随着经济全球化和一体化步伐的加快，跨国企业不断涌现，企业竞争日趋白热化。我国经济在改革开放以后，特别是加入WTO以后，发展速度明显加快，各类企业不断涌现，其中不乏佼佼者。与此同时，各种国外的企业管理论和管理思想也日益进入我们的视野，服务于我们的企业发展。在这些众多的企业管理理论中，过程管理理论以其实用性和易操作性日益为人们所接受。
一、过程管理理论
过程管理理论具有以下特点：
2、可控性强。过程管理论要求管理者具备一定的协调能力，在工作的过程中监控工作的进度和执行方式，这种监控的目的在于把控任务的方向，随时更正错误，帮助被管理者正确开展工作。管理者在对任务进行管控的过程中也不断总结和回顾任务的方式和方法，从而使管理者与被管理者双方都得到进步和发展。
过程管理理论具有很强的操作性和很强的任务过程控制性，但是其也有很多的缺点。
首先，过程管理理论要求管理者必须投入大量的精力去帮助被管理者纠正错误和监控任务进度，容易造成管理者的越权指挥和被管理者的反感。在过程管理执行过程中，管理者要随时掌控被管理者的工作进度和工作方式方法，容易造成管理者的管理疲劳，增加管理者的工作任务量。
其次，过程管理理论要求管理者要对于被管理者进行任务的指导。这就要求管理者必须具备相应的专业理论知识，而具备专业知识的技术类人员并不一定具备相应的管理知识和管理意识，这就在一定程度上约束了过程管理理论在实践过程中的迅速推广。另外由于其对于专业知识的要求，也不利用企业内部管理体系的交互式提升。对于管理者，尤其是高层管理者，一般不完全具备专业理论知识，因此在过程管理执行过程中必然出现矛盾。
二、过程管理论在企业管理中的应用
1、应用于人力资源管理中
人力资源管理注重于企业人才的储备、培养以及留用。在现代企业管理过程中，人才对于企业发展的重要性日益为人们所重视，无论是国外企业还是国内企业，对于人才的培养和储备都成为了人力资源管理工作的重点。
过程管理理论在人力资源管理的应用集中于绩效考核方面。首先，企业进行绩效考核的根本目的在于改进员工绩效业绩，提升其业绩水平。而传统的绩效考核方式注重于结果的考核，这就给员工的发展带来了不小的阻碍，也给企业的发展带来了隐患。这虽然在一定程度上使得公司业绩得到快速的发展，但是对于企业长期的健康进步是无益的，甚至是有害的。
过程管理理论强调过程控制和过程方式方法应用，这应用于绩效考核上体现为绩效的过程改进与纠正，而这正是绩效考核的根本目的。过程管理下的绩效考核注重绩效取得的过程和质量，以及绩效的改进，注重员工的能力发展和提升，这对于成长性企业的发展起着至关重要的作用，它不仅帮助企业取得现实的效益，同时也带来了企业人才的集聚和积累。
2、应用于生产管理
企业在生产管理过程中必然涉及到生产流程和生产的标准化流水作业，而这些流程和作业方式在现代生产企业又是急需效率的。生产管理人员为了完成既定的任务或者目标，往往顾不得全面考虑，仅仅为了完成任务而生产，其结果必然是一无所得。
过程管理要求管理者在企业生产管理过程中注重细节和步骤的完整性监督，将问题及风险控制在萌芽阶段，防止事态扩大化，进而防止企业利益收到重大损害。生产管理是一个细节管理和流程化、标准化管理的过程，尤其是现代生产性企业，其流水线作业要求管理者必须具备过程管理的能力，全面监控生产的全过程，随时指导生产过程中的问题与瑕疵，从而使生产顺利安全的开展，保障企业和员工的利益不受损害。另外，在过程管理中，基层管理人员还可以总结和交流管理经验，促进企业管理队伍的发展壮大，进而促进企业健康发展。
3、应用于销售管理
随着经济发展速度的逐步加快和社会物质财富的丰富，人们的消费观念由原来的“要买”转变为了企业“要卖”。在现代销售管理中，企业处于被动状态，因此企业在销售管理中的细节管理和感情培养就显得尤为重要。我国是一个悠久的历史古国，在浓厚的文化底蕴下，消费情感的培养成为销售管理的一个重要方面。
近年来，我国经济发展速度不断提高，企业竞争日趋激烈，各种商品极大丰富。对于企业而言，各类替代品促使企业不断创新，这种创新不仅体现在研发及生产创新，还体现在销售创新。过程管理理论中的过程控制要求销售管理过程中要注重销售效益的提高，更要求注重销售质量的提高，即培养忠诚消费人群。这就要求销售管理人员在日常的管理中注重销售人员的行为方式和营销策略，注重以保有客户及培养新客户作为其重点。
三、过程管理理论在我国企业管理中应用的现状及问题
改革开放以来，特别是我国加入WTO以来，国内经济日益趋于国际化，全球化的浪潮也步步侵袭我国企业。过程管理论在我国实践起步较晚，发展速度也较慢。过程管理论在我国企业中还处在理论研究和实践发展阶段，各种的理论实践经验相对较少，企业应用力度也不大，这就制约了我国企业的快速发展。
首先，过程管理理论在我国企业处于“形式”阶段。我国企业的发展方式目前仍然是以短期经济利益为主，特别是一些中小型企业，急功近利，缺乏长期的战略考虑和战略规划。这为我国形成产业集群，聚集产业力量埋下了隐患。由于历史发展的原因及我国传统文化的影响，企业发展过程中往往以眼前利益为首要目标，而忽视长期健康发展的机制建立和培养，这使得企业发展遇到巨大的瓶颈，当企业发展到一定阶段，必然严重制约企业的成长和进步。少有实施过程管理的企业，即使有也多流于表面，没有深入利用。
四、我国发展过程管理理论的建议
作为企业管理的重要理论，过程管理理论在我国企业的推广和应用具有重要的意义。因此，有必要也必须加大力气研究和推广过程管理理论，促进我国企业的健康发展。
1、加强理论研究，促进过程管理理论的完善
企业应积极投入精力和社会资源勇敢与过程管理理论的研究中，促进过程管理理论的不断完善和改进。作为一种新形势下产生的企业管理理论，其发展需要不断的理论研究，从而促进其自身的完善。因此，企业的参与是必要的也是必须的。各类企业管理理论研究协会和组织应该积极协调企业参与，将理论在实践中不断检验，从而提升其实践性和理论经验积累，进而使之更加具有可行性。
2、企业应加强自身引导，重视过程管理理论在企业管理实践中的应用
企业作为管理理论的实践者和检验者，应该积极参与到过程管理论的实践中去，积极发挥自身的实践优势，结合自身的发展经验和发展特点，进一步优化过程管理理论的理论体系和理论研究，从而促进理论研究和实践进步的双向改进，提升企业竞争力。企业管理过程就是理论发展与演进的过程，保障企业的核心竞争力需要经过管理理论的深入改造和企业自身管理方式的不断演进，两者有机结合形成企业发展的合力，促进企业良性健康稳定发展。
结语：
过程管理理论作为一种实用的企业管理理论正日益为更多的企业所接受，它也正以其独特的作用为企业发展起着重要的作用。加强过程管理理论的理论研究，增强企业在过程管理中的实践应用，提升企业核心竞争力和市场上升力，促进企业健康稳定发展是过程管理理论的核心作用。实施过程管理是企业由小到大，由大到强发展的必由之路！
参考文献：
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关键词：继任管理者培养模式
企业继任管理者，是指在企业部分关键管理岗位上，为未来发展储备的继任者，他们因在本职岗位上表现出优异的绩效，具备更高的管理潜质，同时认同企业文化而入选继任计划中。继任管理者培养是一项战略性的人力资源管理活动，是通过对继任管理者的储备、培养使他们能胜任下一阶的管理岗位，并且顺利晋升到相应的岗位。
一、继任管理者培养的重要性
（一）保证人才供给
当人才短缺时，往往会有三种情况让企业陷入被动状态。
1、关键管理岗位上的管理者离职。关键管理岗位员工往往符合价值性和稀缺性。价值性表示其工作对企业影响重大，而因市场的稀缺性，却导致招聘周期往往会很长，若关键岗位的员工离职，而该岗位没有继任储备的话，将会使企业陷入被动。
2、不敢晋升关键管理岗位上的管理者。因关键管理岗位没有继任储备，企业会担心新人接收该工作会带来较大的损失，于是企业经常出现“鞭打快牛”的现象，这样会极大影响关键管理岗位员工的积极性，从而进入而性循环。
3、出现新的市场机会时。当新市场机会出现时，需要企业增加一批新的管理者投入新的业务，正如之前凯洛格的调查显示的一样，CEO担心的往往不是创新，而是没有充足的人才储备。
因此，做好继任管理者培养，让企业拥有足够的人才储备，上面的问题都将迎刃而解。
（二）有利于公司文化的传承
（三）打通职业发展通道
启动继任管理者培养计划相当于为员工提供了一条职业发展快车道，就翰威特近几年中国员工敬业度报告显示，职业发展已经成为影响员工敬业度最重要的因素之一，因此，继任管理者培养有利于提升员工敬业度。
（四）促进人力资源管理的升级
中国人力资源管理正在进入第四个发展阶段――人才管理阶段，前三个阶段分别是人事管理阶段、人力资源管理阶段、战略人力资源管理阶段。人事管理以“人事档案”为中心，主要负责基础的人事工作。人力资源管理以“岗位”为中心，开始建立人力资源管理的六大模块职能。战略人力资源管理以“公司战略”为中心，强调以业务合作伙伴的身份提供人力资源管理的服务。但是人力资源管理与战略人力资源管理均看重人力资源管理的流程，并且人力资源各职能的活动存在割裂的情况。而人才管理以“人才供应”为中心，强调将人力资源作为一个完整的系统，对“人”与“人才”进行区别管理，以实现人才的及时供应。继任管理者培养项目是实现人才管理的核心，做好继任管理者培养便能带动公司人力资源管理的升级换代。
二、继任管理者培养的现状
（一）供给人才与企业需要不符
虽然企业已经启动了继任计划，选择了一批继任管理者，并对继任者进行了培训，但很多企业经常会出现继任计划中的储备管理干部与企业实际岗位空缺不符，企业在继任培养中投入了巨大成本却无法实现人才的产出。造成这种状况主要有以下原因：
1、人力资源部在启动继任管理者培养计划时并没有对企业未来的人员需求进行分析，也没有对组织现有人力资源进行有效的盘点，在没有人力资源规划的前提下启动培养计划，因此最常见的一种做法是直接启动甄选，往往导致公司人才存量越充足的业务模块入选人员越多，而人才存量不足且未来人员需求大的模块却没有人员入选，最终结果是造成人才培养的结构性过剩。
2、人员甄选环中，未对继任管理者未来的能力要求进行严格界定，同时也未对入选者现在的能力要求进行严格界定，致使选拔标准的不一致，将不合适的人选选入。
3、培养人才的速度跟不上企业实际需要。主要取决于两个方面，一是在进行人力资源规划时对人才需求把握不准，二是缺乏良好的人才培养体系，致使人才产出的速度太慢。
（二）继任者的能力与岗位需要不符
1、培训内容不符。没有对未来岗位继任者的能力要求进行严格界定，致使培训内容针对性不强。
2、培训方式不符。没有遵循成人学习的基本原理，大量采用课堂讲授的单一方式培训，培训效果转化率不高。正如HenryMintzberg所说：“教室里培养不出管理者。”
（三）继任者参与热情与成长愿望不符
继任管理者在培养期间，参与的热情逐渐减退，与自身渴望成长的的愿望不一致。主要有以下原因：
1、未明确沟通继任管理者的职业发展规划，导致继任者对培养方向不明确，对培养周期感到模糊，从而积极性消退。
2、不能明确衡量继任管理者能力提升，使得继任者对培养效果产生怀疑，同时因为没有对自己能力的周期性反馈，使得继任者的学习速度减慢。
3、未树立起员工自我发展的意识和动力，而这正是PeterFDrucker所说：“企业管理者的首要任务是要让他们有自我发展的意识和动力。”
（四）直线经理的实际行动与理念不符
DaveUlrich认为各部门管理者必须成为人力资源带头人。而现实中，直线经理也认为人才培养十分重要，但实际却无法给与人才培养足够的支持。他们往往会自己不能给与学员教导和帮助，甚至有的直线经理会因为工作繁忙阻止继任管理者参与培养计划。造成此种现象的原因有：
1、企业是重视短期业绩的文化为主，当工作与人才培养发生矛盾时，会不知觉的优先选择工作。
2、未在培养的整个过程中让直线经理卷入，从甄选、培训到晋升推荐直线经理参与甚少，甚至对每个阶段的结果并不了解，因此会对整个培养计划缺乏信心。
三、继任管理者培养模式
针对上述问题，作者根据自己在A公司的实践，提出了系统的继任管理者培养模式（如图）。该模式强调以企业战略需要为导向，人力资源管理各环节通过一个完整的流程形成一个完整的系统，每个环节均对本环节质量负责，这样才能保证继任管理者培养模式中产出的人才与企业需要的匹配。该模式具体包括如下内容：
人才规划
在明确企业未来发展战略基础上，确定未来2-3年企业关键管理岗位的人才规划。关键管理岗位应符合稀缺性和价值性两个标准，即在企业内影响大企且培养周期长、在市场上不容易获取，这类人群适合内部培养而非外部招聘。人才规划应分两步进行：明确需求、盘点存量。
像GE、联想等一些国际领先型企业每年都会利用组织与人才盘点技术（OrganizationandTalentReview）对公司关键人才进行盘点，并用人才九宫格对人才进行分类管理。对于绩效和潜能具佳的考虑进入继任计划，加速其职业发展；处于中等的员工给予针对性的培训，使其绩效和能力得到进一步的提升；对于表现不佳者将给予警告、甚至淘汰。通过对企业内存量的盘点，将进一步明确未来2-3年内关键管理人才的缺口，使接下来的工作方向更为明确。
（二）人才甄选
甄选的目的是在人才盘点的基础上对有潜力的人才进行筛选，以形成更清晰的人才梯队结构。甄选时应该注意选拔的标准和流程应与直线经理达成一致的理解，以保证选拔的公正性。同时还应充分考虑被选者自己的意愿，在双方达成一致的基础上更能调动继任管理者的发展意识与动力。
（三）学习成长
学习成长阶段是为了加速进入继任计划的储备管理者成长，加速胜任下一阶岗位。
依据未来岗位胜任标准设置更有针对性的学习内容。学习内容的质量直接决定了培养的效果，因此学习内容开发至关重要。通常一个课题会由一名业务专家与一名学习专家组成开发小组开发。实践证明，业务专家拥有很多的宝贵经验，但往往不能很好的将这些经验传递给学员，并且让学员更容易吸收，所以学习专家的加入就可以弥补这一点。对于所要开发的内容，企业内部拥有开发能力的可以内部自行开发，若内部开发能力不强可以采用外包或者联合开发的形式进行。
（四）创造晋升机会
（五）衡量系统
建立强一致性的衡量系统，保证人才从甄选、学习到晋升都是拥有一致性的口径，这样也有利于企业形成良好的能力导向作用。甄选阶段的衡量主要是用于有效的选拔候选人；学习成长阶段的衡量主要是评估继任者的成长幅度，并给以继任者反馈，更好的帮助他们成长；晋升推荐阶段的衡量主要用于评估被推荐人是否胜任岗位条件，让推荐变得有据可依。
（六）直线经理的卷入
整个继任管理者培养计划应让直线充分卷入，让他们在人才规划、选拔、培训以及推荐中充当重要角色。惠普公司在员工管理中秉持的是“442”原则：即员工自身承担40%的责任，直线经理承担40%的责任，人力资源部门承担20%的责任。
总之，继任管理者是企业战略和核心能力的重要支撑，继任管理者的充足率影响着企业未来的发展。继任管理者的培养是一个系统工程，人力资源的工作者应该避免用割裂人力资源管理各职能的思维进行继任管理者培养，而应保证各个环节均以企业战略为导向，以关键管理岗位人才为中心进行开展。当然，继任管理者培养模式应注意的风险是当企业外部环境发生变化导致企业战略变化时，应根据企业战略调整适时调整人才培养的战略。
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（湖南女子学院经济与管理系，湖南长沙410004）
摘要：高情商是应用型本科院校工商管理类专业学生适应未来管理实践的必然要求，应用型本科院校应根据一个管理者应具备的情商素质，整合学校、社会、家庭、学生各方力量，加强工商管理类专业学生的情商教育.
关键词：应用型；本科；工商管理；情商
基金项目：湖南省教育科学“十二五”规划2012年度立项课题《工商管理类专业本科生情商培养模式的研究》(XJK012QGD008)；湖南省普通高等学校教学改革研究项目《基于情商培养的创业类课程教学改革研究》（湘教通〔2015〕291号序号619）
应用型本科院校工商管理类专业的培养目标除了要求学生掌握专业知识之外，最重要的还是提升学生的管理能力，学生的管理情商水平直接影响其管理能力.组织内人与人之间良好合作的团队精神十分重要，管理者管理职能的实现，并非取决于管理者的个人主观意志，而是取决于管理者的个人能力.因此，工商管理类专业本科生毕业后要成为具有一定影响力的管理者，除了具备过人的智商以外，还需要高效运用自己的情商，以确保决策能够得到强有力的贯彻实施.
1高情商是应用型本科院校工商管理类专业学生适应未来管理实践的必然要求
1.1高情商有助于提高管理者适应新形势的能力
一般而言，情商高的管理者往往能够不断总结自身的优点和缺点，不断取长补短，适当调整自己努力的方向，运用自身高于常人的情商应对瞬息万变的市场环境，调整自己的状态，，不浮躁，不武断.冷静处理遇到的问题，理智判断，稳妥决策，以适应变化莫测的新形势.
1.2高情商有助于管理者不断获得升迁
成功者之所以成功，是因为其具备优于常人的情商，能够合理控制自己的情绪并用一种向上的感召力凝聚人心，使其在团队中逐渐成长为决策者的角色，并对周围人产生积极的影响.除此之外，还需要依靠前阶段积累的专业经验.有了较高的情商为前提，结合自己的专业经验和正常智商，就必定可以在职场中如鱼得水，左右逢源.而反观失败者，多数是败在自己较低的情商上.多项实践证明，越到高层，管理者的情商越重要.所以高情商有助于管理者不断获得升迁机会.
1.3高情商有助于提高管理者的执行力
管理者的工作就是提出思想，再把自己的思想装入别人的大脑.良好的情绪调动能力以及互动能力，是把自己的思想装入别人大脑的桥梁和动力.如果管理者能够调动员工进入良好的情绪共鸣状态，员工的领悟力就会增加，就会很好地领会领导者的思想，其执行力就会极大提升.
1.4高情商有助于提高管理者组织变革的能力
2应用型本科院校工商管理类专业学生应具备的情商素质
根据应用型本科院校工商管理类专业学生的培养要求，从管理实践来看，工商管理类专业本科生应具备作为一个管理者应有的情商素质.
2.1自我情绪认知与管理
管理者情商的第一个方面就是自我情绪认知，有自我情绪认知能力的人，往往能够很清楚地意识到自己情绪产生旳原因，能够进行自我识别和评价，察觉到不良情绪所带来的危害从而有意识进行克制或者转移，让自己始终保持在一种积极平和的情绪状态.他们具备自我意识，注意力不因外界或自身情绪的干扰而迷失、夸大，或产生过度反应，具有在情绪纷扰中保持中立自省的能力.自我情绪调节能力强的管理者能时刻保持清醒的头脑，集中注意力，阻止破坏性的情感.
2.2组织情绪管理
组织情绪管理是指管理者站在一个全局统筹的角度来对组织的情绪进行正确引导与指导，组织的情绪往往会对组织中的员工产生很大的影响，不仅影响到其工作的积极性与效率，甚至会成为组织中员工去与留的决定因素.管理者应该营造组织良好的情绪氛围，学会主动调节组织情绪.管理者在对组织进行统一的情绪管理之前，首先应该做到自我情绪的管理，先让自己的情绪处在一种积极向上的循环状态，然后用自我情绪来感染周围的员工；反之，如果组织的管理者本身都不是一个很好的情绪管理者，那么他（她）的负面情绪就会传染给组织中的每一个人，会给团队中的员工带来消极的心理暗示，严重的会导致员工出现消极的抵触情绪，从而影响工作的正常开展.管理者应当善用沟通技巧，积极引导员工排解消极情绪，建立情绪发泄机制，增强与员工的沟通交流，让团队良性的发展.
2.3人际关系管理
3应用型本科院校工商管理类专业学生情商培养措施
应用型本科院校工商管理类专业学生情商的培养是一个系统工程，需要凝聚学校、社会、家庭、学生多方面的力量，才能真正提高他们的情商水平.
3.1高校对工商管理类专业本科生的情商培养措施
高校是能对工商管理类专业本科生进行前期情商培养的具有系统指导性和专业性的机构.高校的情商培养教育是对工商管理类专业本科生进行情商培养的一个重要环节.它的培养措施有以下三点.
3.2家庭对工商管理类专业本科生的情商培养措施
工商管理类专业本科生的情商教育要发挥学生家长的积极作用.首先高校应引导家长转变观念，重视学生情商的培养.在读大学之前，中国家长普遍注重小孩的智商而忽略其情商.高校教师应通过各种方式让家长充分认识到工商管理类专业本科生情商培养的必要性和重要性，家长在家庭教育中要重视情商培养.二是高校利用校内资源，通过信件、网络等形式及时与家长沟通，了解学生的家庭背景和受教育环境，及时反映学生在校情况.家长也可以多参与学校的教育活动，加强家长与学校之间的联系.三是制定需要家长参与的假期情商培养计划.每年的假期是学校教育的真空阶段，这时可以充分调动家长的积极性.高校可以制定一套相对完善的假期情商培养计划，家长按照该计划继续开展情商教育工作，开学之后，家长将假期的情况反馈回来，并根据情况及时调整情商教育工作.
3.3社会对工商管理类专业本科生的情商培养措施
工商管理类专业本科生的情商教育离不开家庭和学校发挥的重要作用，也离不开社会这股不可替代的教育力量.社会参与教育有利于工商管理类专业本科生的“社会化”，可以大大提高情商的实践能力.一是营造良好的氛围，为工商管理类专业本科生的情商教育提供有利的环境.二是借助社会媒体的力量，普及情商及情商教育的知识.三是积极参与高校工商管理类专业的校企合作.企业要为工商管理类专业本科生提供更多的实践平台，让学生在管理实践中提高自己的情商水平.高校与合作企业在情商培养方面多展开合作，可以请一些在职人员进高校，给学生讲述在管理实践中情商培养的心得体会，为学生日后的职业生涯做好充分的心理准备.
3.4工商管理类专业学生的情商自我培养措施
工商管理类专业本科生接受了外界对自己的情商培养后，自我培养也是相当的重要.只有在自我培养的时候，才能更好地消化和吸收从外界获取的培养.自我培养包括三方面：第一是自我反思.这要求工商管理类专业本科生经常对自己的行为、思想、情绪作出自察和自评.从而可以更好地认识自己，发现自己的长处和需要提升的地方，做到扬长避短.工商管理类专业本科生一定要严格地要求自己，做到古人所说的“吾日三省吾身”.第二是自我调节.工商管理类专业本科生要及时对自己进行调节，消除不良情绪，不让坏情绪影响到自己的工作和生活.平时可以通过阅读或音乐等自己感兴趣的方式陶冶自己的情操.第三是自我激励.以成就作为驱动力，将自己和组织的目标结合起来，主动抓住机会，并以不寻常的方式激励自我.
总之，高情商是应用型本科院校工商管理类专业学生适应未来管理实践的必然要求，高校要高度重视工商管理类专业本科生的情商教育.
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小学教育管理管理模式人本管理创造性人本主义是20世纪重要的一种思想，强调要对每一个个体进行尊重。当前已经是进入了21世纪，中国在建设中国特色的社会主义事业过程当中，需要聚集民智、汇聚民力，要发挥出每一个个体的责任心以及创造性，就更需要注重对人本主义思想的运用和发挥。而小学阶段的教育实际上是一个尤为重要的教育阶段，因为青少年自身的人格、品质和基础知识都是在小学阶段的教育培养出来的。因此，加强对于小学教育的人本主义管理，培养小学生的自我表现以及主体性的地位，培养出他们健全的人格和自信，也是小学阶段进行教育所需要进行解决的一个重要的课题。
一、当前小学教育在管理上所存在的普遍问题
（一）教育管理上对于学生的创造性存在抑制的状况
中国很早就已经兴文重教，从东周时代开始就已经有诸子百家进行传习讲学，一直到现在，中国仍然十分重视文教的重要性，并且提出科教兴国的战略。但是正因为中国从封建时代以来长久的教师权威性价值观念的影响，很多小学在开展教学的过程当中都是强调服从，并且教师也是服从小学的科目教研组的教研成果，无论从教学的方式或者是教学的内容上都应该服从教研的成果，不然则可能受到诘难和责备。而负责具体教学的教师在面对学生的时候也是这样的，强调学生对于知识的被动接受，但是一旦学生在教学的过程当中提出一些新的观点，或者表达自己的个性等，却不容易受到教师的接受。所以，教育管理上对于小学生的创造性没有尊重，很多学生在日常的过程当中也都放弃了自身的创新尝试，这一点对于很多小学的教育管理者而言，也同样无法进行创新性的引导和管理。
（二）教育管理过程中不容易发挥出管理者自身的素质
二、探索人本主义的教育理念下以人为本的小学教育管理模式
（一）采用民主的人本主义小学教育管理模式，强调全员参与
（二）要注意人性管理和制度管理之间更好的结合
小学要进行人本主义的管理，还要注意制度管理和人性管理互相之间的结合。过去的教学管理比较注意服从，这样在教育管理之下，会让一线教师容易产生消极应对心态，从而无法获得尊重和满足，在工作过程当中就不容易进行配合以及服从。而人性管理最为重要的就是让被管理的一线教师能够获得精神上的尊重，和一线教师平等地进行交流，进一步地取长补短，在情感上进行互动，最终可以促进教学管理制度令行禁止，一线教师更加配合以及服从。小学的教育管理者要更注意发挥一线教师的工作自主倾向性，并且能够发挥其主观能动性，最后促进这些小学教师在教学的过程当中，更好地实现个人价值。因此，管理者要更多地对教师理解以及尊重，最终以人性管理配合制度化的管理，促进小学教育管理的发展。
（三）构造更为浓厚的人文教育文化的氛围
小学的教育管理者要注意以人文本的观念，不仅仅是作为学校的管理者需要具备这样的管理价值观，更是一个文化养成的过程，从而用人本主义的机制以及方法对学校进行管理。小学的管理者要更加注意放手让负责一线教学的教师去探究一些新的小学教学方式，以及采用一些新的教学方法。一旦教学的管理者和一线教学教师在一些教学的方式、教学的内容上存在分歧的时候，不要采用传话的方式表达自己的观点，而是要注意采用一些平等的交流和互相沟通的方式，让一线教师能够想说、能说、有机会去说，不要轻易怀疑教师的一些创新观念和做法，也不要形成一些思维定势，不愿意和教师继续交流，最终造成了教学管理者和一线教师之间的嫌隙。这就是平等、互相尊重的人本主义教育文化氛围的培养和形成。这些宝贵的人本主义教育文化，对于小学生而言，也是有着非常积极的影响。
三、结束语
在营造以人为本的教学管理模式的过程当中，要注意和一线教师之间的良流，并且鼓励教师进行自主创新，发挥主观能动性，共同为培养具备全面综合素质的新小学生而付出努力。让小学教师愉快地参加工作，在教书育人的过程当中实现人生价值，也是小学教育管理者在进行管理时的题中之义。
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二、经济新常态背景下对企业管理者领导力进行培训的措施
1.借助自助活动对管理者的领导力进行培训
2.通过发展性活动提升领导力
企业到底是用成熟的人，经过训练的人，还是用外行来管理内行，这涉及到不同企业的用人制度，和不同的用人文化。有个说法是这样的，美国人是在不同的企业，就干一项工作，直到成为顶尖的专家；日本人是在一个企业，干不同的工作，很是忠诚；我们中国人最厉害，在不同的行业，做不同的工作，还做得好的话，那叫本事。
客观地来看，美国那种是培养专家的方式，员工是那种专家的定位，无论是个人还是对企业来说，成本都是最低的。美国人的高中生，在上大学以前，就要想好，长大以后做什么，甚至这个教育从小就开始了。经过4年大学的教育，他们或者成了工程师，或者成了律师或者成了什么，别的专家。我们前面说的管理层，上岗以前要经过专业培训，就是这个培养专家的思路，在企业中的体现。
而日本的企业，有个所谓的年功序列制（虽然现在正在弱化），每个人都是没有希望，被破格提拔的，大家都按照职位的台阶，一点一点地向上升。企业当然要花大力气，不断地培养这个人，看里面能否出个顶尖人物。其中代价最大的培养方式，就是岗位轮换了。一个销售经理，突然去做财务经理，可以想象，无论在技能还是在经验上，他都多么地欠缺。这个人要从此战战兢兢，如临深渊，如履薄冰，要依赖下属，要服务下属，甚至要敬畏那些专业的下属，才能让工作正常开展。而一旦他干出来了，出了业绩，就变成了复合型人才。
经过几次这样的岗位轮换，未来总经理的替代者，算是培养起来了。但一个预备总经理成长起来了，后面有多少个没有通过考验呢/？拿工作练手，这是最难，是成本最高的，也是对管理者最大的考验。日本企业这样培养管理层的方式，只有在企业的流程和制度都很完善了，公司预测这个人是忠诚的，他是把未来的发展，和公司的发展联系在一起，这样的培养才有效果。公司的流程和制度完善，保证这个管理者，即便是外行，在下属的辅助下，也不出什么大错。这个人是忠诚的，保证他在认可，这是公司对他的培养，而不是折磨，在这个压力下，他不会轻易跑掉。
二．培训需求调查结果分析
1．基层员工培训需求调查结果总结
2．中层管理者培训需求调查结果总结
3．高层管理者培训需求调查结果总结
三．培训目标
四．培训体系运作计划
1．课程体系
2．培训师培训
3．培训设施
4．培训管理制度
五．人才培训开发计划
1．确定人才需求
3．培养的方式
六．培训课程安排与预算
七．培训业绩评价方法
1．培训体系运行计划评价指标
2．人才开发计划执行评价指标
3．培训课程实施计划的评价指标
一．背景分析与关键问题分析
xxx百货是一个高速发展的百货企业。在将要结束的2003年，公司先后开办了珠海店、兰州店、阳江店，积极筹备东莞店、连店等，这一年是公司前所未有的、发展速度最快的一年。2004年，xxx将继续在全国迅速扩张，对人才的需求提出了新的要求：一是人才的数量要求增加，无论是分公司还是总部都需要增加量的管理人员及普通员工；二是对现有人员的素质提出了新的要求，原有的管理观念有待于更新，原有的管理方法有待于改善。随着公司的迅速扩张，公司员工数量急剧增加，对公司的企业文化、凝聚力提出了新的问题，如何深入宣导企业文化、提高员工对企业的凝聚力是培训所要面临的一个重要课题！
2003年11月，人力资源开发中心在深圳总部及三家分店（华侨城店、量贩店、华发北店）、分公司（管理顾问、音像）范围内开展了一次培训需求调查，共发出665份调查问卷，收回645份有效问卷。本次调查广泛收集了员工的实际培训需要、了解员工的工作心态和现状，为合理、科学的制定年度培训计划提供了充足的依据。
总部、分店、分公司基层员工认为：
1．需要进行管理知识培训的51%；
3．内部培训师对公司发展作用较作用以上的约50%；
4．个人可以承担培训费用的占32.5%,不承担费用的占51%；
5．认为培训能够提升工作绩效的占35%,不能够的占15.2%,说不定的占37.9%；
6．可以接受签订协议的占32.7%,不可以接受的占43.2%。
分析以上数据，说明基层员工对培训有了较初步的认识，在某些方面仍有较的改善空间。在课程的需求方面，较急需《沟通技巧》、《人际交往谈判技巧》、《顾客服务技巧》等课程，而绝多数员工认为《百货业岗位技能》、《百货业营运知识》是必须的培训课程。
总部、分公司经理助理以上、分店组长以上员工认为：
1．个人可以承担部分培训费用的占35.8%；
2．培训能够提升工作绩效的占34.3%,不能够的占11.9%；
3．可以接受签订协议的占37.3%,不可以接受的占49.3%；
5．认为内部培训师对公司发展作用较以上的占52.3%。
1．可以承担部分培训费用的占62.5%，
2．培训能够提升工作绩效的占100%,
3．可以接受签订协议的占87.5%,
5．认为内部培训师对公司发展的作用很的占62.5%,较的占37.5%；
6．现场评估培训效果最佳的占37.5%,闭卷考试的占37.5%,岗位技能测试的占25%。
从问卷反映的其他数据还可以看出，员工在公司任职期间参加的由公司组织的培训较少，且难以形成系统，而员工对公司培训的期望还较高。公司存在的一些问题也能反映出公司的培训需要力提升，以提高员工的职业素质和管理技能。
xxx百货迅速发展的2004年，人力资源开发中心将在培训方面为公司发展提供力支持，力求达成以下培训目标：
1．完善基层员工的培训课程，加强培训，显著提高基层员工的专业知识、服务技能；
2．执行人才开发计划，培养一批公司急需的中层管理者；
3.提高现有中层管理者的职业素质与管理技能；
4．为公司高层管理者提高自身管理技能提供条件；
5.进行规模的团队建设培训，加强部门、员工的沟通；
6．积极宣传企业文化，增强员工对企业的认同，提高企业对员工的凝聚力。
2004年，在既有的《xxx培训课程目录》的基础上，继续丰富和完善课程体系。重点开发一线员工（导购员、收银员、防损员）的业务技能与服务意识培训课程、中层以上员工职业素质培训课程，同时引进重要职位所需的技能培训课程、管理技能课程。引进的方式有两种，一是派遣内部培训师参加外部培训课程，进行二次开发，形成公司内部培训课程；一是直接聘请外部培训师，形成外部培训课程及外部培训师团。通过以上各种方式，最终形成一套较完善的培训课程体系。
培训师资的培养是2004年培训组织部门的工作重点之一。按照新的培训管理办法，2004年5月1日后，所有的培训师应取得资格证后才能开展培训活动。总部需要培训一批较高素质的公共课程培训师，各分公司（分店）需要培训一批担负一线员工技能培训的培训师和一些公共课程培训师，在新的培训管理办法生效后，至少保证每个分公司的每个现场部门有一名岗位技能培训师。在本培训年度内，人力资源开发中心为内部培训师创造多种机会提高培训技能，提供开发课程便利，使内部培训师能高效地实现培训目标。
2004年，继续完善培训设施，力争总部能建立一个独立的合适的培训教室，各分公司有自己的培训场地。总部应添置光学投影仪、摄像机、数码相机、便携式cd机、dvd刻录机等培训设施。
2004年，继续完善培训管理制度，根据执行反馈的情况修改现有的管理制度，增添新的培训管理制度。在整个公司（包括分公司）内部建立培训管理员体系，年底前达到每个分公司（分店）有一至两名素质较高的培训管理员，有一个运行良好的培训管理体系。
近期人才培训开发计划主要以培训行业特色较浓的职位人才和具有很高协调能力和服务意识的中层管理者为主，包括营运经理、楼层主任、防损经理、防损组长、收银主管、收银组长、物管部主任、财务主管等分公司（分店）中层管理者和总经理、副总经理等高层管理者，同时培养现有的中高层干部，提升其职业素质，提高其工作效率。通过培训开发，培养xxx自己的人才梯队，使公司的人力资源适应公司发展的需要。
人才培训开发计划的采取以下步骤执行：
第一步：确定人才需求
人才需求主要是依据两个方面的情况来确定。一是公司的新店开业计划。根据开业计划，确定适合分公司需求的人才；二是动态人才需求。公司的人才可能因员工离职、人才晋升、职位调动、公司发展部门增编等情况而出现的职位空缺。根据以上两种情况，人力资源开发中心统计整个公司所需要的人才。
第三步：培养的方式
人才的培养采用以下方式，一是进行岗位锻炼，在岗位锻炼中由上一级管理者进行工作指导，这是一种最直接、迅速其岗位技能、积累行业经验的培训方式，；一是在不同岗位、不同的地区进行实习，通过此种方式，培养较高层次管理者的；一是按照职业素质模型对其进行培训，提高其职业素质，管理技能。
六．培训课程实施计划与预算
见附表一
七．评价方法
培训体系运行计划评价指标有以下三项：
1.培训课程开发数量；
2.内部培训师数量与技能；
3.培训制度及人员体系完善状况。
人才开发计划执行评价指标为人才培养数量与公司人才需求满足程度。
培训课程实施计划执行的评价指标有以下四项：
1．培训课程实施的数量；
2．员工素质及技能提高的程度；
3．员工满意度及士气；
渠道选择
出于招聘渠道的考量，与餐饮行业有着些许相似性的房地产行业，也存在着同样的怪象，人力资源管理者难以招聘。虽然，房地产企业也存在人员流动率高，社保问题难以统一等问题，但是一些房地产企业会通过猎头这种方式来招聘。但物流、餐饮等行业选择猎头这种渠道来招聘的则相对甚少。
虽然在中国行业性猎头没有欧美国家普遍，但是针对房地产行业的猎头公司在嗅到市场前景之际已经萌芽，这也让房地产行业的招聘渠道拓宽了不少。不过，即便如此，也存在与餐饮行业类似的问题，人力资源从业者以及管理者流动率低，有经验的从业者少。猎头公司通过背景调查等方式再三选择后将人才推荐给房地产企业，从事人力资源管理者的工作，有的能够推动企业发展，有的则与企业不匹配，这也让很多房地产用人单位头疼不已。
考量本身
分析中国餐饮行业上市公司，更多的是在连锁经营上做得比较出色的企业，如全聚德、湘鄂情、西安餐饮、华天酒店等。从中国餐饮行业的市场状况看，主要存在的现象是民营企业居多，管理者缺乏，高素质人才缺乏等，尤其在如今资本市场运作、重视高科技、高成长性的特点看，相对门槛较低、科技含量低、劳动力比较密集的餐饮业，则不具有优势。
这些高科技高技术型企业无论是上市，还是快速发展，社会上培育出来的人才基本上能够供应需求，并且本身的行业特色也让这些企业在人力资源管理上相对简单有效。这是社会培训体制所产生的效果，而对餐饮类劳动密集型企业来说，社会培训往往难以满足高标准的企业人才缺口，如何才能变则通呢？
既然传统方式无法满足劳动密集型企业的人才供应需求，细分市场也还未能有效触及并且达到企业需求，那如何才能解决这个难题呢？
思索变则
穷则思变，变则通，通则及，这是传统的处世之道。既成事实，无法改变，那就更需要思考变通的方式。