的制定精神，减税和免税、退税的原则规定，了解项目经营地的税收政策，如果当地有与国家税收政策不相符的“土政策”，要及时向公司总部汇报，在公司的指导下，在不违反国家政策法律的情况下，制定出合理的避税方案，达到规避税务风险的目的。
（二）材料管理方面
公司总部的材料管理有一套严格的管理程序，配备了专业的管理人员，但在项目部，管理人员相对不是很专业，管理相对要薄弱一些，加上项目所在地的治安环境相对较差，项目经理观念淡薄，只管“账上的钱”，不管“地上的钱”，导致材料和设备的丢失、毁损现象经常发生，有时会给项目部带来较大的损失。针对以上情况，建议采取如下措施：
1.项目部至少配备一名专业材料人员，大的项目部，应配备2名专业人员。
2.严格执行公司总部制定的材料管理规定，大宗主材的采购，先由工程技术人员核定需求量，项目部领导班子集体联签后报公司总部集中招标采购，零星的、金额较小的，可以由项目部自购，材料采购人员应全面了解市场信息，在确保质量的情况下，选择路途较近，价格合理的供应商；对采购批量较大，单位价值较低的五金、工具、劳保用品等，应就近选择至少两家供应商，便于对产品的价格作为比较，并合理地利用商业信用，对采购价格长期高于市场价的采购人员，应问明原因，提出警告，如果情节严重的或涉嫌违纪的，应交纪检部门处理。
3.材料的入库、领用应严格执行公司的材料管理制度，废旧料的处理严格按程序办理，重要的、金额较大的废旧料处理必须请公司纪检人员参与，经办人至少在两人以上，收款最好采取银行收款的方式，如果是现金收款的，应直接交给项目部出纳，经办人员不得接触现金。
4.周转材料的管理。项目部需要型钢、万能杆件、贝雷架等周转材料的，应先将需要数量、规格上报公司总部，公司总部可调配的，便统一调配，没有的，经公司批准后，项目部视情况或买或租，无论是公司调配，还是买、租，存放在工地的周转材料，都应严格管理，具体为：
（2）配备称职的安保人员，加强工地的安全保卫工作，必要时可以请求当地派出所协助，有些工地的周转材料的丢失、毁损相当严重，有时达几十万之多，如果能够花小钱，省大钱，是值得去做的。
（4）对使用中不变型的周转材料，如果可以责任到分包队伍，则可以交由分包队伍保管，与分包队伍签订保管协议，转嫁丢损风险，对自己管理的周转材料，应提高材料管理人员的责任意识，可要求其交一定的风险抵押金，并要求定期对周转材料进行实地盘点，如果管理得好，可以双倍返还抵押金，丢损严重的，风险抵押金没收，并视情况给予处分。
（三）合同管理
1.主要分包队伍的选择
主要分包队伍的选择，关系到整个项目的顺利进行，甚至项目的成败，队伍的选择应采用公开招标制，可以在众中选优，优中选精，应由公司成立招标委员会，负责标书的编制、受标和评标工作，选择那些资质力量强、设备齐全、施工方案好、价格合理的队伍作为分包对象，在确保工程质量和进度的同时，尽量降低施工成本。2007年湖南凤凰桥沱江大桥的倒塌和最近出现的“厨子工程”，其根源就是资质审查流于形式，没有进行招投标或招标走过场造成的。
2.主要材料供应商的选择
如果业主、施工工艺无特殊要求，主要材料的采购也应采取招标制，方法参照主要分包队伍招标进行，一般主要材料供应商的选择范围更加广泛，要选择那些产品质量过硬，符合工程需要，价格合理，付款条件较宽松的供应商。2007年湖南凤凰桥沱江大桥的倒塌的主要原因之一材料采购把关不严，沙石的含土量过高所致。
3.合同的签订
4.按月编制合同履约情况表
合同在履行过程中，公司总部和项目部都要对合同的履约情况有个全面的了解，可以按以下格式编制合同履约情况表（仅供参考）。
5.合同结算程序化
材料供应商的合同结算比照上述结算程序结算。
三、加强项目过程控制应注意的问题
加强对项目过程控制，就是强化公司总部对项目部的宏观管理，不干涉项目部的具体事务，不能影响项目部的生产经营，出发点是通过好的过程控制，得到好的结果（不一定是盈利，减亏也可以），实际操作中应注意以下问题：
1.把过程控制的基本思路与项目部员工特别是管理人员多沟通，争取员工的理解和支持，减少阻力，形成合力；
2.对于重点项目，应从各职能部门中指定业务、综合能力强的人协助项目过程控制工作，各成员要团结协作，并逐步提高办事效率，做好控制和服务工作；
3.应逐步推进项目过程控制工作，贯彻生产与管理并重的意识。
在对项目的考核中，应该将项目部的过程控制情况列于考核范围，这样可以更客观发映一个项目的基本情况，公正地评价一个项目的效益和项目部班子的工作成绩，有利于促进和提高一个企业的管理工作。
一、没有建立考核机制时的情况分析
在年初布置工作，年中检查工作，年尾总结工作，各单位工作好坏的差异性肯定是存在的，但由于没有考核标准，领导表扬也只能是有所保留，批评也根据不足。所以只能是泛泛而谈。对埋头苦干，创造性工作成绩突出的鼓励不力，奖励无据，对工作一般，应付差事的也批评无力，更谈不上其它。这就从机制上影响了工作的开展，使努力工作的受不到激励，满腔热情一百度变为八十度、六十度。使得过且过、不思进取者看不到不足，不吸取教训，继续维持现状。无考核，无奖励，不批评，和气一团，大锅饭一锅，消蚀了干事创业的冲动与积极性，这对把上级工会的各项方针政策落到实处都极为不利的。
二、为什么建立考核机制
机制，是事物按本质发展规律运行其过程、结果的客观反映。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳，所以然者何？水土异也。”这就是客观规律的表现和反映。自然科学的规律可循，社会科学也规律可循。建立考核机制，就是把社会科学的客观运行规律运用到我们工会工作的管理中去。用机制引导我们的工作，用机制使我们开展的各项工作更有效果，效率更高，事倍功半。符合科学规律的管理是科学的管理，科学的管理是先进的管理，先进的管理必然出先进的生产力。
三、如何建立科学的考核机制
四、建立考核机制后的效果显现
集团自建立科学有效的考核机制后，各项工作得到了长足发展、创新发展。工会干部人心思进，广大职工遇事首先想到工会，这无形之中增加了职工对工会的信任，工会组织在促进企业发展，维护职工权益方面有了更进一步的深化和认识。通过开展考核，对基层工会的正负激励都是有据的、客观的、令人信服的。工作努力者、踏实者、创造性足者得到正激励，正激励者有功得赏。工作混日子者、不思进取者，得过且过者得到负激励，负激励者受到批评，经济上受到损失而口服心服。整个业绩考核评价工作因此进入一个良性的循环。可能做起来有些麻烦，但麻烦的事只要符合科学，有道理，对工作有促进，就值得做。不麻烦的事不符合科学规律，对工作有害处，省力也是不对的。海尔的典型经验“日事日毕，日清日升”，外地取经学习者摩肩接踵，流连往返，看时激动不已，回去后悄无声息。为什么，怕麻烦也。这也可能就是海尔经验人人皆知，而海尔至今只有一个的原因吧。