首先，让我们一起来回顾下事件经过，20xx年5月11日晚上约21时，许多玩家发现网易旗下的游戏产品连接异常，无法正常登陆。除游戏产品之外，陆续有用户发现网易新闻客户端、网易云音乐、易信、有道云笔记等在内的数款产品无法连接服务器的情况。这到底是什么情况数亿级别的用户都是满脑疑惑!
从“网易新闻客户端VS新周刊”、“网易新闻客户端VS腾讯新闻客户端”等众多事件，想必很多人已经见识到了网易君的智慧，他时而是一个不卑不亢的君子，时而是一个风趣优雅的文艺青年，时而是搞怪顽皮的小孩。他到底是谁，他就是一个百变达人。
现在看来，分析此次网易危机公关的成功原因在于三点：
第一：反应迅速
第二：多渠道扩散
网易云音乐与其趣味互动：你的公告为什么不按套路出牌!场面十分有趣，引发了很多笑场。
第三：段子手趣味化扩散
想必大家都已经看到了段子手的调侃，不知道是否和我一样认同这是此次公关最为出彩的地方。
总之，相比痛苦，人们会更愿意记住那些有趣并让他们感受到快乐的事情。
成功的公关案例及分析篇2
作为一个企业，尤其是大企业,在经营的过程难免会遇到这样或那样的危机，如何快速高效处理企业危机公关不但需要过人胆识，还需要经验丰富的公关谋略。笔者今天为读者带一个案例不是网络危机公关，而一场发生在传统的媒体——报纸上的危机公关案例。也是一个未披露的成功危机公关案例，鲜为人知
面对这突如其来的事件，远大总经理立即委托公司法律顾问赶赴北京，与报社进行交涉，要求采取措施，更正事实，并停止损害企业名誉的行为。但是企业的合法要求却遭到了报社的拒绝，报社声称：该报刊登的长篇报道是根据记者采访的事实播发的，不存在对企业歪曲事实的现象。甚至蛮横地驱赶律师，不予见面，使交涉陷入窘境。
7月21日，远大总经理紧急召见公司总裁办公室主任刘亚军，介绍了由于《中国报》失实报告使公司面临的困难，以及前期律师交涉受阻的境况。委派刘亚军单身奔赴北京，组织进行不可预见的突发事件处理。
7月22日中午，刘亚军紧急飞赴北京，在华润饭店设立了临时办公室。当天下午5时，在公司法律顾问的陪同下，与《报》副主编进行了会谈。
刘亚军当即代表“远大”表明了严正立场，尖锐指出该报记者并未对所报道内容作认真了解，仅凭从非正常渠道获得的未经证实的资料，作出了不负责任的严重失实的报道，侵害了企业名誉权，造成了不良社会影响，应当承认事实，正式赔礼道歉，挽回影响。由于当时报社其余人员全部下班，双方各自表明立场后无法继续会谈，约定第二天继续谈判。
当天晚上，刘亚军拜见了某部委主管领导，并会见了学会、律师事务所、知识产权咨询中心等有关方面人士，汇报情况，并研究了危机公关的有关问题，确定了“战”与“和”两方面、“上、中、下”三种初步方案。倘若报社不肯接受公司立场，而公司决策层又同意借此题材引起轰动、正面炒作、扩大社会影响的话，则以“远大突发事件处理小组”的名义，邀请原某部委领导及XX日报主编牵头，召集新闻界、法律界圈内知名人士策划行动方案。同时，利用与法律界专家的的关系，将全部诉讼过程准备好，以配合行动。
紧急安排好以上步骤后，23日下午，刘亚军与《中国报》副总裁、副主编及法律部负责人等三人开始了第二轮谈判。
为把握谈判进程，刘亚军首先拟订了一个严厉方案和一个温和方案。在谈判中始终坚持严厉方案，仅仅是在最后《中国报》已无退路的时候，才流露出可以协商的表示。经过连续数个小时的谈判，《中国报》代表理屈词穷，最后表示同意由刘亚军起草一个比严厉方案略“缓和”一些的方案，带回去请示研究。
23日下午的谈判没有形成结果。
这次不为人知的危机公关，使“远大”取得了三项重要的成果，首先是对《中国报》达到了“不战而屈人之兵”的效果，即完成了预定的目标，又赢得了对手由衷的尊敬，化干戈为玉帛，避免留下与媒介关系恶化的长期隐患。其次，初步为企业建立和形成了一种危机公关的能力，证实企业在不可预见的突发情况下具有迅速作出反映、克敌制胜的能力。再次，整个危机公关过程进行了广泛的社会活动，极大地扩大了该企业的社会影响，增加了广泛的新的社会资源，创造了更多的发展机会。
在这个成功的案例中，再一次印证了危机处理的理论依据(游昌乔先生危机公关5S原则)即
1、承担责任原则(SHOULDERTHEMATTER)
2、真诚沟通原则(SINCERITY)
3、速度第一原则(SPEED)
4、系统运行原则(SYSTEM)
5、权威证实原则(STANDARD)
非常值得所有公关人，媒体人借鉴。
成功的公关案例及分析篇3
俗话说，拿得起，放得下。这句话放在加多宝身上非常合适。当法律裁决加多宝不能在使用“王老吉”这个商标时，加多宝马上放弃“王老吉”，转入到重新塑造凉茶品牌的运作之中。
加多宝整个运作的核心就是重新塑造一个凉茶品牌——加多宝。乍一看，加多宝似乎一切都从零开始，可是其很巧妙地利用各种各样的营销策略，展开了精彩绝伦的商战——将原来十余年红罐凉茶王老吉宝贵的“怕上火”的心智资源，移植到更改的新品牌名称“加多宝”的身上，从而抢占凉茶品牌的领导地位。
其次，传递“全国销量第一的红罐凉茶，现改名加多宝。”利用原来的销量领先(红罐凉茶确实连续销量在全国第一，消费者比较认可的。)树立领导地位，告诉消费者原来红罐凉茶改名加多宝的信息，从而印证前面讲到的“现在喝加多宝”。
渗透的终端执行
终端执行力的强弱，关系到重新塑造品牌的成败。虽然终端不为加多宝所控制，但是其通过自身那种渗透的终端执行，将凉茶终端争夺战发挥得淋漓尽致。
拿凉茶的大本营广州来说，有5万多个士多店，加多宝的业务团队类似开始了二次创业，不断加大人员的投入，拼命地去这些士多店贴海报、搞终端陈列、包装终端形象等，而为了鼓励终端多进货，又搞包装箱回收、买赠等活动，目的就是将渗透的终端执行到底。
用无孔不入来形容加多宝这种的终端执行，那是最恰当不过的。加多宝之所以如此重视终端执行，目的就是在王老吉还没有铺货到渠道时，让消费者方便买得到。这是最直接的也是最有效的移植心智资源的方式。当消费者在一定阶段里不断重复购买某一品牌，就会形成相对固定的消费习惯。等到王老吉上架时，消费者已经形成了消费加多宝的购买习惯，这种加多宝重新塑造凉茶品牌就会水到渠成。
为什么可口可乐能卖得世界上只有两个国家没有，原因就是可口可乐遍地开花的终端执行，渗透到世界的各个角落。只要消费者想购买时，都能够方便地购买得到。