对于虚拟组织，很多人可能还第一次听，事实上，随着信息革命的进行，虚拟组织在企业中的发展已经相当成熟了。到底什么是虚拟组织？虚拟组织的特点又是什么呢？
1、灵活性高。虚拟组织的基础是机会，有了机会后统一各种核心能力，然后分散到实际组织中，再把这些实际组织结合起来抓住机会，共同发展。当机会消失后，虚拟组织就会解散，所以虚拟组织可能会存在几个月，也可能存在几十年。
比如说背背佳，它是天津一品科技公司在没有厂房、没有销售网络的情况下，抓住品牌机会，通过虚拟运作发展起来的。也就是说，背背佳是通过整合品牌核心能力来运转，但是并没有一个实实在在你能看到的组织，比如说制作厂房，通常厂房是制造业的主力。但是背背佳依靠这种方式发展到了现在。与之相似的还有深圳的意丹奴服饰公司。
虚拟组织最重要的就是共享核心能力和核心资源，就像组成体育运动队中的全明星队那样，集中了各代表队中最优秀的运动员，去应付每天的变革所带来的挑战，但同时也不会改变运动员的主要生活状态。这样在相同的市场机会下，虚拟组织会优于各成员公司，成为最主要的组织。
典型的成功案例就是波音777客机的开发，为了与欧洲空中客车竞争，美国波音与日本三菱、富士和川倚重工结成国际战略联盟，共同出资，并建立开发小组。在小组中，某些成员具有互补性核心能力，某些成员具有协同操作能力，而另一些成员则能提供进入非波音公司市场的途径。由于核心能力和资源共享，波音777客机成为目前全球最大的双发动机宽体客机。
对于虚拟组织而言，其成功运转依赖于组织成员之间的相互信任。尤其是虚拟组织并不像传统组织，存在内部组织制度和传统管理方法，而是每个成员都带有自己的风格，这就很容易带来协调合作过程中的问题。但是这些成员为了能够取得成功，不得不相互依赖，这种依赖关系让成员之间的信任成为必要条件。也就是说，成员之间信任感非常强烈。
此外，有些公司在虚拟组织中拥有非常突出的能力，或者非常出色的资源，并且对其他成员有强烈的影响，这个时候组织协调会变得比较容易。比如，耐克公司在设计和营销方面有卓越的能力，所以在与亚洲负责生产的合作伙伴形成共同发展的虚拟组织后，主动担任其领导的角色，让组织内部的企业紧密结合，实施管理和调控。
虚拟组织的结构非常松散，几乎没有控制等级。根据Sandhoff的观点，虚拟化一方面可视为工作和组织单位的消失，另一方面又可使组织调整战略，演变成动态的，资源重新配置的企业。但是一般会把虚拟组织分成四个角色结构，知识团队，设计师，经纪人和顾客。
知识团队：由一个高层工作人员和几个基层工作人员组成，他们掌握了特定技术领域的知识。
设计师：处理整合并做出决策的团队，他们随着任务和目标而变化或波动，或者由新产生的群体替代。
经纪人：组织的中心，拥有决策权并担任组织的CEO。组织成员和客户都必须信任经纪人
顾客：是实现目标所做的决策的一部分，顾客主要与经纪人进行沟通。他们可以提供包括设备、市场及客户的知识，讨论工作的执行情况或观察工作的执行等。
虚拟组织的特征和角色结构决定了它的虚拟运作的特性，通过虚拟运作提高自己的竞争力。仍然以耐克为例，20世纪70年代，耐克公司研制出一系列新型跑鞋，销售势头非常好。他们完全有能力建立自己的鞋厂，但却决定继续利用日本厂商的制鞋能力。1972年，他们与日本厂商签订了合同，由美国人设计，而生产则完全交由日本厂家完成。
80年代日本的生产成本迅速升高后，耐克公司开始考虑把生产置于劳动力工资相对水平非常低的国家和地区。合作对象从日本、西欧转移到了韩国、中国台北，进而转移到中国内地、印度等劳动力价格更为低廉的发展中国家。到90年代，耐克更为看好越南等东南亚国家。随着在海外生产基地的不断“战略转移”，公司的销售业绩和利润也节节攀升。