薪酬跟随或略高于市场水平，长期内不会有太大增长。藤言藤语：
稳定战略，需要稳定员工，岗位薪酬为主、高底薪、高福利。3.收缩战略或精简战略（1）适用于面临困境的企业。（2）薪酬管理：业绩与收入挂钩。（3）薪酬：基本薪酬低，股份所有权，共担风险。
（二）不同竞争战略下的薪酬管理1.创新战略（）（1）强调产品在市场上的领袖地位及客户满意度。（2）薪酬体系非常注重对产品创新、技术创新和新的生产方法给予足够报酬和奖励，基本薪酬与市场持平或略高。藤言藤语：
创新战略，高薪酬招创新人才。2.成本领先战略（）（1）采取成本领先战略的企业往往追求效率最大化、成本最小化。（2）薪酬水平比竞争对手薪酬低；薪酬结构中，奖金比例较大。藤言藤语：
成本领先战略，低薪高奖金。3.客户中心战略（）（1）以提高客户服务质量、服务效率等来赢得竞争优势的战略。强调客户满意度。（2）薪酬体系根据提供服务的数量与质量来支付薪酬；根据客户服务评价来支付奖金。藤言藤语：
客户中心战略，根据服务数量质量给薪酬；根据客户评价给奖金。（三）全面薪酬战略1.全面薪酬战略是一种摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和可持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境的薪酬战略。2.薪酬（）强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。藤言藤语：
全面薪酬战略讲究灵活创新、沟通激励和战略性。3.建立步骤（1）评价薪酬的含义在全面了解企业自身所处内外部环境基础上确定企业战略。
（2）制定与企业战略相匹配的薪酬决策包括薪酬体系、薪酬水平、薪酬结构、薪酬管理过程等方面的决策。（3）执行战略性薪酬决策执行战略性薪酬决策，通过设计薪酬制度将决策转化为行动。（4）对薪酬系统的匹配性进行再评价
藤言藤语：
1.成长战略。共担风险、共享收益。短期基本薪酬低，长期股权激励。2.稳定战略。稳定有技能的员工，按职位本身定薪；基本薪酬和福利比例大；跟随或略高于市场水平。3.收缩战略。基本薪酬低，股份所有权。4.创新战略。薪酬体系注重创新；水平跟随或略高市场水平。5.客户中心战略。根据客户服务质量和数量支付薪酬奖金。6.全面薪酬战略。以客户满意度为中心，强调战略性、激励性、灵活性、创新性和沟通性。
二、薪酬体系设计的基本步骤
（一）明确企业基本现状及战略目标现状及战略目标是制定薪酬政策的前提条件。（二）工作分析及职位评价1.工作分析是确定薪酬体系的基础（）在结合企业战略发展目标的前提下，通过系统分析的方法明确企业内部各职位的职责权限、任职资格。2.职位评价是为了解决薪酬内部公平性（）作用：（1）确定职位相对价值，得出职位等级序列；（2）为薪酬调查统一评估标准，确保薪酬公平。（三）薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性（）
步骤：1.确定目的薪酬调查的结果可以应用于整体薪酬水平的调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体职位薪酬水平的调整。2.确定范围
（六）薪酬预算与控制1.主要目的：保证薪酬体系的有效实施。2.薪酬预算是预先性的成本分析过程。
三、职位评价流程及方法
在工作分析基础上，系统地对职位价值进行评价，确定其在企业内部的相对价值及相互关系的过程。
3.要素计点法先设计出一套供比较的评级标准尺度，但它不同于分类法之处就在于，这种方法不是对各待评价职位进行总体评价，而是将职位在各报酬要素上进行分解，最终得出该职位的相对价值。例如：销售经理，利润贡献度、成本节约等。步骤：选取报酬要素→对报酬要素进行分级界定→确定报酬要素所占权重及各等级所对应的点值→对职位进行评价→根据点数高低进行排序，建立职位等级结构。优点：精确，评价结果容易接受；允许对差异微调。缺点：设计与实施复杂，对管理水平要求较高。适用：大规模企业中的管理类职位。4.因素比较法找出付酬要素，不开发标尺，在企业中找出标杆职位作为参照物，选择数量应有较大涵盖面，通常15－20种。步骤：（1）选取付酬要素。最典型的有五种：技能、智力、体力、责任和工作条件。（2）确定标杆职位。（3）依次按付酬要素将标杆职位按相对价值排序。（4）为各标杆职位按各付酬因素分配薪值。（5）比较按薪额和按因素价值排出的两种顺序。（6）对非标杆待评职位进行评价。优点：较为完善、可靠性高；使不同职位之间具备可比性；可以求得具体薪酬金额。缺点：设计复杂、难度大、成本高。适用：处在劳动力市场相对稳定环境下的规模较大的企业。
【知识点二】股权激励
在国内，股权激励形式主要有9种，包括股票期权、限制性股票、股票增值权、股份期权、业绩股票、业绩单位、虚拟股票、延期支付和员工持股计划。
一、上市公司股权激励
4.缺点（）
5.激励范围和对象（1）范围。已完成股权分置改革的沪深交易所上市的境内上市公司和在境外上市的国有控股企业。（2）激励对象。董事、高管、核心技术人员或核心业务人员，以及公司认为应当激励的对公司经营业绩和未来发展有直接影响的其他员工，不包括独立董事和监事。（）△外籍员工任职董事、高管、核心技术人员或核心业务人员，可以成为激励对象。（）△单独或合计持有上市公司5%以上股份的股东或实际控制人及其配偶、父母、子女不得成为激励对象。（）下列人员不得成为激励对象：近3年被证券交易所公开谴责或宣布为不适当人选的；近3年因重大违法违规行为被中国证监会予以行政处罚的；《公司法》规定不得担任董事、监事、高管情形的。激励对象不能同时参加两个或两个以上公司的股权激励计划。（）6.激励额度（）全部有效股权激励计划所涉及标的股票总数累积不得超过公司股本总额的10％。非经股东大会特别决议批准，1名激励对象通过全部有效的股权激励计划获授的本公司股票累计不得超过公司股本的1％。（全部不超10%，1名不超1%）
股票期权、限制性股票及股票增值权优缺点、适用企业
二、非上市公司股权激励
三、员工持股计划
（一）概述
【知识点三】特殊群体薪酬管理
一、经营者薪酬
二、销售人员薪酬
收入与绩效直接挂钩，薪酬管理成本较低。2.缺点缺乏稳定性，易受外部环境因素影响而引起大幅波动；不利于培养销售人员对企业的归属感。（二）基本薪酬加佣金制1.直接佣金根据销售额一定百分比（销售提成）计算。2.间接佣金将销售业绩转化为点值，根据点值来计算佣金数量。（三）基本薪酬加奖金制业绩只有超过某一销售额，才能获得一定数量的奖金。案例：某企业规定销售人员每月基本工资3500～5000元，销售业绩基本任务是50000元；超出基本任务，可以按照超出额的5％～10％作为奖金。（四）基本薪酬加佣金加奖金制（）①保险、餐饮行业，采用“高佣金加低基本薪酬”。②技术含量高，市场狭窄，销售周期较长的行业，销售人员素质及稳定性要求高，采用“高基本薪酬加低佣金或奖金”。
三、驻外人员薪酬
四、专业技术人员薪酬
（一）基本薪酬与加薪取决于专业知识与技术的广度与深度以及运用的熟练程度，不是所从事岗位的重要性。绩效评价结果对于加薪也有一定的影响。（二）奖金：比重比较小。（）（三）福利与服务专业技术人员非常看重继续教育和受培训机会，企业应考虑这个因素。
【知识点四】薪酬成本预算与控制
一、薪酬成本预算的方法
1.自上而下的方法高层先决定薪酬预算总额、提薪幅度和分配政策，再分配给各部门，部门管理者再将部门薪酬分配给每个员工。优点：控制整体成本和部门成本，便于调控企业人力成本开支和企业支付能力、企业绩效的对称性。（）缺点：缺乏灵活性。（）2.自下而上的方法通过基层单位各部门管理者提前预报本部门在下一年度的薪酬预算，计算出部门薪酬开支，编制企业整体薪酬预算方案。
二、薪酬成本的控制（）
三、企业人工成本
包括：薪酬总额、社会保险费、福利费用、教育经费、劳动保护费、员工住房费用和其他人工成本支出。1.人工成本总量指标（）反映人工成本总量水平。显示本企业员工平均收入高低。2.人工成本结构指标（）各组成部分占人工成本总额的比例，反映人工成本投入构成情况与合理性。3.人工成本分析比率型指标（）劳动生产率；人工费比率；劳动分配率；人工成本占总成本的比重。