春节前后，财务部门忙的不可开交，既要盘点一年的成果、又要制订来年预算。作为公司的决策者，你是否考虑实施一场变革来改进公司的财务管理系统，让我们听听顾问的观点。
如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。
失控风险的本质，是各级经营者将局部利益置于企业整体利益之上。他们这样做的动机，是对绩效管理与激励的不满;而他们这样做的机会，是钻了信息不对称与制度松懈的空子。如果企业不触及绩效与激励这一根本点，只采取集中核算与结算的做法，那么仅仅是建立了一个风险防御体系，而没有在动机上杜绝风险。
原先的年度与月度预算都无法避免“年末狂欢”的陋习，因为十二月末是一个真正意义上的截止点。但滚动预测没有这个问题。由于滚动预测的制定并不讲什么截止点，当它被用来作为日常成本费用控制的比较值时，年末加紧花掉预算的行为自然就受到了遏制。
近年来，跨国咨询公司在中国取得了长足的发展。但同时，来自企业与公众的质疑也逐渐增多，比如洋顾问是否水土不服洋顾问为何方案雷同洋顾问方案的可实施性在哪里等等。这些质疑综合起来，就是跨国咨询公司在中国所面临的核心问题：如何将国外的成功案例与先进实践，借鉴于国内企业持续的发展过程。从财务管理的角度看这个挑战，关键是要解决以下几个问题。
国内企业当前的主要需求是什么――主要需求是基本机制转变
什么是机制它包括：组织架构、组织的管理模式、模式内嵌的管理流程、流程结点上的岗位角色与角色的职责、保障职责履行的绩效管理体系、支撑绩效管理的信息系统(见图)。图中指出，国内企业有两方面必须转变的基本机制：
第一，国内企业原先大都采用科层式组织，也就是横向科室化和纵向层叠化。科层式的问题在于，科室间缺少协作和流程衔接，而层级太多阻碍了总公司实施有效的管理。当国内企业必须改变科层式组织时，因为组织对管理模式、流程、角色职责产生自上而下的影响，会形成一系列变迁―――这是第一类需要转变的基本机制。
第二，国内企业的信息系统原先大都是空白，而绩效管理与激励手段被公认为存在根深蒂固的问题。因为信息系统对绩效管理、绩效管理对职责履行乃至流程执行产生自下而上的影响，所以当信息系统和绩效管理体系转变后，组织、流程、角色职责的转变才不会折返老路――这是第二类需要转变的基本机制。
基本机制的转变仍是国内企业的主要需求，根据我们的估计，国内大中型企业里已经或正在尝试上述第一类转变的，不超过20%;而在第二类转变上有实质进展的就更少―――尤其是绩效管理。如果没有绩效管理体系的实质改进，任何机制转变的成果都非常可能走回头路。这在近几年国内企业一直尝试的集中财务管控上看得很清楚。
多数企业认为，集中财务管控是减少原先多级管理的具体体现。而原先多级管理的主要问题就是信息不对称、制度松懈。因此，集中财务管控的主要措施，就是取消二级核算、集中收支、强化自上而下的制度约束、信息系统集中模式。
企业文化是企业发展的基础
随着我国市场经济的发展，企业文化这一名词已被许多从事企业经济活动的人们所熟知。什么是企业文化，它在企业的经济活动中起着什么样的作用，是需要每一个从事企业经济活动的人去认真研究和领悟的。不少企业家和企业的研究者针对企业文化提出了这样的观点：“企业文化是企业发展的基础”；“企业文化是决定着一个企业兴衰的关建性因素”；“一个企业只有具备优秀的企业文化，才可能成为市场的竞胜者”等等。可以说这些观点都是完全正确的，都在说明着同样一个道理，也就是只要从事企业的经济活动，只要想使企业得以生存和健康地发展，就必须有一个优秀的企业文化。那么，什么是企业文化呢？有人这样解释，所谓的企业文化就是企业所有的员工有着共同的理想、共同的追求和共同的价值观。只有拥有优秀企业文化的企业，才能成为真正的市场强者和最终的竞胜者。
今天，仍有一些企业操作者对这问题认识不清，忽略了自身的企业文化建设，甚至认为，做企业就是赚钱，企业成功的唯一标准，就是企业资本的多少，为了达到这一目的，可以不惜采取一切手段，进行资本积累。更有甚者错误地认为，维持一个企业的生存与发展，鼓励员工为企业工作，只要依靠经济手段就可以了，什么理想、追求都是务虚，没有什么用处，还幼稚地认为，现在下岗人员那么多，找不到工作的人成群，自己可随心所欲地选择职员、聘用职员。结果使企业做了许多年，而员工和企业的关系，给人的感觉只有经济利益。员工干一天的活，拿一天的钱，钱多多干，钱少少干，企业的兴衰是企业老板自身的事情，和员工没有多大的关系。这种现象对一个企业来讲是十分可怕的，我们应该看到，衡量一个企业实力的标准，更主要的是看这个企业是否有一个优秀的企业文化，而不是单纯地看企业资本的多少。一个拥有优秀文化的企业，在今后的市场竞争中，才可能得以生存和发展，其资本才可能不断增加，而且成为真正有价值的资本，否则，再多的资本也不过是一堆废纸，因为它会在今后的市场竞争中逐渐丧失。
一个企业如何建立自己的企业文化，我认为没有固定的模式，而是要求企业的主要操作者通过不断的学习，积极地注意吸纳其它企业的先进思想，结合企业的实际和自己的员工共同建立的一种文化。应该清楚地看到，任何企业都不是某一个人的，而是社会的，既然社会选择了我们来成为它的操作者，我们就应该教育员工要承担相应的社会责任，把企业的每一项工作做好。国内外不少成功的企业操作者，都直接提出了要做好企业，首先要先学会做人，要有强烈的社会责任感，这并不是企业成功后在粉饰自己，而是指示了做好企业的一个真谛，我们说这就是文化的主要组成部分，也是建立企业文化的基础。通过海韦力公司几年来的发展，我深深地体会到了这一点。
企业之间的竞争归根结底是人才的竞争
今天，企业要以人为本，可能已是大多数企业操作者所认同的道理。但是能否更深刻地意识到，今后企业之间的差距，实际上是人才之间的差距；企业之间的竞争是人才的竞争；一个企业是否拥有优秀的人才，是决定企业在未来的市场竞争中能否取胜的不可缺少的主要因素，这同样是需要每个企业操作者认真思索的问题。通过海韦力公司几年来的发展，我深刻地领悟到，企业是否拥有好地招人、育人和用人的机制，是海韦力在未来市场竞争中能否竞胜的主要因素。
海韦力公司从98年开始，在企业刚解决生存问题后，就开始坚持每年从大学招收应届毕业生，进行培训并投入到各部门进行锻炼，然后进行较为严格的筛选、留用。为此，企业每年也确实付出了一定的代价，因为总会有部分学生经过企业培训和试用后，不适合海韦力公司的需要而离开，但海韦力的收获还是远远大于付出。今天的海韦力管理人员，几乎都是企业这几年自身培养的人才，可塑性很强，他们不仅自身工作能力提高很快，更主要的是他们深知海韦力的文化，在思想上和企业能很好的有机溶合，对海韦力的发展和前途深信不疑，是真正的海韦力人。应该说，海韦力能否迅速发展，他们起着决定性的作用，我认为他们才是海韦力真正的实力所在。
此外，一个企业不仅要有招收和培养人才的机制，同时还要建立一套有效的用人机制，使人才的命运和企业的命运紧密相结合，让企业的职员，特别是优秀的人才能真正地感受到自己随着所在企业的发展，能通过不断地学习，使自身的素质和能力逐步得以提高，同时，感受到自己是企业的主人，而不是企业的雇工。可以说一个好的人才招收、培养和用人机制，会使企业随着自身的发展，有源源不断的优秀人才加入，这样企业才可能会在今后的市场竞争中取胜。
品牌是企业最有价值的资产
衡量一个企业的实力，就看其是否拥有一个好的品牌。好的品牌是一个企业最有价值的资产，它完全可以代表一个企业的真正实力，而资本的实力则是次要的。那么，什么是好的品牌呢？简单地说，就是客户对你所提供的产品和服务的认同度，一个好的品牌是：只要人们需要，首先想到的就是你的产品和服务，而且甘心情愿多花钱也要购买你的产品，认为买你的产品就是放心。西方先进国家的企业都十分重视企业品牌的创立，在其企业界有这样一种说法，当企业产品商标未获准注册时，决不出售自己的产品，否则是在替别人做市场。这种观点看起来似乎有点极端，但它却是在告诫我们每个企业操作者，一个企业品牌的重要性。
那么如何去创立一个优秀的品牌呢？前面所说，品牌是客户的认同度，要知这种认同度，包含了企业品牌自身的知名度和美誉度两个方面。我国不少企业也拥有品牌，其创立是由于企业做的早，市场份额大，而自然产生的知名度，这是远远不够的，还应该重视品牌美誉度的创立，“海尔”应该说是我国市场经济中，知名度和美誉度做的都十分好的品牌，特别是其品牌的美誉度，大家都情愿花高价钱，买海尔的产品，海尔某一产品的性能到底好在哪，恐怕大家都难以答出，这就是品牌美誉度的作用。要使企业的品牌具有很好的美誉度，不仅做好产品品质，同时，还要做好完善的售后服务，而且还要在平常的企业经营活动中，通过各种途径把它宣传出去，可谓是“酒香也得会吆喝”。可以这样下结论，谁拥有一个高知名度和高美誉度的品牌，谁就会在激烈的市场竞争中掌握主动权，否则，资本再雄厚，在今后的市场竞争中恐怕也会逐渐丧失掉。
市场的竞争是服务的竞争
市场的竞争，最终是服务的竞争。我在海韦力企业经营中提出了这一观点，可以说有点偏面，但这是想说明，服务在企业经营中的重要性。眼下我国已成功地加入了WTO，各行各业都面临着和国外同行业产生更多的竞争。不少人都在担心，入世以后中国企业面临着的困难。我们承认，国内和国外的企业相比，在硬件上确实有差距，但我们应看到这种差距是次要的，真正关健的差距是在于软件上，这一差距在产品质量上体现的就是服务和企业文化。我国加入WTO后，各行各业的竞争很快就会被逼升级，真正进入服务和企业文化方面的竞争。
目前，还应该看到我国的市场仍然存在着巨大的商机，有一个简单的事实就可以很好的说明这一点，那就是当今我国消费者在购买所需物品时，首先担心的是什么？不就是不知如何选择，总在担心买到假劣产品，这恐怕是我们大家公认的一个事实吧。有的企业则很好的解除了消费者的担心，所以就获得了巨大的成功。而我们今天的众多企业，却仍然处在低级的生产产品、卖出产品，遇到竞争就采取简单的降价手段去应付市场竞争的做法，可以说这种企业的操作方法，即是中国不加入WTO，同也样会在愈来愈激烈的市场竞争中被淘汰。
大家都知道，做好产品的质量是企业生存之法宝，以质量求生存，恐怕是个企业操作者都不会否认的实事，但什么是真正的产品质量呢？消费者需要的产品质量是什么呢？在这方面我们应该有一个清醒的认识，我认为一个企业的产品质量应该是品质、服务和企业文化三部分所组成，而不少人所认为的产品质量，其实单指的是产品的品质，它只是产品质量的一个部分，所以仅仅做好产品的品质是远远不够的。另外，还应该注意服务和企业文化对产品质量的重要性。组成产品质量的三部分在企业的不同时期所占的比重是不同的，笼统地讲，在企业创业初始阶段，品质在产品质量中占主导地位，而随着企业的发展，占据了一定的市场份额，解决了企业的生存问题后，服务在产品质量中则占据主导地位，而最终将是企业文化占据产品质量的主导地位，这才应是产品质量较为完整的真正含义。
如何做好企业的产品质量？可以说是每一个企业操作者都十分关心的问题。首先是品质方面，应该说，国内不少企业产品的品质和国外同行业相比，主要方面应该是没有大的区别，而真正的差别在于细微之处，也就是我们不少人认为的无所谓之处，尽管目前海韦力所生产的面粉改良剂在同行业中已占据市场的重要份额，在品牌方面的美誉度上也已得到众多客户和同行的认同，但是我认为海韦力所做得仍然是远远不够的。我常常对人讲，海韦力的产品品质什么时候可以说是合格了，有一个简单的判断标准：海韦力的产品外包装桶盖上有铅封，你们什么时候拿尺子量每个铝封的封丝都一样长，才可以放心地说海韦力的产品品质是优质的。一个企业一定要努力把自己的产品的每一个细节小处都做成最好的，才能算真正的合格产品。所以，一个企业要生产出优质产品的品质并不难，只要懂得什么是真正的优质产品的内含，并让自己的每一个员工都理解它，建立一套严格的生产管理体系，把自己产品品质每一细微之处都能做到最好，就能生产出具有很强竞争力的优质产品。
企业管理体系的建立和完善是企业生存之根本
“管理出效益”，这是大家都非常熟知的一句话，无论认识程度有多深，每个企业操作者都丝毫不怀疑这句话的真实性。如何能使企业拥有一套科学的管理体系，是每个企业都希望的事情，但事实上，众多中小型企业至今都难以如愿。
二、提升财务管理工作，为企业创造效益
三、结语
关键词：传统企业；现代企业；薪酬管理；功能；问题；对策
一、引言
二、企业薪酬管理的主要功能
（1）薪酬管理的再配置功能。
企业薪酬管理体系直接决定企业职工获得报酬的多少，如果职工获得报酬多，生活水平就会适当提高，增加其消费能力，促进社会发展，反之，职工如果工作报酬少，消费也会减少，这样就创成社会的不良性发展。所以企业薪酬管理的再配置功能十分明显。因此，薪酬管理的成败决定了再配置功能的好坏，企业薪酬制定一定要符合市场经济的发展，才能起到真正的再配置功能作用。
（3）薪酬管理的好坏亦关乎社会的和谐稳定。在市场经济体制下，我国经济水平普遍得到了提高，物价水平也相应贵了不少，特别是近年来的高房价和高房租给人们的生存增加了无形的压力。假如企业薪酬定得过低了，满足不了职工的生存需要，就会让职工产生不安心工作的情况，就会造成职工流失，同时，如果薪酬过高，企业产品的价格也要适当提高才可以支付高~的职工工资，无形中又增加通货膨胀，影响社会稳定。
（2）薪酬设计不科学，企业欠缺对员工岗位薪酬的分析与评估。企业在招聘所需岗位员工前，由于没有对所招岗位员工薪酬进行市场调查，没能科学合理的制定薪酬，对于一些岗位，只是凭领导的一些个人认为，觉得某个岗位重要就将工资定得比较高，而有些岗位认为不重要就将薪酬定得比较低，这样就造成在岗位招聘过程中有些岗位由于薪酬低于市场而招不到合适的人才，也造成原所在岗位的员工由于薪酬低于别的企业而跳槽的现象，创成企业人才流失。
（3）福利体系不完善，对员工没有长期的激励作用。当前有些企业对于《劳动法》规定的那些法定福利项目没有按照规定执行，这样就造成企业员工没有工作上进心，因为员工在所在岗位工作时，对于自己在企业付出的劳动不能取得应有的报酬，就会造成员工的负面情绪，这样的薪酬福利就不利于企业的发展。因此，企业的福利标准，要真正针对员工的需求而量身定制，与市场需求相符合，福利体系才能真正起到激励员工的作用。
（4）不重视企业“内在薪酬”管理。目前有些企业不重视内部薪酬的开发，只按传统方式，认为只要支付员工资，员工就要听从领导安排，有时对员工欠缺情感管理，不尊重员工的想法，只一味要求员工，完全没有内在薪酬管理概念，这就造成员工对企业管理存在抵抗情绪，企业和员工关系处理不好，造成员工工作效率低，增加企业经营成本。
（5）忽视企业“人本管理”。在市场经济体制下，企业要不断发展壮大，就必须不断加强本企业的员工培训，把企业的员工的素质和技能提升上去。企业只有具备了高素材的员工才可持续发展，不断提升企业的综合效益。但企业在来不断发展过程中，企业的高级人才要忠心效力企业，也必须配以好的晋升体制和福利，在留住企业核心人才的基础上还要通过公司文化和福利体系吸引更多的优质人才加入，企业才能得以不断状大。但目前我国许多的企业由于忽视企业人本管理，未能建立良好的薪酬评估体系，造成企业招聘高端人才困难，有能力的人才又留不住，流失严重。
（1）加强企业管理者对薪酬管理的意识。随着我国市场经济的不断改革，企业优胜劣汰的竟争越来越激烈，现代企业要在激烈的竟争环境下生存和发展，企业管理者就必须更新企业管理概念，想尽一切办法招缆人才，通过招缆高端人才，来拓宽企业的发展思路，改良企业生产产品，从而拓宽产品的销售渠道，从而实现企业的可持续发展。但是想要招缆到企业拓展所需的高端人才，企业管理者就要有良好的薪酬管理意识，从而制定出当前企业所需人才的薪酬福利制度，这样才能在公众人才招聘中，使高端人才能感受到企业管理者对人才的渴望和认可，通过制定符合当前高端人才的薪酬福利标准来招聘人才。同时，现代企业管理者还要综合考虑企业员工的诉求，打造企业文化，加强企业员工的培训，想办法培训企业内部人才，制定相应的奖罚制度，对于对企业有贡献的员工要重奖，要广大的干部员工看到企业管理者的态度，让员工感觉到自己在企业的付出和得到的回报是成正比，这样企业才能真正持续发展。
（2）加强企业的薪酬规划。企业要持续发展，就必须有好的企业文化和鲜明的管理制度，要让员工感觉自己在企业中的付出回报是值得的，而且可以让自己在企业中成长，能有很好的竟争和施展才华的机会，这样的企业才能吸引和留优秀的员工。企业要达到这样的目的，就要加强企业规划，特别是要想方设法的通过制度让员工忠诚于企业，愿意为企业的更好发展供献自己的力量。因此，企业的薪酬制定应适应公司总体规划管理，以适应公司经营发展为目的，从而提高企业的知名度，创造良好的企业文化。
（4）健全企业福利保险制度，建立灵活的奖励制度。我们企业在制定员工福利待遇时，首先要根据企业的自身发展和员工需求，并结合工作岗位所需员工条件而制定。要让员工参与到企业福利保险制度的制定中来，从而产生互动，发挥员工的主人翁精神，让员工针对自己在企业中的付出和作出的贡献应有的回报和自己的心理所定价位相差不远，甚至比自己所定的可能还多一些，这样员工的企业归属感和成就感就会增加。另外，对于员工的奖励机制也应相对灵活，不能按传统的观念，应与时俱进，奖金发放的多少也应和岗位高低分离，不能以岗位高就奖金高，岗位低就奖金少这样的传统模式。这样的模式对员工没有什么激励作用，企业管理者只有将奖金的l放，按照员工在企业中作出贡献的多少，按劳取酬，不分职位，不按辈份，按功劳的大小来发放奖金，让员工感受到，只要自己付出了就能得当企业的认可，能得到企业精神和物质上的奖励，这样的企业员工忠诚度会倍增，这样的企业奖励制度才能发挥应有的效应。
（5）从人本管理转变为能本管理。企业人本管理向能本管理观念转变，其实就是通过企业良好的薪酬体系来调动企业员工的工作积极性，在不增加企业经营成本的前提下为企业创造更大的价值。企业要真正实现这样的愿望，就我们的企业管理者们要更新观念，在进行企业岗位薪酬体系设计时，充份考虑和调研，因为企业员工的工资只是一部份，工作的效率的高低更可以反应企业的经营成本。往往付高工资的企业的劳动效率都比较高，而企业以靠低工资来节约成本的往往发展都比较慢，而且也不能留住人才，这样的薪酬体系起不到激励员工的效应。只有当企业员工感觉到自己的付出和回报得到等同或略高于自己所期望的价值的时候，这样的薪酬体系才能真正调动企业员工的积极性，从而为企业创造更多的价值；只有这样才是将人本管理成功地转向企业能本管理，这样的企业才能真正地可持续发展下去。
五、结语
总之，目前国家政策在不断完善，企业的内部结构也应不断调整，以此来适应市场发展的需要。闭门造车的年代已经不存在了，作为现代的企业管理者，要想自己的企业持续来断地发展，就必须不断地融入市场，拓展企业创新所需的高端人才，增强企业员工的忠诚度，从而也企业荣辱与共，共同进退，以积极的主人翁精神为企业贡献自己的力量。而要强员工的忠诚度和主人翁精神，就必须要让员工感受到企业管理者的诚意，良好的薪酬福利就是对员工最大的奖赏，这就要求企业经营管理依据在市场行情，并结合本企业的现状和未来发展规划，并对和本企业同等规模的企业的薪酬标准体系进行综合分析，集思广议，并充分听取各方面的见意，制定出科学的、符合市场规律的企业薪酬管理策略。
参考文献：
[1]孙静芹.构建上市公司股权激励制度的有效监管体系，会计之友，2006.9
[2]陈松林.国有企业的战略薪酬设计[J].生产力研究，2008（10）.
[3]吴浩，贾春文，吕恒.我国国有企业薪酬模式研究[J].管理观察，2009（33）
1我国现代企业管理现状及各种问题
1.1家族管理普遍
现阶段，我国很多企业的实质依旧是家族所有型企业，也就是说，企业产品主要在企业家庭成员或者创业者手中集中，家族所有型企业管理所存在的弊端主要表现在企业对其内部市场化极为排斥，对企业在选择经营者方面，限制了其灵活性。
1.2企业内部治理机构问题
一些现代企业缺乏内部治理机构，就算是一些企业构建了企业内部治理机构，也还存在很多违反规范实施内部治理的问题。企业经营决策委员会、监事会等重要机构的负责人是企业投资者家属，名义上有正规、有序的治理机构，但是事实上却为企业投资者附庸。此外，在制定企业规章制度或者论证重大问题时，企业限制经营决策委员会、监事会等部门实际作用的充分发挥，就算是面对企业运营问题，这些机构提出不同意见也不会被企业总部所采纳，这种情况造成企业管理体制名义上较为健全，但是却有名无实[1]。
1.3现代企业失当的重大经营决策
造成现代企业内部治理出现问题的主要因素是企业重大经营决策由企业内部的个别管理者完成，他们通常比较侧重感觉与经验，所做出的决策具有很大的随意性，由此就导致因为不熟悉经营决策专业领域而出现决策失误的问题。
1.4企业资金调配不当
企业资金调配不当主要表现在缺乏资金合理控制及调配意识、盲目投资；资金调配、核算太过随意，混乱的财务管理；不力的企业日常现金流量控制等，这些问题导致我国现代企业无法预期回收资金，在这些问题积累到一定程度时，企业财务风险就会逐渐加大。
1.5企业营销管理所存在的问题
因为我国很多企业的工作人员都比较少，规模也比较小，负责企业市场营销管理的群体缺乏专业性，因此，很多企业市场营销专业性比较弱，相对过于简单，一些也只是在较低层次上停留。
2我国现代企业管理现状的改进策略
2.1不断提高企业经营者自身素质
就本质而言，企业经营者自身素质对我国很多企业整体素质具有决定性作用，所以，企业经营者首先要不断提高自身素质，进一步完善与提高其观念和能力。只有不断提高企业经营者的素质，这些经营者在企业管理过程中才会对企业发展过程中所存在的问题进行全面考虑，并解决企业中所存在的家族管理问题，才能对家族管理弊端形成一种深刻认识，有助于他们积极推行企业管理变革。
2.2对现代企业内部治理予以不断健全与完善
2.3进一步加强现代企业内部财务管理
若想全面、科学管理企业内部财务，需要我国现代企业构建规范、有序的内部财务管理制度，由此才可以对企业资金控制和使用、投资决策管理予以规范，对防范企业内部财务风险极为有利。此外，还应该建立健全企业财务管理控制体制，在样品管理、物资领用、采购以及销售等各个领域建立严格规范的企业内部系统操作程序。
2.4不断提高我国现代企业营销管理水平
我国现代企业营销管理水平的不断提高，具体分为三方面：（1）企业应该确立整体营销理念，一方面要将工作重点置于推销方面，另一方面还要从更高层面考虑市场营销，对企业市场调研、营销规划以及营销组合研究等企业营销工作进行不断完善；（2）企业应该建立健全集中性营销管理战略。因为目前很多企业无力抵御市场风险，因此，在市场中一定要避免直接与大企业竞争，基于这种状况，现代企业可以通过市场需求与价格优势不断扩充市场，不断开发市场空隙。现代企业通过对营销市场进行深度细分，将企业具体需求未充分满足或者未满足，且有缺乏竞争力的市场当作其目标市场，同时企业全力以赴，以专业化经营方式提升本企业在市场中的核心竞争力；（3）实现企业间通力合作。对于我国现代中小企业而言，企业合作可以对各自优势进行不断整合，不断扩张市场容积率，以此实现企业共赢。企业合作营销的方式主要有：将配套产品与零部件销售给大企业，可通过大企业的技术力量、销售网以及良好的信用能力，来提升中小企业的生产管理、产品质量以及企业形象；也可以承包方的名义积极参与企业外包经营。
2.5在企业管理工作者中实施内部监督机制与牵制制度
实施企业内部牵制制度，也就是说，凡是涉及结算、财务收付、款项、登记等财务性工作，一定要由企业超过两位的管理人员进行分工处理，以保证各人员之间形成相互制衡、相互制约机制。而在企业管理工作者中实施内部监督机制，具体就是不断加强企业财务工作人员之间相互监督与制约机制，提高企业内部财务核算质量，避免企业财会核算中出现违法犯罪、营私舞弊的情况。此外，在企业财务工作中不断强化会计监督机制，一方面必须不断监督企业财务信息与核算内容的真实性，另一方面还必须对企业会计人员的职业道德进行有效监督，对会计工作者职业道德操守情况实施不定期检查，奖励成绩显著、按原则办事的财会人员，惩处损害企业与国家利益，丧失原则，作出违法乱纪行为的财会人员。