创造高人效的关键不在于减少人员，而在于提高劳动者的盈利能力。
*本文作者职务：浩华管理顾问公司人力资源咨询总监
近日，一位行业资深专家公开表示，当前各酒店集团各档次成员的人房比已经降到了非常低的程度，他称，“如果再减人，酒店的很多服务将无法保障。尤其那些提供生活方式类服务的酒店产品，如度假、休闲、亲子等，需要员工承担更大的劳动强度，劳动力短缺的矛盾将会更加突出。”
其实这是一个常见的误区。人房比降低，人效比一定会提升吗？人房比真的越低越好吗？对于这些疑问，下面我将用数据来回答。
单一的酒店人房比数据，
不能全面代表酒店的人效水平
居高不下的人工成本一直是酒店行业的痛点，尤其是在三年疫情的特殊时期，许多酒店只能采取裁员这一举措进行“自救”，用工数量缩减到极致，人房比也下降至极限，对比图一中2019年和2022年各星级酒店的人房比数据发现，五星级酒店从1.13降至0.88，四星级从0.82降至0.59，三星级从0.46降至0.39，降幅明显。
人房比下降，人均人力成本上升，人均创收下降，这意味着什么？很多人表示看不懂了：难道努力减少员工数量，追求低人房比，不对吗？
其次，再来厘清人房比和人效比的关系，并用数据来力证。
人房比是一个衡量酒店人力密度的指标，是员工数量和房间数量的比值，即酒店每个房间配有多少数量的员工，同时也是衡量酒店人效的指标之一，提供了酒店运营效率和服务水平的洞察依据，也是体现酒店档次和服务水准的一个指标。
然而，人房比真的越低越好吗？人房比真的能全面代表人效吗？下面来说说什么是人效。
顾名思义，人效即人的效率，全称是“人力资源效能”或“人力资源有效性”，是用来衡量企业人力资源价值，形成一种计量现有人力资源获利能力的指标。
如何计量？通常按照“产出/投入”的方式，计算出一系列人效指标，统称为“人效比”。
因此，人效比是人力的投入和人力的产出之间的比例，是企业投入产出比的一种细分形式，可以直观评估人员的效率和人员配置的合理性。
人力资源的投入主要用人工成本和人员编制来衡量，产出主要用业务指标和财务指标来衡量，由此可以对这个计算方式的分子和分母进行若干种细化。
例如，将“投入”细化为“员工人数”，就得到人效比的常用计算公式：人均产出=经营产出/员工人数。
公式中的分子“经营产出”，又可以细化为收入、利润、产量、产值等，算出的人效指标就是人均创收、人均创利、人均产量、人均产值等。
公式中的分母“员工人数”，如果考虑到企业的人均薪酬差异较大，为了计算的精准性，可以替换为“人工成本”，这样算出的指标就是元效：元效=经营产出/人工成本。
将元效公式中的分子“经营产出”细化后，计算出的人效指标就是元均创收、元均创利、元均产量、元均产值等。
人房比确实也是酒店行业的人效指标之一，但是，请注意，只是之一，不是唯一。人房比只是单纯运营视角的酒店人效指标，仅仅体现了“投入”，无法准确反映“产出”，具有较大的局限性。
因此，单一的酒店人房比数据，不能全面代表酒店的人效水平。
人房比下降，人效比可能不升反降
明白了人房比和人效比的关系，就可以用数据来回答文中一开始提到的疑问：“为什么人房比下降，人效比不升反降？”
根据人效比常用计算方法“经营产出/员工人数”，人房比下降代表“员工人数”减少，“经营产出”怎么样呢？
图三至图五的数据显示，过去十年酒店行业的整体经营业绩并不理想，尤其是过去三年，各类型酒店的经营产出关键性指标均可谓是跌至谷底。
这意味着，人效比计算公式中的分母（员工人数）和分子（经营产出）都在减少，如果分子比分母的减少幅度更大，人效比的数值自然就会减少。实际情况是否真的如此呢？下面我用酒店行业最具代表性的人均创收和人均创利这一组人效比数据来验证。
图六、图七反映了在过去十年的变化趋势中，2013年至2019年，人均创收及人均创利在波动中有所增长，增幅不大；2020年呈断崖式下降，2021年有所回弹，2022年继续下降。因此，无论是人均创收还是人均创利，其数值都是呈下降趋势。
回过头对比图一的人房比数据，我们发现，过去三年，各类型酒店的人房比已低至极限水平，但从人均创收和人均创利这两项人效比指标来看，人效水平并未随着人房比的降低而提高，反而呈下降趋势，而且这是在人房比大幅下降的前提下实现的。由此可见，酒店收入和经营毛利的跌幅要远远大于员工人数减少的幅度。
因此，人房比和人效比并不存在“一降一升”的必然联系，如果经营产出比人房比的下降幅度更大，人效比就会随之下降。
与其盲目追求低人房比，不如聚焦于提高人效比
人房比要不要控制？当然要。人房比是不是控制得越低越好？不一定。
时至今日，酒店行业仍然是一个劳动密集型的服务行业，即便当下的人工智能多么发达，酒店里的多数岗位仍然要依靠人来操作，无底限地减少员工数量降低人房比，是否能够确保为顾客提供满意的服务？是否可以保持员工队伍的稳定？是否可以做到人效和收益最大化呢？
答案显而易见，当人员数量降到底限以下，员工的稳定性和服务水平就会受影响，进而影响客人满意度和经营业绩，人效和收益也随之下降。
酒店想要提质增效，提高收益，与其盲目追求低人房比，不如聚焦于提高人效比。
如何提高人效比？当然是加大分子（经营产出），减少分母（员工数量），同时又要保持二者的相对平衡，原则是分母的减少不能影响分子的增加，即员工数量的减少要有底限，不能成为影响和制约酒店营收增长的因素。
提高人效比的问题，在某知名专家的言论中也能找到答案：
人房比只是一个纯运营角度的人效指标，是评估酒店人员配比和人员效率的众多指标之一。
（1）均衡发展
众所周知，酒店解决的不仅仅是住宿、餐饮等基本需求，其功能性需求与情感性需求交织的属性决定了酒店能够持续增加为消费者创造的体验价值和情绪价值，从而产生情感溢价和利润增长。
如果人房比降至底限以下，连满足消费者的基本需求都有问题，更别提情感需求、情绪价值了。因此，保持人力资源投入与产出之间的平衡关系，创造利润增长的可持续性空间，是酒店均衡发展的内容之一。
（2）高质量发展
人，究竟是成本还是资源？取决于人所创造价值的多少。如果这个人为企业创造的价值大于雇佣成本，他就是企业的资源；反之，他就是企业的成本。
减员增效，减掉的一定是“成本”，同时应该保护好“资源”，建设高质量的员工队伍。如果不加区分地减员，盲目追求低人房比，人力“资源”流失，企业的营收和人效都会陷入恶性循环中，进而影响投资回报和整个行业的品质。只要人均产出达到一定水平，无需拘泥于人房比。
无论是降低人房比，还是提高人效比，都要以高质量发展为核心，依靠系统设计、平台支撑、技术支持，打造更优质的服务品质、更精细的运营管理、更集约的平台赋能、更强大的科技创新，助力于酒店行业的高质量发展。
随着消费者的需求日趋多样化及价值驱动，整体住宿产业进入个性多元时代。个性多元，张扬的是个性，驱动力来自于对某些个性/或某类生活方式的价值认同和共识。
个性，来自于“人”，而不是来自于硬件设施或标准。随着硬件水准的发展达到相对成熟的状态，“人”成为空间的主人，空间中的情感创造者和交互者。
未来，住宿产品的溢价，在基础的硬件和品质服务保障之后，必然来自于空间主人的情绪价值创造，来自于空间中的内容赋能，来自于消费者获得的那些毕生难忘的体验。
因此，“人”的价值将更加需要被重视。但在新的周期下，我们不再需要机械化作业的“人”，我们需要的是能创造体验、创造情绪价值、传递心中所爱的那些空间的“主人”，他们将在酒店场域价值的创造方面，显示出无比珍贵的价值。
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