优秀的企业长什么样，成功的牛人都有哪些特质？在他们的奋斗路上，有哪些需要注意的“坑”，最重要的改变是什么？
◇Q：华创资本
◆王劲：融慧金科董事长、首席执行官
Q1：如果用一句介绍融慧金科，你希望是什么？
王劲：我们是一家以产品和服务为核心的一站式的高端金融科技公司。
Q2：2017年，你创立融慧金科，彼时和当下比较，融慧金科发生了哪些大的战略变化？
王劲：过去四年，的确是非常不平凡的，我觉得用翻天覆地来形容可能一点儿不过分。
我们身处的金融科技行业，过去四年其实经历了三个时期，这个是谈融慧的战略是否在发生变化的一个背景。第一个时期，P2P爆发期；第二个，助贷期；第三个，我把它统称为良性发展期。与这三个时期相匹配的，市场的需求也发生了巨大的变化。
比如说在爆发期，市场的整个需求主要来自于互金公司，所以停留在比较简单粗暴的获客、简单的数据产品、黑名单等等。到了现在更多是监管驱动的良性发展期，需求明显更加专业、更加复杂、更加精细。所有产品和服务的要求都是往这个方向在发展。
市场需求发生了很大的变化，但其实融慧金科在战略上并没有发生太大的变化。因为我们公司在早期的时候就预判了市场的发展趋势，按照当时的预判来设计我们的产品和服务，制定市场策略。
比如，我们知道金融机构未来的痛点，一定是来自于自营业务的线上化和数字化，或者说需要完全建立自营和自主风控的能力。这也是基于我们多年的甲方经验所判断出来的，所以在2017年下半年、我们刚成立三个月，就开始打造端到端的赋能和闭环服务能力。
公司成立的第一天，我们的市场策略就是解决客户的痛点，而这一定是建立在线上化和数字化的痛点的基础上，不仅是去卖一个产品。
为什么我们要打造端到端的服务能力？因为我们知道中国上千个金融持牌机构的真实需求。每一家机构的痛点都有不一样的地方，从国有和全国性股份制银行，到农信社、城商行，他们不一定都完全一样。当然有共同的一些痛点，但是表现形式是非常不一样的。
如果说有什么变化的话，那就是四年前，我们是在闭环能力搭建的初期。只有少量的产品，或者系统能力，而今天我们已经形成了多样化的闭环服务能力，创建了我们叫做“一体四翼”的产品及服务体系。
这就是我们的战略，真的是一点没变。我们一开始就做的是科技赋能，我们没有资金池，没有去做助贷，没有用过爬虫，也没有支持过不合规的机构和业务，回过头看，当时有好多事情我们都没有做，都是源于我们对中国金融业务发展趋势的判断。
Q3：你刚提到说在第一个时期，P2P爆发期初期，客户的需求可能相对比较简单，聚焦在获客和营销，而现在的阶段更加专业、更加复杂，专业跟复杂体现在什么地方？
王劲：过去在国家没有出台现在这样的利率监管、数据监管的情况下，6000多家P2P公司，其实大多数是没有专注去做风险管理的基础建设的。为什么？因为所有的风险承担，都可以用高利率来解决。
大多数互金公司的风控，做得都非常粗浅，就一个黑名单或者说类似的东西，坏账率可以到20%，但仍然可以赚钱。因为它可以年化做到百分之七八十、甚至100%的高利率。这些高利率可以完全弥补可能的坏账损失。
而且那个时候是以贷养贷，就是在滚动的，像庞氏骗局一样，用新的钱来补旧的，这家P2P公司再为另外一家P2P买单。因为不断有新的P2P出来，猛往外贷款，这些贷款的人把这个P2P公司借的钱还到旧的P2P公司里面去。
我们刚创业的时候一看，就是没法做模型，没法做策略。在这种很不健康的行业情况下，反而对我们是不利的。
Q4：行业发展期的变化对融慧的客户结构影响大吗？
王劲：我们也是从互金切入，因为相较传统持牌金融机构，互金公司的决策会快一些。只是我们选择了头部正规的专业机构，比如京东的京东金融（京东数科）、乐信的分期乐。
Q5：这二三十家基本上是城商行吗，还是也有大银行？
王劲：国有大行、股份制银行都有，头部城商行稍微多一些，确实他们决策更快、需求也更多。国有大行自身的科技能力还是蛮强的，他们的意愿是更想自己做很多事情。但是现在也在变化，很多国有银行也开始认识到他们不能什么都自己做。我们最近签约的一家银行就是国有银行，有很多项的服务内容。
Q6：那融慧金科与工银科技、建信金科这类科技子公司是竞争关系吗？
王劲：不，他们是我们的合作伙伴，我们跟这两家都有很深的战略合作。这些国家队的科技公司其实承载着领衔智能化、数字化的任务，相信国家也希望他们能够去带动小的金融机构。
这些科技公司有他们的优势，也有很多与融慧互补的地方。融慧的闭环能力可以提供给这些公司，这也是我们正在发展的服务内容。
王劲：可能有好多事儿算是做对了。
面对一个多变的行业，有一个正确的长期战略是非常重要的。举个例子，四年来，我在融慧做了14期的新员工培训，题目有关融慧战略和文化。里面的战略和战略路径那页PPT，这14期都没有变。有了明确的战略才会有明确的方向。
TOB业务想要成功，需要静心地建设持久的能力，构建自己的竞争优势。TOB业务应该是算没有爆品的，TOC业务可能会有。在TOC行业，你设计一双鞋，特别独特，可能突然间就成了网红，但如果没有创新，客户很容易就流失了。TOB的优势是要进行不断地建设，首先我们有以不变应万变的战略优势，做得对的第一件事情，就是战略定得非常好。而且四年来，我们都非常坚持。
第二件事，我们很早就定义了公司的品牌——专业、价值、开放、绿色。品牌建设，可能很多人觉得是很虚的，但于我来说，它不只是宣传，更重要的是公司以及每一个员工的所作所为，品牌都要体现在我们行动上的。比如说专业性，价值驱动的产品和服务，开放的合作态度，绿色合规的准则，这是我们对于融慧品牌的理解。四年来，我们持之以恒地以实际行动来建设和维护融慧的品牌，得到了行业很多合作伙伴客户的信任。
当我们认准了目标客户，会非常的坚持，做端到端的赋能业务，我们是行业里第一家做不兜底的分润业务，而且在2017年就开始做了。我们投入几千万在这方面，那时我们还是一个初创公司。
我们在一家客户、一个业务上，投入几千万做了三年多，迭代了几十版的模型和策略。这就是我们的坚持，对认准的东西的坚持。
Q8：两年多才拿下一个客户，中间有过摇摆吗？团队会不会有争议？
王劲：肯定是有情绪上的波动，销售是以业绩衡量工作成绩的。如果一个公司、一个机构那么久，做了那么多工作都拿不下，其实是非常焦虑的。但融慧给予了销售部门足够的支持，因为我们非常清楚地定义了核心客户，大家都非常清楚，哪些客户是一定要拿下的。
这种坚持也反映在我们的创业精神当中，如果说融慧金科的传统是什么，坚持一定是非常重要的一个要素。
Q9：现在的金融科技3.0时代，在你看来与2.0时代最大的不同是什么？
王劲：2.0时代，其实是一个助贷的时代。第一个时期，就是刚才提到的主要是P2P、非持牌的机构在做金融，非常不健康。助贷进入了过渡时期，本身的资金提供方是持牌的金融机构；风险管理，获客，数据等等，是第三方平台在做。到了3.0阶段，其实就是把风险承担的责任，最终归到金融机构。所以，金融机构必须要自建端到端的产品，建立客户运营能力、产品能力、风控能力。
利率上限从年化36%到24%，压缩了利润空间。盈利空间压缩后，以前毛利5%可以赚钱，现在肯定赚不了钱。所以风险模型、风险策略都必须要更加精准，识别必须更加精准，否则坏账率会非常高。
现在就是3.0时代，这个时代要求金融机构拥有自营、自主风控的能力，要求必须精细运营、精细风控。简单说来就是这个区别，所以专业性的要求会更高。3.0时代，最终会变成良币驱劣币。
1.0时代是劣币驱良币，很混乱的，潜心做风控，人家早就把市场给抢占了，无法招架。3.0时代，我认为是行业良性发展阶段，真正进入了正轨。
很多投机分子可能会焦虑，但我是非常乐观，接下来才是非常大的机会时期，但这个机会是属于少有的、专业的金融科技公司的，不仅是融慧一家，很多专业公司会在这个行业里面做得非常成功，但大家专注的细分领域会有差异，也会形成很好的互补性。
Q10：你刚提到风控模型，融慧金科在业内一直以专业的风控经验、超强的模型研发和应用能力著称，长期来看这是公司的核心竞争优势吗？除此之外公司的立身之本还有哪些？
王劲：模型肯定是我们的核心竞争力。另外一个核心竞争优势，可能听起来有点虚，就是我们公司的文化价值观。科技公司最重要的资产就是人才，融慧一直把培养价值观极强的，优秀的金融科技领导者当成目标之一。
我们把文化价值观的建设放在非常高的位置。金融行业是一个强监管的行业，不能招一些聪明的人乱来。金融危机也好，庞氏骗局也罢，这些在金融界里不是新鲜事。
融慧金科有七个文化价值观，算是企业的土壤，也是我们吸引和留住人才的法宝。我们有个数据，公司创立时的10个早期员工，到目前其中9位还在。而且他们每一个人都活跃在公司重要岗位上，我们的员工流失率远低于同行。
我们也招了非常多的优秀年轻人，除了文化价值观以外，初步形成了比较全面的员工培训体系，包括专业、技术、管理，每个员工的成长都与企业文化建设的目标相结合。
我们三位创始人之前的职业经历都来自于组织结构比较完整的机构，我们知道像美国运通和百度这样的优秀企业，如何运营，如何建立完善的管理体系。所以我们从一开始就把融慧金科往这方面去发展，有一个非常明确的企业发展理念，虽然是初创公司，但我们努力为员工造就一个可以学习的环境，在非常完善的培训体系里快速成长。
与此同时，我们又有初创公司的优势，每个人都有非常巨大的发展空间。大家的价值观也非常强，很忠诚。这也是我们的竞争优势，人才的竞争优势。
Q11：你刚刚提到了创始团队，那么你怎么评价铁三角？在你眼中的张羽、盛军，他们是什么样的团队伙伴？
为什么会有这样的默契？首先我们有非常一致的价值观，以及管理理念。我们都是精通风险管理的，所以沟通成本极低。我不需要去和盛军解释模型应该怎么做，或者去和张羽解释策略应该怎么样做，大家一点就通。我们也在打造无办公室政治的企业环境，不需要PlayPolitics。Politics就是一种成本，而且是非常糟糕的东西。
创业四年来，我们三人都承担过各种不同的职责。除了一致以外，也有互补。这两天我在看孙陶然写的《创业36条军规》，其中就讲到创业团队互补很重要。盛军在主内，张羽在主外。
融慧金科“铁三角”（左起）：盛军、王劲、张羽
盛军是我们当中“最接地气的模型专家”。他是员工的知心哥哥，负责公司的HR。他之前完全没做过HR，但现在大家都愿意跟他聊一些事。
张羽性格非常温和，非常了解中国传统金融机构数字化转型的痛点、需求、运作。他之前在中国银行和渤海银行工作了很多年，对传统银行业的情况很熟悉。张羽是比较多元的，管理过很多不同的部门，包括市场、拓展、PR等等。
我的性格是趋于严格的，是比较全面的管理者，主要管理战略、融资等部门，对行业发展比较敏感，在风险管理上抓的比较深。
所以，我们三人的团队有落地能力，也有战略的思考，决策比较果断，这种配合是非常好的一件事情。
我们三个人的配合为公司建立了多元的文化底蕴，避免了管理上的各种盲点，因为我们三个人加起来基本上覆盖了公司的方方面面。我们一直配合的很好，氛围也很好，造就了一个非常稳定的三角。
Q12:你刚提到，近两年公司陆续与国有行及大型股份制银行达成合作，最重要的因素有哪些？
王劲：外部的原因，市场在逐渐往专业精细化方向发展，他们在寻找具备更加专业和精细化能力的科技公司。融慧正好就是这样的公司，这是外在因素。
内在因素，融慧有具有竞争力的产品和服务，以及客户至上的理念。就像刚才提到，我们的战略定得非常好。四年来，融慧一直低调地打造端到端闭环产品和服务能力，有非常多产品创新，非常多的产品都是不断迭代优化出来的。这些产品在很多金融机构测试，经过了各种验证。内功练得非常好，同时坚持在服务上“客户至上”的文化价值观。
最后一个，我们其实非常坚持“Dotherightthingintherightway”，就是以正确的方式做正确的事。
银行非常看重合规。与利润最大化相比，他们更在意稳健地、合规地增长。在合规方面，融慧应该是在整个行业当中处于领先地位。
Q13：2021年，融慧金科推出咨询业务的战略考虑是？
王劲：第一个是商业拓展的需要。我们刚才也聊到了，融慧从去年开始往银行客户深度发展。我们发现银行对于合作方的挑选是非常谨慎的。银行了解融慧的最好的方式就是通过咨询业务。
第二，是金融科技3.0的时代要求。有很多金融机构需要咨询服务来帮助他们思考，如何更好地建设他们的体系。刚才提到精细获客、精细运营、精细风控，许多的金融机构，包括银行，都需要体系化的建设，其中可能会牵扯到整个系统的重新架构，数据的重新采购、筛选，模型建设也需要重新架构，新的设计方法落地，这其实是很大的工程。
举个例子，我们现在和国内排名前五的一家城商行合作，帮助他们思考整个精细化风控怎么样实现。他们现有的风控体系已经很完善了，但是还没有达到3.0时代的要求，成本也比较高，他们就需要我们来帮助他们去设计。
Q14：风控的咨询服务，相较纯软件服务，毛利率更低一些，或者说更像传统的银行的IT软件外包业务？
王劲：要是把它单纯作为独立业务来看，就会有问题，应该把它作为切入金融机构的手段。为什么这个理念在现代企业发展当中，越来越被接受？
如果融慧纯粹是一家咨询公司，那这就是问题。但我们不是纯粹的咨询公司，我们有模型、有策略、有系统，有无穷多的交叉销售方式来获得高利润的业务。打个比方，比如零售业的Costco，为了吸引客户高频去商店，低价或者不赚钱的卖鸡蛋、牛奶、面包、酸奶等大家每天都要消耗的商品，把它放在商店的最深处。你要去买鸡蛋，必须要走过卖手表、卖衣服、卖家具的地方......可能很多人进去时没有计划买衣服，但路过了也许就买了。衣服和手表的毛利都是80%、90%，这和我们给银行提供咨询服务是一个道理。通过咨询切入到银行，然后给它一个系统、一个数据AI产品，或帮助它做全面的端到端的辅助运营，跟它做分润等等，我们已经有很多成功的案例，助力银行创造更大的价值。
这也不是我们的首创，其实我们的同行也有几个是靠咨询起家的，银行的资源特别丰富。
Q15：保险公司对于数据建模、风控及营销侧也有同样的需求，融慧是否有考虑进入保险科技领域？
王劲：我们现在尝试做保险行业的赋能，保险有一些系统的使用与银行是有共性的，但是运用层面有非常大的差异。
第二个是商业模式的差异。例如，银行信贷业务的客户是缺钱的，保险的客户是不缺钱的。客户购买保险是要保护自己现有的财富。所以有的风控模型，可能更容易去挑选适用于信贷需求的、高风险的客户。
保险是低风险客户，然而低风险的客户并不等于有财富。这个群体里有的人有钱，有的人没钱，但保险其实是要找真正有钱的人。和银行信贷相比，这是客户差异。
第三个差异是什么？就是商业上，信贷的变现很直接，放贷、收利息，然后回款，赚利息差是很直接的。但保险不一样，保险是要把一个客户从短险引入，然后交叉销售长险，人身险、寿险或者养老险，其中转换过程很长，这是很大的区别。
今天的信贷业务，大部分的流程都可以在线上实现。但保险要做到真正赚钱，需要比较强大的线下运营能力。保险公司必须要去跟潜在客户交流，长险最后的签署也都需要面对面。
所以保险的市场机会虽然很大，其中挑战也不少。我们是带着非常虔诚的学习态度，有专门的团队在探索和尝试。
最近一两年，保险不会成为融慧的主要业务，但是不排除在一两年之后，我们会大力地投入到保险业务的建设当中去。
Q16:银行和保险都是传统金融机构，听您介绍之后发现他们的客户需求差别很大。现在一些金融风控公司开始把业务延展到安防，智慧城市或者智慧交通等，你怎么看这个趋势？风控能力是不是能做平台化？
王劲：融慧的核心业务不会跨越到金融之外。可能一些同行会觉得金融已经做到底了，但我们觉得才刚刚开始。在金融行业做了几十年，我们知道金融的规律是什么，金融的机会在哪里。这个市场真的才刚刚开始，金融科技服务是几十万、几百万亿级的市场。
金融的每一个细分市场都是万亿级市场，信贷、支付、保险、资管财富管理都是。这几个市场的科技服务，我们都做不过来。所以融慧很聚焦，就是要扎根到金融行业，做科技赋能，服务好金融机构，让他们能够变得非常专业、高效，跟国际最先进的水平接轨，这就是我们要做的事情。
这个选择，一方面是商业化的现实考虑，另外也有我们情怀的部分，这也算是我们团队的创业初心。初心我们不会改变，就是成为金融行业中最值得信赖的科技公司，这是我们定义的，不会变。
如果核心业务跨到金融行业之外，不仅仅是产品形态要转变，商业、销售形态也要转变，公司的基因都要随之而变，定价模式，协商形式，整个交付周期，要求都不一样。专业人做专业的事儿，我们不排除未来以某种适合融慧的方式去赋能其他领域，但是目前，看不出来融慧有必要去进入这些领域。我们还是要有所为有所不为。
除了不断做深金融的细分行业，我们可能也会选择赋能国际金融机构，比如我最熟悉的美国市场。美国的机会很大，美国最近其实在学中国白条（消费分期）、金条（现金借贷）。做的轰轰烈烈。白条这个业务在美国有几个公司火的一塌糊涂，都成了几百亿的公司。
王劲：模型风险管理其实还没有被大家重视，现在才刚刚开始，模型风险管理在AI的时代、数字化时代将变得非常的重要。当然，这也是双刃剑。
次贷危机里，其实有很多的计量模型、风险定价模型，后来这些风险模型都出了问题，是整个金融界的一个教训。所以风险模型的风险应该要管理起来，防范起来，这是一个很重要的背景。
我就是那时候把盛军从加州理工学院招到了纽约，他负责全球的风险模型。我们都是做模型出身的，对模型风险有非常多年的经验，所以融慧做的很多模型都非常严格。这就像厨师一样，大家都能够炒菜，但是专业厨师和米其林厨师做出来的，还是不一样。
我们是以这样一个非常高的专业标准来建立整个模型，确保它更加牢固、更加稳定，同时可解释性更强。模型风险管理这个领域在中国才刚刚开始，而融慧很早就有了模型风险管理的理论与实践，这可以说是我们的独有优势。
王劲：监管政策的变化带来了四大改变。
第一是机构资质的整顿，金融业务回归持牌机构。也就是说，监管部门希望让专业的人做专业的事儿。
第三个是客户数据的隐私和合规。
第四个是反垄断和降低系统性风险。
在这样的变化下，机会在哪里？现在已经变成了相对健康有序的行业，游戏规则也相对透明。以前没有游戏规则的时候，你不知道边界在哪里，胆子大的人抢跑去赚快钱，但专业能力其实很薄弱。
我觉得3.0时代，银行等持牌金融机构的需求变得更加真实——数字化、线上化、智能化。以前可能有很大精力在大干快上，自己没有非常强的专业能力。现在自主风控的目标更加明确，需求变得更加真切。
融慧作为一个专业的科技赋能公司，4年来从AI产品到策略、系统、服务、征信变量衍生平台等服务，我们都做得非常完善了。我们把自己想成是一个品牌公司，具备AI、模型、策略、系统、产品的输出能力。现在应该变成了持牌机构最佳的选择。
说到风险管理，西方做了几百年，还是会出现金融危机。因为金融很复杂，会受宏观经济、政治、客户需求变化等多种因素的影响。甚至自然灾害都会影响到整个的金融体系，所以模型、策略都要不断调整、优化。
反欺诈也类似，欺诈分子整天都在用新科技、黑科技来做坏事。你需要不断地演变，但是很多金融机构很难招到最全面、最优秀的人才。这与薪酬结构和体制都有关系，也受制于复合型人才的稀缺。没有最优秀的人才，怎么可能会有最先进的科技和应用？所以永远都需要一些公司，需要外来的、先进的东西来带动自己，所以我不觉得金融科技没得做了，于我来说，这是一个永恒的业务。
Q19:宏观经济形势、行业格局和市场竞争等外部环境的变化，会给传统金融行业业务的灵活性和数字化转型带来挑战。对应的风控也需要有抗周期性、前瞻性和敏捷性。融慧金科如何适应复杂、变动的实际业务场景？如何迭代对实际业务的理解？
王劲：前瞻性、敏捷性两个关键词很重要，蛮到位的。
前瞻性是说，金融的风险是滞后的，金融所面临的环境是千变万化的。所以融慧在打造平台能力、产品和系统体系时，其实是着眼于中国金融机构未来发展的方向去设计的。四年前思考商业模式和风险解决方案的时候，我们想的是今天精细化运营的需求，今天的产品应该是什么，策略是什么，价值是什么，这是前瞻性的考虑。所以，现在我们不是在重构产品，而是在不断迭代、优化此前已经设计好的产品，我们不是去服务过去的需求而是在服务未来的需求。
金融机构未来的发展，朝着四个方向。第一，要完善产品和系统，要做自营，端到端必须是完善的；第二，是精准；第三，必须要遵循金融规律，例如从风险的角度看是还款意愿和还款能力。其中还款能力有经济周期的，会随着就业率变化。在打造系统做额度决策的时候，要考虑到金融规律，否则可能就在给自己挖坑。第四，满足客户的日益变化的需求。
在外部环境变化多端的时候，能不能做到真正的风险定价、随时调整利率和还款的周期，能不能和客户很快压缩还款周期，从而降低整个机构的风险暴露，这些都是敏捷性的体现。
很多人问敏捷是什么？在短期内，一个公司或体系的优势很难体现出来，比如在P2P爆发的时代，你说一个好的P2P公司和一个不好的P2P公司，能够从业绩增长看得出来吗？看不出来的。但是当行业出现急剧变化的时候，监管收紧，裸泳的一批就出现了。
所以，前瞻性和敏捷性非常重要。
Q20：刚提到去年融慧金科同比实现了100%的增长，在你看来，做对了什么？
王劲：我们做了一些调整，但战略上基本上没什么变化。
第一个调整，渠道上更多元化。我们赋能的输出方式由直接输出给金融机构转向通过与征信机构合作。虽然服务的方式、渠道可能会变，但是我们的服务、产品本身不会有太大变化。
第二个调整，开始大力开发适合于优质利率人群的风险产品。过去可能年化利率30%－36%，现在可能要做18%－24%，要从小额做到大额，所以要调整产品的系列。
第三个调整，加快实现闭环服务的能力建设。比如，去年我们推出了精准获客的业务，瞄准银行要扩大自营业务的需求，今年又推出了咨询业务。
对于我们来说，合规或风险管理是很重要的。融慧四年前就把“Dotherightthingintherightway”作为公司的行为准则，这是我们文化价值观里面一个不可缺少的部分。合规是我们决策中的重要考量，很早就划了很多不可触碰的红线。
在判断一个成熟健康的金融市场需要满足的要求时，我们参照了国际经验，更充分思考了中国的具体国情。
在战略上、产品上、市场拓展上都在遵循红线的要求，过去四年融慧可能少赚了不少钱。有的人说我们过于谨慎，但是我们也避免了非常多的风险，这都是双刃剑。金融行业，或者金融科技行业，就是一个“剩者为王”的行业，看谁能坚持到最后。
蛋糕很大，你要能够坚持到最后，蛋糕就有可能是你的，但你要活不到那个时候，就跟你没有关系。
在资本市场，其实更重要的是选择winner。如果大家能把资源和资金都投入到winner上，帮助行业实现良币驱劣币，维护一个健康稳定发展的行业。这是从我的角度，希望投资人能持有的理念和目标。
Q21：你提到很多美国的体系。他们是有一个很成熟监管体系，金融业是很精密的机器了，中国正在往正规化、数据化迁移，考虑到地域的差异，不同层级的银行差距挺大的。你觉得金融3.0时代，这个强监管周期还要多久，比如未来五到十年都还在3.0这个状态吗？我们是不断去完善，还是之后会有比较大的变动，进入4.0、5.0时代？
王劲：我个人认为有一个相当长的发展的时期，3.0应该是一个很长的阶段，只是它的高速发展期可能是未来的五年。
3.0的时代，精准获客、自营信贷、自主风控、精细化运营、精细化风控、精细化获客，这种状态是持续和永恒的。可能将来会有一个4.0的时代，那4.0的时代变成什么呢？也许是新的科技带来了新的生产方式。不可能说4.0时代就不精细化运营了，也许是从千人千面变成了万人万面，也许从实体的线上线下结合变成了线上的virtualreality。
戴上AR眼镜，就可以真实地看到人，身临其境，那可能是4.0时代。那时候，反欺诈的要求更高了。所以我觉得3.0时代，它某种意义上就是一个终极时代，但是可能有3.1、3.2、3.3、3.4。
真正能了解金融科技行业的人，其实并没有很多，金融本身还是蛮复杂的，现在又加了一层复杂度。我希望未来有更多支持者更深入地了解、支持金融行业，这个行业的机会还是非常多的。
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