CZ就是那个「币」什么「安」的创始人。
1一般原则
1、1公平
这是一个涵盖生活许多方面的广泛原则，包括个人关系、同事关系以及商业交易等等。我相信公平待人的原则。不要占别人便宜，也不要让别人占你便宜。如果你不能把握好这种平衡，你的人生就不会有多大的成就。但是，很多事情说起来容易，做起来难。每个人都是主观的，并且都会略微偏向于自己。我们需要抵制这种想法，尽可能保持客观。
何：平常心就好了，不卑不亢，常识自有力量。
普：多站在别人的角度想问题，但也不能给他人犯错的机会。在生意上和合作上，共赢模式是长久模式，前提是对方也认同这种模式。
1.2建立长期、双赢的关系或交易
这些词的使用现在已经泛滥成灾，导致它们的名声并不是很好，但我却非常相信这些词的意义。成功建立在长期的基础之上，若要维持健康的长期关系，就必须建立并参与长期的双赢关系。若要使交易合理，就必须让双方都能获利。所以，一定要问问对方能得到什么回报。
只对单方有利的交易不会持久，因为你要不断地去寻找新的（弱势）合作伙伴。最终的投资回报率将为负值。短期的回报是微乎其微的，因此，我并不赞成去赚取短期回报。因为，短期回报往往会产生长期的负面影响，它们会分散你的注意力，使你无法专注于长期回报，其中隐藏的机会成本极高。
因此，我们必须着眼于长期回报，取得更大的成功。
我在这里所说的“短期回报”，是指一次性的短期回报。请不要与建立在更大的长期目标之上的渐进式回报相混淆，因为后者是非常有必要的。
何：没有几个人真正懂得复利的力量，延迟满足，降低预期也是如此。
普：无限游戏在于认识到“人”才是核心的唯一资源，信用加持下才能持续下去。
1.3避免建立“糟糕”的关系
何：这方面，我的看法是，“有毒”的人要避开，“有刺”的人不一定，实际上，有些刺，会令你的生命会更加健全。
1.4合乎道德
千万不要跨越道德界限，否则总有一天会遭到反噬。
在与用户打交道时，始终要做正确的事情，而不是最容易的事。
何：为什么说得容易？CZ自己为什么会涉嫌洗钱？
普：CZ建立交易平台的初心是对的，但过程有漏洞，后面因为这些漏洞，被罚款45亿美金，这个教训挺大。但值得。
1.5专注
成功不在于你做了多少事，而是在于你在少数几件事上做得有多好。专注可以让你努力工作，消除生活中的干扰。
何：人一辈子会学很多知识，然而真正能产生压强原则的、能产生有效作用力的，就是那三板斧，三板斧足以千变万化，以足以惟精惟一。
普：我表示赞同，其实很多事情没必要，巴菲特也没干过什么事情。
1.6积极向上
我们在生活中都面临着许多挑战，无论是处理与家人和朋友的关系，还是工作方面的问题。如果你拥有积极向上的态度，往往也会产生积极的结果。我不确定究竟为什么会这样，但世界就是这样运转的。
有一句话一直萦绕在我的脑海里，多年来一直给我带来了很大的帮助。“当你走到谷底时，你会怎么做？只要继续走下去，就一定会走出来。”而且，如果你知道自己正在做合乎道德的事情，所有负面因素都会随之消失。你将拥有正能量，这是合乎道德的主要好处之一。
何：我上个月写了一篇《20240510-罗杰斯的十五年哲学》。
普：他那句话我经常重复，我还有一句话，站在山顶的人很难知道自己正处于山顶，往前一步可能是悬崖，有时候瓶颈期是给你休息和思考的，不要太着急。谷底更不能着急。
1.7认真负责
正确的心态是人生取得成功的先决条件。要有责任心，要为自己所做的事感到自豪。
不要认为自己只是在做任务，不要认为自己只是在墙上砌砖，而是要认为自己是个修建大教堂的人。如果你不认为自己是在“修建一座大教堂”，那么表明这份工作不适合你，你应该去找一份不同的工作。
如果你要做一件事，那就应该认真负责。想一想自己还需要做些什么，才能把别人没有告诉你的事情做得更好。要对成果负责，同时也要对一切结果负责，无论是成功还是失败。如果你采取这种心态，你的工作成果将会不断得到改善，并且会在通往成功的道路上更快地取得进步。
何：“修建大教堂”是德鲁克衡量管理者的例子。要么做大，要么不做。做大不是指规模大，而是指这份事情本身在你心里很有分量。
普：追求卓越，拒绝平庸。
1.8持续学习
我们生活的世界在不断发展变化。我们必须持续学习，阅读书籍，在不同的城市生活，并且要有世界观。
但当我阅读书籍时，书籍一般会深入细节，例如详细探讨背后的原因，在阅读8个小时之后，一些新的概念就会被牢牢记住。我发现在自我提升方面，阅读书籍的投资回报率是最高的。我买了很多书，每年会购买300本左右，但并没有全部读完。我每年大约会读完80本书。
何：写、对谈、交流、运用，是我们学习的工具。
2.了解世界
如果一个人想要取得任何程度的成功，那么了解世界是如何运转的显然很重要。
若要了解人类是如何运作的，请阅读《人类简史》（Sapiens）一书。我们生活在人类世界里。每个人的头脑中都有一个不同版本的世界，也就是说，每个人都生活在不同的世界里。我们要去了解他们生活的世界。
不要抱持太多非黑即白的观点，这个世界并不是非黑即白的二元世界。许多人对世界的看法过于简单，这很难让他们取得较大的成就。我们要从更深层次的角度看待事物。在现实生活中，大多数事情都是平衡的。
例如，有些人天真地认为所有规则都是好的，但规则是人定的，并非尽善尽美。请阅读：《法律》（1850年）、《一课经济学》等著作。
我们还要明白，这个世界存在一些局限性，我们并不是生活在一个完美的世界。
不要去打你打不赢的战争，而是避开它，去别的地方，去做点别的事。在这个世界上，有很多事情可以做。请专注于你能做出积极贡献的事情。
何：专注于你能做出积极贡献的事情！
普：把世界和自己和他人的命运视作一体，人类命运共同体，这么去看问题就简单了。
3.决策框架
做出好的决策是一种可以通过练习掌握的技能。无论是快速决策，还是经过深思熟虑的决策，我都会经历这样一个心理决策框架。
3.1首要原则
如果决策触及核心原则之一，那么就遵循这些原则。这一点很容易理解。否则，就通过决策框架来做出决策。
3.2小决策与重大决策
首先要确定的是决策的规模或影响。
如果是小决策，需要迅速做出或者委托给别人去做，然后继续前进，比如去哪里吃饭，或者一笔小投资。
如果是重大决策，先收集数据在小组中讨论，然后考虑24小时，比如大型赞助、投资等。
何：我们还缺乏一些核心的决策机制，这个需要建立起来，不能僵硬，但不能没有。
3.3可逆决策与永久决策
但有些决策是不容易逆转的，比如一笔赞助协议的大额预付款，并购一家我们计划与我们团队进行整合的大公司，等等。
3.4我是否具备专业知识
如果是我非常熟悉的事物，或者有一些背景信息，比如技术、产品，那么我就能更快地做出决策。在我不太熟悉的领域，比如市场营销，我要么委托或让其他专家参与进来，要么更谨慎地做出决策。
3.5充足的信息
最后需要问的是，我/我们是否拥有充足的信息。对于小决策，我不需要很多信息；但对于重大决策，我们应该尽可能获取必要的信息。但往往到最后，我们将不得不在信息有限的情况下做出决策。
最后：通常情况下，先做决策然后再执行比不做决策要好得多。
4.团队和组织
4.1团队大于自我
在一个表现不佳的团队中，个人表现得再出色，也很少能给个人带来满意的结果，反之亦然。但是如果一个团队表现出色，那么每个成员，包括那些苦苦挣扎的成员，都可能会有好的发展。
团队通常应该排在第一位，这也是对团队中每个人来说最好的长期个人结果。从短期来看，你可能不得不在各种场合“为团队牺牲”，但从长远来看，你会赢得最终胜利。
何：个人服从于事业。
普：个人目标需要基于组织目标；组织目标尽可能让个体理解。
4.2频繁地调整团队
不要让组织变得陈旧过时，要为新领导人提供更多的历练机会。快速解决“坐错位置的人”问题（虽然也可能会增加这个问题）
团队结构决定了系统架构。请阅读《团队拓扑》一书。我们不希望我们的架构变得陈旧过时，我们需要经常改变团队结构。
普：鲶鱼效应。
4.3内部竞争很好
我们总是会面对各种各样的（外部）竞争，有一些内部竞争也是好的，只要表现得专业一点。
何：竞争基本都是好的，甚至恶性竞争，我认为对于整体而言，也是好的。
普：接受批评，发展学习型组织。
4.4受控的混乱状态也是一种结构类型
这个解释起来有点违反常理。让我们来看看混乱与结构化的两个极端。完全混乱是不好的，这一点很容易理解。
许多人都倾向于认为一个组织的结构化程度越高，就越好。我不同意这个观点。当然，一个清晰的结构有很多好处，包括明确的权力和责任划分，减少重叠或浪费精力等。一般来说，它可以提高组织的效率。但大多数人不会想到的是，它通常只能使组织在做一件事情时变得更有效率。（事实上，“组织”这个词意味着一件事的结构和优化。）过度组织的最极端形式是官僚主义。随着我们的成长，我们需要不断地提醒自己不要走到那一步。
当世界发生变化时，一个结构严密的组织将需要付出更多的努力来适应变化。这个世界瞬息万变，尤其是在我们这样的年轻行业中。在结构严密的组织中，有机的创新较少，并且内部竞争（或不断改进的压力）也较少。在一定的规模下，自上而下的决策将变得不那么有效。
然而，这并不是说“混乱”就更好。在“混乱”与“结构化”之间的某个地方存在一个平衡点。我们在一个不断变化的世界、一个新的行业里生活和工作。我们这个行业重新定义了许多传统的概念，比如总部、公司、团队，甚至金钱。考虑到我们在全球范围内远程工作，许多传统结构将不适合我们。
与此同时，我们确实需要在许多领域实行强有力的控制。我们需要处理用户的资金，必须坚决执行安全、合规、道德和中立原则。我们在一个受监管的环境中运营，合规性至关重要。一个受控的混乱环境需要最优秀的人才，充满激情和责任感的人才。如何找到这个平衡点，对我们自己而言是一个持续挑战。关键是，有时候混乱也是一种特征。
何：这里的混乱，应该主要表达为灵活性，实际上，结构化是灵活性的保障。有时，有些地方越死（比如游戏规则），它就越活（比如游戏技巧）。如果缺少一些死的东西，那些活的东西就没有了骨架支撑，失去了合力，合去了方向，变成了真正的混乱。
4.5经常进行本地团队建设
我们的目标是一个月举行一次团队建设，但实际上，由于日程安排等原因，通常为每两个月举行一次。
一起吃饭就是最好的团队建设活动。让大家聚在一起吃顿饭，既简单，又有效。
4.6提供反馈
很多人告诉我，在最初几次收到这样的反馈时，他们都感到很震惊，但最终还是习惯了。
我想在币安建立一种坦诚的反馈文化。我觉得99%的人都没有向其他人提供足够的反馈。远程工作，我们无法在线下会议中获得肢体语言反馈。我们必须通过提供直接和坦率的反馈来对此进行补偿。
何：这个也是我们做得不够的。就连自我反馈做得也还不够。
普：这是还需要外控的，虽然内控做的野不够。
4.7不要太多的口头赞美
如果你把某件事做得很好，你可能会从别人那里听到“干得好，干得漂亮，等等”的赞美。但可能不会从我这里听到这么多的赞美。相反，当你做得不好时，如果我看到了，你很可能会听到建议。
我的理由是：
1.我们坚守高标准，我们期待卓越，取得良好的结果应该是常态。如果我们对每一个“小”成就都大惊小怪，感觉就像我们设定了一个很低的标准。这不是我们想做的事。
2.在远程工作中，我并没有看到所有团队都能取得成功。我不可能面面俱到。如果我向一些人表示祝贺，但没有向另一些人表示祝贺，就会造成心理失衡或偏袒的感觉。这个问题并不是为了批评，我会直接对我看到的事情提出建设性的反馈，这样其他人就不会抱怨偏袒。
3.满足感应该来自于内心。当我把一件事情做好的时候，我内心的回报就足够了。
我不是说这是一个很好的方法，这只是我的做法。事实上，我认为“胡萝卜”加“大棒”可能是一个更好的方法，但我还没有想出如何以一种平衡的方式有效地做到这一点。
不同的文化也会产生不同的期望。《文化地图》一书很好地解释了这一点。美国人通常有更多的“赞美”文化，而亚洲人则更多的是“大棒”文化。
更有效的方法是在下一个审查周期调整他们的薪酬。所以我确实会给他们“胡萝卜”，只是不是口头上的。
何：赞美是不是从心出发，对方自然知道。
4.8汇报与谎言
汇报是正常业务的一部分，但汇报的方式有对有错。
谣言是你一对一地向我抱怨别人时，却没有告诉对方。谣言很可怕，但我不会去处理谣言，我只是不予理会。事实上，当你向我散播谣言时，我只会对你（而不是他们）产生负面印象。
涉及第三人的汇报是指你预订与CZ、你自己、你想抱怨的人的三方会议。这样，我就可以一次听到双方的说法。
更重要的是，这样会迫使你在跟我说之前，先跟对方进行一次坦诚的对话。
所以，要使用公开的方式进行涉及第三人的汇报，而不是谣言。这种方式虽然比较强硬，但是，能够以专业的方式表达出你为什么对某人或某事感到不满，也是成功的关键技能之一。不要太软弱，但也不要太强硬，找到适当的平衡点是关键。
何：论人如人在。
普：极致坦诚，有啥说啥，别藏着掖着就行，不然容易发生内耗。
4.9末位淘汰
我相信“末位淘汰”的原则。我看过许多反对员工排名、不制造内部竞争等等的论点。这些论点虽然也有其优点，但我不认为他们实现了最佳平衡。
根据我的经验，高绩效人员都喜欢与高绩效人员一起工作。当一个由高绩效人员组成的团队合作愉快时，工作本身就会让人上瘾。当团队中有一个表现很差的人员时，一切都会被摧毁。表现最差的人应该被淘汰。
我还相信《无规则的规则》一书中描述的“是团队而非家庭”的原则。虽然听上去不太好听，但组织和家庭还是有区别的。我们虽然关心彼此，但我们不会把表现差的人带在身边，因为这对团队中的其他成员来说是不负责任的。
何：怪不得芒格身边没有不爱学习的人。
普：我现在对人的习惯要求就是你是否在坚持学习。
5.招聘
永远要聘用最优秀的人才。你需要成为一个强大团队中的一员才能取得成功，无论是招聘下属、招聘平级、招聘上级。招聘自己的老板是职业发展的最佳途径之一，这表明你已处于一个高度成熟的水平。
何：如果你的下属都是比你更厉害的人，那你管理的段位就很高，唐僧就是高段位的典型。这种管理，我才称其为领导力。
普：我已经吃过太多平庸之人带给我的苦难，唉，以后不可能再接触平庸的人了。
5.1激情
何：没有激情，怎么会上心？
5.2聘用“有抱负”的人
要聘用那些能够成长为该角色的人，而不是那些“曾经在那里、做过那件事”的人。虽然以往的经验在许多情况下肯定是有帮助的，而且是某些角色（如合规工作）的先决条件，但后者会感到无聊。这也常常会造成一种“固定”的思维模式，因为人们往往会被他们之前的经历过度塑造。
何：对于低层次的工作，工作经验比学习能力更重要；对于高层次的工作，学习能力远比工作经验重要。所以，看一家企业更重视哪一类人才，就知道这家公司的发展愿景了。
5.3实干者与空谈者
要聘用能够表达自己想法的实干者，而不是不会做事的空谈者。无法清晰表达自己想法的实干者也很棘手。在某些狭隘的技术环境下，他们可能还不错，但我们的团队中也不能有太多这样的人。
何：有效的管理者，必须要有好的表达能力，这是说能言会道，而是说知道自己的贡献是什么，知道自己要去哪里，知道怎么把自己的需求有效的告诉他人，比如说唐僧。
5.4有目标的招聘
每个新员工都必须担任明确的职责，最好是设定积极的数字目标，并有大约70%的成功机会。
何：没有标准就没有好坏。
5.5拒绝过于看重头衔
不要聘用那些担心头衔的人。这虽然不是一个原则问题，但绝对不是一个好兆头。
5.6使命超越金钱
不要聘用那些过分看重薪水和薪酬的人，但我们应该支付公平的报酬。
5.7如有疑虑，请勿聘用
如果在招聘过程中存有任何疑虑，请勿聘用。在面试阶段的小疑虑，日后总会变成大问题。
何：用人之长。如果品性方面没什么问题，可以试用，谁又能仅仅通过一个面试就发现一个人的潜能呢？试用后，可以有一个考核的过程嘛。
6.领导风格
6.1不要试图激励没有上进心的人
这就像拖着一匹死马，是不可能做到的，而且并不值得去做。你也不可能激励那些不认同你的使命或价值观的人，或者不喜欢你作为领导者的人，或者只是懒惰的人。让他们去别的地方工作吧。人们要么有上进心，要么没有上进心。我们只与有上进心的人一起工作。
6.2从不进行事无巨细的管理
6.3面试资格、招聘后绩效
仅在招聘过程中使用“工作经验年数”。当一个人加入团队后，要使用结果来衡量其绩效。
6.4要：努力工作，坚持我们的价值观，以身作则
何：要多用那种比你更厉害的人。
7.目标、OKR/KPI
普：这个方面对我启发很大。一言难尽。
7.1切勿把目标看得太重
基于这些原因，设定一个目标，朝着这个目标努力，如果已经实现了目标，就设定一个新目标。不要把目标看得太重，也不能太执着于目标。
我举一个例子来结束这个话题。在币安成立之初，我们设定了一个目标，即在3年内成为全球排名前十的交易所，但我们仅仅在5个月内就成为世界第一的交易所。我们并没有就此停下。
何：关键是目标感，目标设计得不合理，往往是没有注意到目标感。如果有清晰的目标感，大家都知道方向，都知道要怎么做，那么目标当然是次要的了，但话说回来，这种情况毕竟是少数。