管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程，而不是其他
管理的目的是为了实现既定的目标，而该目标仅凭单个人的力量是无法实现的，这也是建立组织的原因。
管理者的角色与技能
管理者的角色：123三大类：人际角色；信息角色；决策角色
1．人际关系：管理者所扮演的三种人际角色是代表人角色，领导者角色和联络者角色
a．代表人：履行许多法律性的或社会性的例行义务，如迎接采访者，签署法律文件。
b．领导者：负责激励和动员下属，负责人员配备、培训职责；
c．联络者：维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息。
2．信息传递方面
a.监督者：寻求和获取各种特定信息，以便透彻的了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢，如阅读报告，保持私人接触；
b.传播者：将从外部人员和下级获得的信息传递给组织的其他成员；
c.发言人：向外界发布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息；向媒体发布信息。
3．决策角色
a.企业家：寻求组织和环境中的机会，运筹，策划，如制定战略；
b.冲突管理者（干扰对付者）：组织面对重大的外动乱时，负责采取补救行动；
d.谈判者：在重要的谈判中作为组织代表，如与工会进行合同谈判。
依据管理者在组织管理中的角色分工，
管理者的技能
1．技术技能：是指管理者掌握和熟悉特定专业领域中的过程、惯例、技术和工具的能力。
2．人事技能：是指成功地与别人打交道并与人沟通的能力。包括对下属的领导能力和处理各种关系的能力。
3．概念技能：是指产生新想法并加以处理，以及将关系抽象化的思维能力。
概念技能对高层管理者最重要，对于中层管理较重要，对于基层管理较不重要。
管理理论的形成与发展（科学管理理论和组织管理理论）
泰罗的科学管理理论
科学管理理论主要包括：
1。工作定额
2。标准化。要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化，这就是所谓的标准化原理。
3。能力与工作相适应。
为了提高劳动生产率，必须为工作挑选第一流的工人。
要根据人的能力把他们分配到相应的工作岗位上。
4。差别计件工资制。
报酬制度不合理
5。计划职能与执行职能相分离。
应该用科学的工作方法取代经验工作方法。
法约尔的贡献（管理职能的划分和管理原则的归纳上）
任何企业都存在着六种基本活动：
1、技术活动，指生产、制造和加工
2、商业活动，指采购、销售和交换
3、财务活动，指资金的凑错、运用和控制
4、安全活动，指设备的维护和人员的保护。
5、会计活动，指货物盘点、成本统计和核算
6、管理活动，指计划、组织、指挥、协调和控制
组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指企业人员发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中的所有活动和努力统一和谐；控制是指保证企业中进行的一切活动符合制定的计划和所下达的命令。
管理的14条原则
1、分工
2、权力与责任
3、纪律
4、统一指挥
5、统一领导
6、个人利益服从集体利益
7、报酬合理
8、集权与分权
9、等级链与跳板
10、秩序
11、公平
12、人员稳定
13、首创精神
14、集体精神
梅奥——人际关系学说（霍桑试验）
人际关系学说主要有一下内容：
1、工人是“社会人”，而不是“经济人”。
除了物质需求外，还有社会、心理等方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
2、企业中存在着非正式组织。
非正式组织不仅存在，而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响。
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
国际化经营的概念
如果一个企业的资源转化活动超越了一国国界，即进行商品、劳务、资本、技术等形式的经济资源的跨国传递和转化，那么这个企业就是在开展国际化经营。
跨国经营活动主要包括以下几种方式：
1．商品在国际间的交换，即国际贸易
2．特许，包括商标、专利权、专有技术及具有财产价值的知识产权的使用；
3．劳务输出
4．国际间接投资，包括证券及不动产投资
5．国际直接投资
国际化经营的特征
1.跨国界经营
2.多元化经营
多元化的国际经营可以降低国别风险。国际企业经营者可以根据国别环境的差异，调整其经营方向和重点，为本企业的发展寻求更多的机会。譬如，把产品生命周期与国别经济发展水品差异结合起来，通过国际化经营有效地延长生命周期和提高企业经营效益
3.资源共享
国际企业允许其各自子公司和代理机构共同利用公司的资源，包括财产、专利、商标及人力资源
4.全球战略和一体化管理
国际化经营的动机
1.利用优势能力
所有权优势，内部化优势和区位特定优势。
2.为了占领日益增长的世界商品和服务市场
经济一体化给企业带来了发展的机遇，因为与以往相比，贸易和投资自由化打开了许多以前受国家保护的市场。企业将其地理目标市场扩大到其他国家后，消费者的人数必然会增加，绝对的购买力水平也会增强，在通常情况下，销售额会有增长。
3.获取关键性战略资源
企业可以更便利地获得这些资源，并降低获取时所必须支付的成本。这一点在以直接投资为主要形式的国际化企业中尤为突出。通过在东道国投资设厂，企业可以直接获得和使用廉价的物质资源，借鉴和学习国外对手所具有的产品、质量、设计、工程技术方面的知识，了解国外市场的需求。
4.抵御和分散风险
多元化，或在不同的市场开展经营
5.对竞争对手进行反击
保护自己在世界市场中的份额
国际化经营的竞争战略
1.全球一体化的压力
2.当地化反应的压力
3.全球战略的选择：
国际模式：是一种由母公司开发现有的核心能力并传递到子公司的战略模式。
缺点：它不能为公司提供最大限度的自由使它们能够根据当地的情况作出反映。此外，它通常不能以规模经济实现低成本。
多国模式
优点：允许子公司根据当地市场的情况作出反映，很少需要公司总部来进行协调和指导。同时，由于子公司是自治单位，产品和服务很少在子公司之间相互转移。
缺点：较高的制造成本和重复工作。尽管多国模式中核心技术也由母公司向各东道国传递，但不能通过实行集中制造和向全球市场提供标准产品的公司实现规模经济。而且由于多国模式倾向于将战略决策权分散，因此在许多情况下，它难以向竞争对手发起协调一致的全球性的进攻。
全球模式
特点：由母公司集中决策、并对海外的大部分业务实行严格的控制。那些采取低成本全球竞争战略的公司通常采用这种模式。
通常在低成本和技术最好的地方进行生产，将标准化的产品向全球市场销售。
缺点：需要做大量的协调工作，而且这类公司还必须为在不同国家的子公司进行的产品转移确定价格。
跨国模式
特点：将某些职能集中在最能节约成本的地方，把其他一些职能交给子公司以便更多地适应当地的情况，并促进子公司之间的交流以及技术的转移。
决策的定义为
管理者识别并解决问题的过程，或者管理者以及利用机会的过程
行为决策理论的提出者
诺贝尔经济学奖的得主人：主赫伯特。西蒙，对古典决策理论的“经济人”假设发难的第一人
行为决策理论的主要内容是
(1)人的理性介于完全理性和非理性之间，即人是有限理性的，这是因为在高度不确定和极其复杂的现实决策环境中，人的知识、想象力和计算力是有限的。
(2)决策者在识别和发现问题中容易受知觉上的偏差的影响，而在对未来的状况作出判断时，直觉的运用往往多于逻辑分析方法的运用。
(4)在风险型决策中，与经济利益的考虑相比，决策者对待风险的态度起着更为重要的作用。决策者往往厌恶风险，倾向于接受风险较小的方案，尽管风险较大的方案可能带来较为可观的收益。
(5)决策者在决策中往往只求满意的结果，而不愿费力寻求最佳方案。
决策过程
1、判断问题（识别机会）
2、明确目标
3、拟定方案
4、筛选方案
5、执行方案
6、评估效果
影响决策的因素
1.环境因素：环境的稳定性、市场结构、买卖双方在市场的地位
2.组织自身的因素：组织文化、组织的信息化程度、组织对环境的应变模式
3.决策问题的性质：问题的紧迫性、问题的重要性
4.决策主体的因素：个人对待风险的态度、个人能力、个人价值观、决策群体的关系融洽程度
德尔菲技术（背对背决策）
2.将与问题有关的信息分别提供给专家，请他们各自独立发表自己的意见，并写成书面材料
3.管理者收集并总和专家们的意见后，将综合意见反馈给各位专家，请他们再次发表意见。如果分歧很大，可以开会集中讨论；否则，管理者分头与专家联络
4.如此反复多次，最后形成代表专家组意见的方案
计划的概念
1.从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，在未来一定时期内，组织以及组织内不同部门和不同成员，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件。
2.从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。
计划与决策的关系
决策与计划是两个既相互区别、又相互联系的概念。
区别
1.决策与计划这两项工作需要解决的问题不同。
2.决策是关于组织活动方向、内容以及方式的选择。任何组织，在任何时期，为了表现其社会存在，必须从事某种为社会所需要的活动。在从事这项活动之前，组织当然必须首先对活动的方向和方式进行选择。
3.计划则是对组织内部不同部门和不同成员在一定时期内行动任务的具体安排，它详细规定了不同部门和成员在该时期内从事活动的具体内容和要求。
联系
1．决策是计划的前提，计划是决策的逻辑延续。决策为计划的任务安排提供了依据，计划则为决策所选择的目标活动的实施提供了组织保证。
2．在实际工作中，决策与计划是相互渗透，有时甚至是不可分割地交织在一起的。
计划的性质
1、计划工作为实现组织目标服务
2、计划工作是管理活动的桥梁，是组织、领导和控制等管理活动的基础
3、计划工作具有普遍性和秩序性
4、计划工作要追求效率
计划的类型
2.按职能空间分为业务计划、财务计划和人事计划
3.按综合性程度分为战略性计划与战术性计划
4.按明确性标准分为具体性计划与指导性计划
5.按程序化程度分为程序性计划与非程序性计划
战略性计划定义
是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。
战略愿景和使命陈述
战略环境分析
“顾客”指企业为止提供产品或服务的消费者。
1.外部一般环境（PEST分析）
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，所以又称之为“天”。其大致可分归纳为政治、社会、经济、技术、自然等五个方面。
政治环境包括一个国家的社会制度，执政党的性质，政府的方针、政策、法令等
文化环境包括一个国家或地区居民的教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、审美观点、价值观念等
经济环境主要包括宏观和微观两个方面的内容。
宏观环境主要指一个国家的人口数量及其增长趋势，国民收入、国民生产总值及其变化情况以及通过这些指标反映的国民经济发展水平和发展速度。
微观经济环境主要指企业所在地区或服务地区的消费者的收入水平、消费偏好、储蓄状况、就业程度等因素。
技术环境
自然环境主要指企业经营所处的地理位置气候条件和资源禀赋情况等自然因素。
2.行业环境
公司环境的最关键部分就是公司所投入竞争的一个或几个行业。因此，我们称行业环境为“地”。
驱动行业竞争的五种力量
l现有企业间的竞争研究
l入侵者研究
影响行业进入障碍的因素主要有：(1)规模经济；(2)产品差别化；(3)转移成本；(4)资本需求；(5)在位优势；(6)政府政策；
l替代品生产商研究
替代品生产商的分析主要包括两个内容：第一，判断哪些产品是替代品；第二，判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。
l买方的讨价还价能力研究
买方的讨价还价能力影响因素主要有：(1)购买量的大小；(2)买方这一业务在其购买额中的份额大小；(3)产品或服务是否具有价格合理的替代品；(4)买方面临的购买转移成本大小；(5)本企业的产品、服务是否是买方在生产经营过程中的一项重要投入；(6)买方是否采取“后向一体化”；(7)买方行业获利情况；(8)买房对产品是否具有充分信息
l供应商的讨价还价能力研究
供应商的讨价还价能力影响因素主要有：(1)要素供应方行业的集中化程度；(2)要素替代品行业的发展状况；(3)本行业是否是供方集团的主要客户；(4)要素是否是该企业的主要投入资源；(5)要素是否存在差别化或转移成本是否低；(6)要素供应者是否采取“前向一体化”(前向一体化指要素供应商在向顾客提供要素的同时，自己也生产耗用这种要素的产品或服务)。
3.竞争对手
竞争对手分析的目的是，认识在行业竞争中可能成功的战略的性质、竞争对手对各不同战略可能做出的反应、竞争对手对行业变迁以及更广泛的环境变化可能做出的反应。
4.企业自身
企业身应与竞争对手相对应地进行研究，其目的是“识长短”，即与对手相比，认清企业自身的实力与不足。
5.顾客(目标市场)
企业的产品和服务是为顾客服务的，但是企业不能在产品和服务创造出来后才考虑顾客的需求，而应在战略制定阶段就分析企业所服务的顾客及其需求。
企业顾客研究的主要内容是：总体市场分析；市场细分；目标市场确定；产品定位
企业可选择的各种战略类型（图P132）
目标管理基本思想
1.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员必须通过这些目标对下级进行领导，并以此来保证企业总目标的实现
2.目标管理是一种程序，使一个组织中的上下各级管理人员统一起来制定共同的目标，确定彼此的责任，并将此项责任作为指导业务和衡量各自业务的准则
3.每个企业管理人员或工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是这个企业管理人员或工人对企业总目标的贡献
4.管理人员和工人是依据设定的目标进行自我管理，他们以所要达到的目标为依据，进行自我指挥、自我控制，而不是由他的上级指挥和控制
5.企业管理人员对下级进行考核和奖惩也是依据这些分目标
目标的性质
1、目标的层次性
2、目标网络
3、目标的多样性
4、目标的可考核性
5、目标的可接受性
6、目标的挑战性
7、伴随信息反馈性
目标管理的过程
1、制定目标
2、明确组织的作用
3、执行目标
4、评价成果
5、实行奖惩
6、制定新目标并开始新的目标管理循环
组织的含义
组织指的是两个以上的人在一起为实现某个共同目标而协同行动的集合体
组织设计的含义
组织设计是管理者为实现组织的目标而对组织活动和组织结构进行设计的活动，是在特定环境中，把组织的任务与组织的职能、职权和规范进行有效的结构性配合的过程。
组织设计的原则
1、专业化分工的原则
2、统一指挥原则
3、控制幅度原则
4、职责对等原则
5、柔性经济原则
组织设计的影响因素
1、环境的影响
2、战略的影响
3、技术的影响
4、组织规模与生命周期的影响
组织部门化基本形式
1、职能部门化
2、产品或服务部门化
3、地域部门化
4、顾客部门化
5、流程部门化
6、矩阵型结构
优点：缺点P166
管理幅度的含义
也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。
扁平优缺点，锥型优缺点
管理幅度设计的影响因素
1、工作能力
2、工作内容和性质
3、工作条件
4、工作环境
组织层级化设计中的集权与分权
1.集权是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是说下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。
2.分权是指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。组织高层将其一部分决策指挥权分配给下级组织机构和部门的负责人，使他们充分行使这些权利，支配组织的某些资源，并在其工作职责范围内自主的解决某些问题。一个组织内部要实行专业化分工，就必须分权。否则，组织便无法运转。
在组织层级化设计中，影响组织集分权程度的主要因素有：
（1）组织规模的大小（2）政策的统一性（3）员工的数量和基本素质（4）组织的可控性（5）组织所处在的成长阶段（6）领导者的个性。
1、信息共享
3、充分放权
4、奖励绩效
（1）重要性原则
（2）适度原则
（3）权责一致原则
依据招聘的内外环境不同，组织大致可以通过外部招聘和内部提升两种方式来选择和填补员工的空缺。
1．外部招聘
外部招聘就是根据组织制定的标准和程序，从组织外部众多的候选人中选拔符合空缺职位要求的员工。
外部招聘具有以下的优势：
（1）具备难得的“外部竞争优势”
（2）有利于平息并缓和内部竞争者之间的紧张关系
（3）能够为组织输送新鲜血液。
外部招聘也有许多局限性，主要表现在：
（1）外聘者对组织缺乏深入了解（2）组织对外聘者缺乏深入了解（3）外聘行为对内部员工积极性造成打击。
2．内部提升
内部提升是指组织内部成员的能力和素质得到充分确认之后，被委以比原来责任更大、职位更高的职务，以填补组织中由于发展或其他原因而空缺了的管理职务。
内部提升制度具有以下优点：
（1）有利于调动员工的工作积极性
（2）有利于吸引外部人才
（3）有利于保证选聘工作的正确性
（4）有利于被聘者迅速展开工作。
内部提升制度也可能会带来如下一些弊端：
（1）可能会导致组织内部“近亲繁殖”现象的发生（2）可能会引起同事之间的矛盾。
员工招聘的程序与方法
1、确定并落实招聘计划
2、对应聘者进行初选
3、对初选合格者进行知识与能力的考核
4、选定录用员工
5、评价和反馈招聘效果
彼得原理P189
设置临时性职务可以使受训者体验和锻炼在空缺职位上的工作情景，充分展示其个人能力，避免“彼得现象”的发生。劳伦斯·彼得曾经发现，“在实行等级制度的组织里，每个人都崇尚爬到能力所不逮的层次”。他把这种由于组织中有些管理人员被提升之后不能保持原来的成绩，反而可能给组织效率带来大滑坡的现象归结为“彼得原理”。
绩效评估的含义
指组织定期对个人或群体小组的工作行为及业绩进行考察、评估和测度的一种正式制度。
绩效评估的步骤
（一）确定特定的绩效评估目标
（二）确定考评责任者
（三）评价业绩
（四）公布考评结果，交流考评意见
（五）根据考评结论，将绩效评估的结论备案
组织变革的含义
组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未来组织发展的要求。
组织变革的动因：
外部环境因素：
1、整个宏观社会经济环境的变化
2、科技进步的影响
3、资源变化的影响
4、竞争观念的改变
内部环境因素：
1、组织机构适时调整的要求
2、保障信息通畅的要求
3、克服组织低效率的要求
4、快速决策的要求
5、提高组织整体管理水平的要求
组织变革的阻力
1．个人阻力
（1）利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤并、管理层级的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。
（2）心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜，进而产生心理上的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也都会阻碍或抵制变革。
2．团体阻力
（1）组织结构变动的影响。组织结构变革可能会打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取新的措施对责权利重新做出调整和安排，这就必然要触及某些团体的利益和权力。
（2）人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关系也随之需要调整。
组织冲突的类型
每一种环境都可以对应一种冲突类型。在所有的冲突类型中，组织内的非正式组织与正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会内部之间的冲突最为典型。
1．正式组织与非正式组织之间的冲突
2．直线与参谋之间的冲突
3．委员会成员之间的冲突
组织冲突的避免（课本P205）
1.对于非正式组织
2.对于直线与参谋
3.对于委员会
组织文化的概念
组织文化是组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。
组织文化的结构
一般认为，组织文化有三个层次结构，即潜层次、表层和显现层三层：
1．潜层次的精神层；
2．表层的制度系统；
3．显现层的组织文化载体
组织文化的塑造途径
1．选择合适的组织价值观标准；
2．强化员工的认同感；
3．提炼定格；
4．巩固落实；
5．在发展中不断丰富和完善
领导的含义
领导就是指指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。
指挥作用，协调作用P223
管理方格论
菲德勒权变理论
1.权变理论认为一存在一种“普遍适用”的领导方式，领导工作强烈地受到领导者所处的客观环境的影响。或者说，领导和领导者是某种既定环境的产物，即S=f(L,F,E)
式中：S—领导方式；
L—领导者的特征；
F—被领导者（追随者）特征；
E—领导者与被领导者所处的环境。
2.领导目标与环境关系示意图（232页）
3.菲得勒模型（233页）
领导生命周期理论（234页）
激励的含义
激励，在管理学的一般教科书中，通常是和动机连在一起的。主要指人类活动的一种内心状态。
激励就是“激发、鼓励”的意思。从心理学角度讲，指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程；在管理工作中，激励就是调动人的积极性，激励的本质，就是激发人的动机，诱导人的行动，充分发挥人的潜力，达到预定的目标
激励的需要理论
马斯洛需要层次理论
1.生理需要；
2.安全需要；
3.社交需要；
4.尊重需要；
5.实现的需要
赫兹伯格双因素理论（保健—激励理论）
激励因素往往与工作本身的性质和工作内容有关，它能够对员产生直接的激励作用，如工作中的成就感、受到重视、提升、工作本身的性质、个人发展的可能性、责任。
保健因素往往与工作环境和工作关系有关，这类因素低于一定不平，就会使人们产生不满和消极情绪，这类因素具备也不会直接起到激励作用。保健因素包括：公司的政策、监督、与上、下、同级的关系、工资、工作安全、个人生活、工作条件、地位等。
因此，调动工人的积极性主要应从工作本身出发。
成就需要论（后天需要论）
后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。有三种需要的研究最多，它们是：(1)成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人；(2)依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；(3)权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。
公平理论245
期望理论247
沟通的含义
沟通是借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在两个或两个以上的个人或群体中传递或交换的过程，目的是通过相互间的理解与认同来使个人和群体间的认知以及行为相互适应。
沟通的重要性表现在（重要作用）
（1）协调各个个体、各要素，使企业成为一个整体的凝聚剂；
（2）领导者激励下属，实现领导职能的基本途径；
（3）企业与外部环境间建立联系的桥梁。
沟通的类型
沟通方法：口头、书面、非言语、电子媒介；
沟通方向：下行、上行、平行；
沟通反馈：单向、双向；
组织系统：正式沟通、非正式沟通
有效沟通的障碍
个人因素：接受的有选择性、沟通技巧的差异
结构因素：地位差别、信息传递链、团体规模、空间约束
技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性、信息过量
有效沟通的实现
（1）明了沟通的重要性，正确对待沟通。
（2）培养“听”的艺术。
（3）创造一个相互信任、有利于沟通的小环境。
（4）缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性。
（5）建立特别委员会，定期加强上下级的沟通。
（6）组成非管理工作组。
（7）加强平行沟通，促进横向交流。
控制的含义
1．狭义的控制概念。指的是“纠偏”，也即按照计划标准衡量计划的完成情况，针对出现的偏差情况采取纠正措施，以确保计划得以顺利实现。
2．广义的角度来看，控制工作并不仅限于按照既定的计划标准来衡量和纠正计划执行中的偏差，它同时还包含着在必要时修改计划标准，以使计划更加适合于实际情况这样的含义
根据时机、对象和目的的不同，将控制分类
1.事前控制亦称作预先控制或前馈控制
它是在企业生产经营活动开始之前进行的控制，其目的是防止问题的发生而不是当问题出现时再补救。
优点：
（1）可以防患于未然，以避免事后控制对已铸成的差错无能为力的弊端；（2）不易造成面对面的冲突，易于被员工接受并付诸实施。
缺点：
充分了解事前控制因素与计划工作的影响的信息十分困难
2.现场控制（同期控制）
是指企业经营过程开始以后，对活动中的人和事进行指导和监督。
也称作同步控制或同期控制。现场控制主要有监督和指导两项职能管理者亲临现场就是一种最常见的现场控制活动。
优点：具有指导的职能，有助于提高工作人员的工作能力和自我控制能力。
3.事后控制（反馈控制）
是指在一个时期的生产经营活动已经结束以后，对本期的资源利用情况及其结果进行总结。
又称成果控制或反馈控制。这种控制把注意力主要集中于工作或行为的结果上，通过对已形成的结果进行测量、比较和分析，发现偏差情况，依此采取措施，对今后的活动进行纠正。
优点：（1）避免下一次活动发生类似的问（2）消除偏差对后续活动过程的影响（3）可以提供员工奖惩的依据。
缺点：在矫正措施实施之前，偏差、损失已经产生，只能“亡羊补牢”。
控制方法概念
预算控制就是根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督各个部门的生产经营活动，以保证各种活动或各个部门在充分达成既定目标、实现利润的过程中对经营资源的利用，从而费用的支出收到严格有效的约束
财务控制：其他控制方法主要有比率分析，经营审计、统计分析和亲自观察等