在办学路上越走越累的校长常常会发现：
·机构组织臃肿、人效低下
·部门间壁垒加深，经常互相扯皮
·员工只做事，不看结果、人浮于事、得过且过
·加薪也无法有效调动员工积极性
因为，你可能根本不会发工资。
拿销售岗位的薪资绩效设定为例，有三层段位。
第一层，基础工资加提成，90%的公司都只做到了这一层，激励效果极差，不管做多少，业绩底薪都没有任何变化。当员工达成下一个提升阶梯有一定距离的时候，他一定会躺平，把手头上的单藏到下一个月，这是人性，是你的制度逼他这样做的。
这时就要提升一层段位，底薪浮动制度。当月的业绩直接决定了下月的底薪，把当月业绩设置出多级梯次，每个区间都清晰对应下月的底薪，这样的话，自己的收益时时刻刻都与当下的业绩绑定。
第三层段位，加入变量激励。每个月根据营销活动的主题设置不同的临时激励方案，比如让员工和员工PK、比如每周都设置一个首单奖，或者在某一个黄金销售日的早上突然发布一个最多签单数量讲，激发员工突如其来的动力。
出现问题的地方通常不是解决问题的地方。教培终究是一个“人”的行业，人来人往皆为利，马云曾说，员工干不动了无外乎两个原因：一是心伤了，二是钱没给够。上述问题的核心在于机构未形成适配性强的薪酬体系制度，导致优质员工驱动力上不来，绩效也做不出来，同时优质人才留不住，摸鱼划水最舒服……
作为任何一家企业来说，可以动用的薪酬激励的工具十分的丰富，现存的的薪酬激励机制和手段有那么多，但相信还是有大批的企业眼睛只盯着底薪+提成的发钱方式。薪酬激励方式一定要组合叠加，才能最大限度地激发员工的工作积极性。
除了基本工资，老师有课时计时工资、销售有销售提成/佣金；企业的福利也可以总结出来，比如各种报销额度、午晚餐供给等；此外还有项目终、年终利润分配以及绩效计算等；最后还可以围绕着股权、期权产生大量的未来更大额的增值内容。
薪酬发放形式也是多种多样的，具体可以表现为工资卡、现金、红包、保险，也可以表现为实物、公司组织的旅游、文体娱乐等，选择得当，才能够收到理想的效果。比如，看得见摸得着的现金有时候比工资卡的一串数字更具有冲击力。
又如，每人每月增加工资100元，员工很难有感觉，但如果将这100元转变为员工日常所需的实物，员工的感觉会大有不同。
02怎么发：分层依岗，激励不罔
关于方式，歪叔认为，教培机构的薪酬发放方式有两大参考，一是层级二是岗位。
按层级划分：
普通一线员工：基本/固定工资+绩效奖金
中高层：年薪制（基本/固定工资+奖金+福利+股权/期权激励）
按岗位划分：
讲师：基本/固定工资+课时费+奖金
销售咨询：基本/固定工资+提成+奖金
职能：基本/固定工资+奖金
关于时效，减少常规定期的奖励，增加不定期的奖励，会让员工产生更多意外的惊喜。如果你打算给员工增加薪酬，以提高他们的积极性，有两种最直接的方法：一是加工资，二是发奖金。
比如把员工原来90000元/年的工资加到10万元/年，或者是工资不变，但是每年不定期给员工发几次奖金。
很多校长会认为只要加了工资，员工会很开心。其实，人的适应性往往超出预期，不论是对痛苦还是幸福。所以，“好事”要以变动的形式呈现，这样才能产生新鲜感。
对教培机构而言，发奖金要比加工资好。第一，尽管员工更乐于接受加工资，但是在总数相同的情况下，发奖金更让人开心；第二，加工资能使使员工积极1-3个月，但是发奖金却能使员工不断受到激励，激励效果更好；第三，对企业而言，发奖金有更大的回旋余地，相比涨工资，发奖金的可操作空间更大，不至于给企业形成较大负担。
讨论到发多少的问题，以教培行业比重最高、迷思最深的教师薪酬体系入手，先看个案例：
有某三四线城市新机构负责人找到前沪江网副总裁歪叔，称自己机构给教师定的薪酬待遇是：“基本工资（按覆盖当地生活费计算）+课消*50%”。虽然高课消比例使得一批优秀的人才脱颖而出，他们不需要培训和管理，不需要做思想工作，自己把课上得越来越好，积极联系家长，但问题点更多——
●优秀人才是少数，在三四线城市最大的困难是招不到好老师，如果没有很好的成体系的培训,也很难上好课挣到很高的课时费.
●任凭老师自由发展，会形成贫富差距过大，导致一些能力稍弱的老师失去对自己的信心，选择辞职离开，其实这部分老师只要多做些培训和激励,还是能成长为好老师的。
那么校长应该如何科学设置教师的薪酬？
不论校区在哪个城市，底层逻辑不变，教师的薪酬模型永远需要实现以下价值：
有利于提升学校教学质量
有利于人才长期留存
有利于对外人才招聘
那么基于实现上述价值的原则，教师的薪酬构成应该由基本/固定工资、课时费以及奖金三大部分组成。教师考核体系的核心思想：课时费不高，重视续班奖金。
分别来看：
固定工资部分应由基本工资、级别工资和司龄工资结合，在企业有科学薪酬设计体系的情况下，级别工资可以和基本工资结合到一起，成为该岗位所属级别对应的基本工资；
课时费应就是授课时长与标准课时费的乘积，这个没什么异议。但如果在企业资金相对比较有限的时候，课时费可以考虑和满班率挂钩；
如：一个班级的人数是1个人到3个人的时候，那么拿到的课时费是标准课时费的50%到60%；3-8人时，为80%到85%；8人-12人时，为100%（学员数为示例）；但新开校区不宜采取该模式，因班级饱和度必然没有老校区高。
奖金部分是把握激励程度的关键。通常分为续费奖金+年终奖+其他奖金。
首先是续费奖金，这也是教培机构教师最具有激励性质的薪酬模块，不同机构可以有自己不同的续费/续班奖金，维持在60%-90%续班率较为理想，可以按照销售提成金额的50%-75%来计算奖金；
第二是年终奖，在上一年的利润中计提一个总数，确定完年终奖总额以后再根据岗位和岗位内部的考核标准分配，最后依据个人考核的排序进行年终奖的分配；
最后是其他奖金部分，可以考虑全勤奖，如每季度一次，1000元（每个月三天以内的病假不影响全勤奖，但是事假一天就会影响全勤奖），及转介绍奖金。
还是那句话，真正能决定一家教培机构成长空间的是薪酬绩效的制度搭建。
基于以上痛点以及帮助教培机构系统性打造文中一站式的年度工作规划方案，校长邦签约讲师、前沪江网副总裁徐华与校长邦共同打造了《高成长组织建设—教培机构薪酬绩效16讲》这一在线精品课程。
决定人力成本高低的不是员工工资，而是工资费用率与人效；
要想让员工比过去更努力，不是加强管控，而是强化激励；
薪酬要组合，激励要叠加，实现员工价值最大与组织人效最优。
听过这门课，你就能从源头上理解上面四句话，在机构落地科学系统的人岗适配机制和薪酬绩效体系。