根据稻盛和夫给出的权威定义，阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。阿米巴经营模式的诞生历程颇有戏剧性。
1959年，年轻的陶瓷技术研究员稻盛和夫等7位志同道合的伙伴从松风工业辞职，合伙创办了京瓷公司。7人之间的深厚情谊让稻盛和夫相信经营企业最主要的是得人心。然而公司成立的第三年，他遭遇了一场严重的信任危机。
10名在京瓷工作了一年的员工集体要求稻盛和夫改善工作待遇，否则就辞职。当时的京瓷刚刚走上正轨，财力并不雄厚，稻盛和夫自己的工资也很有限，还要养家糊口。这场充满了火药味的谈判持续了三天三夜，最终稻盛和夫说服这些员工暂时留在公司。这段经历让他大为触动，于是他立志要让员工们真正把自己当成事业的伙伴。
由于京瓷不断推出各种市场上没有的新产品，公司规模迅速壮大。不到五年京瓷的员工就超过了100人，随后又增加到300人。但事业的快速扩张让身兼数职的稻盛和夫不堪重负，公司发展的瓶颈不期而遇。一旦不能妥善解决经营管理问题，好不容易发展起来的京瓷很可能会因管理不善而破产。
忧心忡忡的稻盛和夫突然想到：既然我一个人都能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢？现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20~30名员工的小集体，那何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢？
如今，阿米巴经营模式经过数十年发展，早已走出日本，走向全世界。国内外众多企业都借鉴阿米巴经营哲学来推动组织变革，以更好地适应互联网时代的市场环境。
阿米巴经营的原理是把大型企业组织划分为能独立经营的小集团——阿米巴。然而，有些企业在细分阿米巴之后并没有提高运营效率，反而陷入了管理混乱。造成这种局面的根本原因，就是胡乱划分阿米巴组织，没有正确理解阿米巴运营的精神。按照什么样的标准来细分组织？怎样确保各个阿米巴具备独立生存的能力？这些都是企业管理者必须认真考虑的问题。我们应该明白一件事，阿米巴组织并非划分得越细越好。更重要的是，通过重新划分组织来优化公司的整体组织结构，赋予每个阿米巴组织足够的活力。本章讲述的正是构建阿米巴组织的一般步骤。
推行阿米巴运营的路线规划图
内容摘要
1．推行阿米巴运营的十个基本步骤。
2．必须耐心地对各部门管理者进行稻盛和夫经营哲学培训。
3．保持阿米巴运营的良性循环。
在企业内部推广阿米巴不可能一蹴而就。世界上有无数公司想借鉴阿米巴经营模式，但有的成功提高了运营管理效率，有的却变得不伦不类。每个企业的具体情况不同，只是简单照搬京瓷、日航等公司的阿米巴组织形态，无异于邯郸学步。实践表明，落实阿米巴运营需要讲究方式方法，要按照以下十个基本步骤层层推进，绝不可胡乱作为。
步骤1：企业内部调研及诊断
我们必须牢记一点，阿米巴经营是量体裁衣，而不是削足适履。先把公司的基本情况统统盘点一遍，特别是诊断当前运营过程中存在的问题。分清自己的优势和劣势，找出应该保留的部门和资源，以及那些不改革就没有出路的部门。
公司领导人在调研开始前应该召集中高层管理人员开会，对本次企业内部调研的目标和意义进行说明。这是推行阿米巴经营的必要沟通。因为阿米巴经营的核心理念是人人参与经营。如果员工对领导人的想法和公司的规划毫不知情，就无法以主人翁的心态来经营公司。开会沟通之后，公司有必要选派精干人员组成企业内部调研及诊断小组，全权负责落实这个步骤的工作。
步骤2：引入阿米巴经营哲学
阿米巴经营的创始人稻盛和夫先生无论在哪里推行阿米巴，都是先从经营哲学讲起。他受邀整顿日本航空公司时，第一步是调查诊断公司存在的问题，第二步是给集团的董事和中高层管理者做关于经营哲学的讲座。
起初日航的管理者们大多对此不以为然，甚至有人公开表达不满。稻盛和夫不为所动，依然严格执行，力求把管理者脑中的官僚主义习气和门户之见剔除干净。事实证明，只有真心接受阿米巴经营哲学的人，才能把阿米巴管理好。
公司可以先成立一个阿米巴经营推行小组，最高领导人任组长，各部门主管以及外聘的阿米巴咨询顾问任小组成员。各级领导要配合顾问老师在公司各部门组织培训课程。培训方式不局限于常规的课堂讲座，也可以随时随地在办公现场进行探讨。务必要让公司上下每一个人都了解什么是阿米巴经营哲学，转变原先的思想，树立全员参与经营的意识。
步骤3：找准公司的发展战略定位
现代市场变幻莫测，新技术层出不穷，各国的政策也多有大幅度调整。公司原有的发展方针是否还符合未来的市场形势，是每一位有责任心的经营者都必须认真考虑的问题。在这个背景下，企业战略定位的重要性日益增加。阿米巴经营的诞生原本就是为了更好地适应复杂的市场环境，提高公司的生存能力。为此，公司不得不先找准自己的发展战略方向。
需要注意的是，我们不能只看公司眼下的利益，而应该着眼于公司未来的发展，把握市场潮流中的新趋势。制订明确的企业发展战略规划，才能让全体员工认清自己的使命和努力方向。如果公司高层都不知道今后该怎么做，细分后的各个阿米巴组织必定会陷入同样的迷茫。
步骤4：调整组织结构
全体员工对阿米巴经营哲学已经有了比较完整的认识，也明确了公司未来的发展战略规划。此时的首要工作就是重新调整公司的组织结构。公司当前的组织结构，可能按照区域市场划分，也可能按照基本职能划分，还可能按照经营内容划分。总之，没法直接跟阿米巴经营对接。
不改革组织结构就强行推广阿米巴经营，只会导致水土不服。而且现有的组织结构已经天然形成了不同的利益群体。有的群体在现有体制中占据的资源多，拥有的权限大，未必支持改革。这就需要阿米巴经营推行小组通过调整组织结构来打破旧的利益格局，让更多人在改革过程中受益。从这个意义上说，调整组织结构的落脚点在于排除推广阿米巴经营的阻力。
步骤5：划分阿米巴
在阿米巴经营中，每个阿米巴都是独立的利润中心，要单独进行核算。每个阿米巴的规模要精干，保持足够的灵活性和独立的运营管理能力。划分阿米巴组织需要满足三个条件，不能胡乱划分。需要注意的是，划分阿米巴不能只在单个部门推行，而应该在所有的部门推行阿米巴经营。
划分阿米巴的一个关键任务是培养阿米巴长，即每个阿米巴的领导人。划分好的阿米巴并不会自动产生效益，还得靠阿米巴长来领导组员一起经营。每个组员都是经营者，不再只是被动执行命令，必须主动参与阿米巴的经营管理。
步骤6：完成内部定价
稻盛和夫曾经说：“定价才是阿米巴经营的根本。”他认为，阿米巴领导人在为产品或服务定价时，要设法制定出令客户能爽快接受的最高价格。当公司划分成多个阿米巴后，内部定价就成为一个至关重要的问题。
步骤7：构建内部交易制度
步骤9：反馈结果和激励
经过前8个步骤，各个阿米巴都已经完成了目标任务。公司要召开月度结果反馈及评估，考察阿米巴团队及其领导人的表现状况，共同找出公司运营过程中存在的问题，对表现优异者及时奖励，对表现不佳者进行鞭策。此外，还要制订下个月的工作计划，确保阿米巴经营的良好运转。
阿米巴的激励方针是精神激励和物质激励并重，科学衡量员工创造的价值，让员工心怀成就感和主人翁意识。阿米巴经营倡导“人人都是主角”的精神，管理者在采取激励措施时，应该以此为指导思想。
步骤10：PDCA循环
PDCA循环指的是计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和调整（Action）。这是一套科学的管理程序。按照PDCA的流程来管理运营公司，可以有效地降低决策的盲目性，减少工作中的失误。通过不断地检查和调整来确保战略目标和发展规划被认真落实。这个步骤标志着阿米巴经营进入了新一轮循环，回归最初的步骤1。
在这个阶段中，我们要仔细检查阿米巴经营的推广情况，评估效果，反思流程，认真记录各个阿米巴遇到的困难，然后以集体智慧逐个解决存在的问题。唯有如此，阿米巴经营才能克服各种阻碍，在公司中真正扎根。
阿米巴专家有话说
在实施阿米巴经营时，“建立什么样的组织”是成败的关键。在你的公司里，引进了阿米巴经营中的核算管理模式，组织主要分国内和海外两块，各个店铺独立核算，店长对店内的核算负全部责任，店长就是事业部长。总部只需要决定大原则，维护好这些原则，其他就交给店长去做。然后，每个月都要依据计划追究实绩。重视追究这个环节，才是有效的阿米巴经营。
——阿米巴运营创始人、日本经营之圣稻盛和夫
明确企业的四项职能和责任
1．企业运营离不开销售、制造（服务）、研发（策划）、管理四项必备职能。
2．检查各部门是否存在职责划分不明确的情况。
3．检查企业在经营活动中是否缺失了某项必备职能。
构建组织是企业经营的基础。企业组织形态有千万种，但是基本的职能和责任是殊途同归的。阿米巴经营要求管理者对原有的组织体制进行大幅度的改造，但无论怎么改革，都不能破坏企业的四项职能和责任。否则的话，被分解后的企业组织就完全丧失了运营能力。我们在设计阿米巴组织划分方案时，不可不明确这一点。
1．企业的四项职能和责任
企业运营离不开销售、制造（服务）、研发（策划）、管理四项必备职能。在划分组织之前，我们先来具体看看这些职能对应的部门。
由上表可知，销售、制造、研发三类职能部门更容易细分为小阿米巴单位。承担管理职能的部门则不适合细分，反而应该集中更多总揽大局的权限。若是不分青红皂白地把所有的职能部门都细分掉，结果很可能是各个阿米巴因为公司缺失了某种必备职能而无力存活。为此，我们应当牢记一条经验：先确定职能，然后再根据职能来构建组织。万万不可出现销售部门承担制造部门职能，或者缺失职能之类的错误。
2．区分核算部门与非核算部门
在上述四个企业必备职能的基础上，我们要仔细判断各个部门究竟属于“核算部门”还是“非核算部门”。这是阿米巴经营特有的概念。核算部门指的是在公司经营中能赚取收入，对利润负责的部门。非核算部门是指支援核算部门顺利开展业务的部门。区分两类部门对构建科学合理的阿米巴组织结构至关重要。
(1)制造部门和销售部门是核算部门
按照制造业的标准成本计算习惯，制造部门不对利润负责，通常被定义为管理成本费用的中心。至于销售部门，虽然无法控制成本费用，但对销售额和毛利负责。但在阿米巴经营中，制造部门被视为利润中心。具体思路是把制造部门作为管理收入和费用的独立核算部门，而销售部门同样被视为管理收入和相应费用的独立核算部门。这两个部门有着最多的员工，将其作为独立核算部门（阿米巴）有利于提高员工的核算意识。
(2)管理部门属于非核算部门
管理部门的职责主要是支援其他部门和员工来完成公司的工作，促进员工的发展，同时还要维护公司规章制度的政策运行。可以说，管理部门在阿米巴经营中扮演的角色变化最小。管理部门若是归入核算部门，就只能通过管理服务有偿化的形式来核算利润。问题是，其他部门肯定不愿为此增加开支。因此，管理部门应当属于非核算部门。
需要注意的是，即使是非核算部门，也要追求费用最小化。这意味着管理部门也要细分费用科目，每个月确认有无多余的费用支出，以较低的成本为其他核算部门提供高质量的服务。
(3)研发部门在特定情况下可以视为核算部门
研发部门负责产品设计开发和基础技术研究，一般是不算作核算部门的。但是，如果公司让研发部门有权从自己开发的产品的销售额或生产量中获取一定比例的收入，就可以把研发部门定位为核算部门。这要求研发部门具有很强的市场意识。
此外，研发部门的一个重要特征是工作成果难以跟短期效益直接挂钩。研发部门需要长期投入，不像销售部门那样能迅速产生效益。这点也是管理者在设计阿米巴组织框架时需要注意的。当然，即便把研发部门定位为非核算部门，研发人员也要具备核算意识，争取用更少的经费办更多的事。
阿米巴运营冷知识
京瓷顾问伊藤谦介曾在担任社长时向公司提议设立“物流事业部”。传统的产品运送工作都是由各工厂的经营管理部委托运输公司来做的。伊藤谦介认为，既然外部市场中存在运输行业，何不把公司内部的送货业务集中起来，由一个独立的事业部来运营？物流事业部的成立，不仅提升了自身收益，还大幅度节省了公司的运输费用，把各个工厂在运输管理环节的损失和浪费降到了最低。
不遵循组织细分三原则，阿米巴无法生存
1．阿米巴组织必须是一个能够独立核算的单位。
2．阿米巴组织必须是一个能够独立完成某一种业务的单位。
3．细分后的组织不能阻碍公司经营方针和发展目标的贯彻执行。
把组织细分为5~10人的小阿米巴是阿米巴经营的一项基础工作。如果不细分组织，部门团队就会编制臃肿、信息传递慢、沟通效率低、决策应变能力差。这样的阿米巴不会产生活力。此外，在大型组织中，难以准确衡量每个人的贡献率，容易出现滥竽充数的情况。细分阿米巴组织就是为了让浪费和节约一目了然，减少公司里人浮于事的现象。
1．阿米巴组织细分三原则
阿米巴组织细分三原则是稻盛和夫提出来的。他的目的是确保细分后的小阿米巴能够生存下去并完成使命。细分三原则的内容具体如下：
(1)能够成为独立的核算单位
拆分阿米巴是为了准确评估员工的贡献率。经过细分后的阿米巴应该具备独立核算能力，能够清楚地算出收入，并了解获得该收入所需的费用支出。如果不能充分掌握自己的收入和费用支出，阿米巴领导人就无法运营好任何规模的组织。
所以，我们在细分组织的时候，重点是看收入和费用支出能否按照一定的规则来区分。假如一项收入必须由几个团队配合才能完成，就不能按照团队来细分阿米巴，而要将其划分在同一个阿米巴里。如果费用支出是几个班组共同产生的，就不能按照班组来细分阿米巴。阿米巴必须是最小的独立核算单位，当收入和费用支出无法进一步细分时，就算该组织的人数超过了10个，也应该算作一个阿米巴。
(2)能够独立完成一项业务
阿米巴是作为一个独立的业务单位存在的。它的规模无论有多小，都不能影响其独立完成一项任务的能力。组织划分过细，各个小团队的功能不全，反而会降低工作效率，产生不必要的浪费。此外，如果组织划分过细，阿米巴之间的合作和交流在操作流程上就会变得过于烦琐复杂。
因此，阿米巴的划分要以有利于阿米巴领导人及其成员通过创新来改进工作。全体阿米巴成员充分参与到经营当中，以精干灵巧的团队来完成独立业务。公司需要借助一个个高效的独立业务来开拓多个领域的市场。那种按部就班的团队，在阿米巴经营中毫无价值。
(3)有利于贯彻公司整体的目标方针
推广阿米巴经营是为了改变大企业中各部门的官僚主义风气，发动所有的员工来参与公司运营，更好地贯彻公司整体的目标方针。假如细分后的组织变成了新的“山头”，只顾自家利益而不考虑公司的整体发展，就违背了推广阿米巴经营的初衷。
所以，不要把那些可能会阻碍公司方针执行的组织划分为阿米巴。那样必定会破坏公司组织内部的协调，让其他阿米巴的正常运作受到影响，无法完成公司分配给他们的业务。遇到这种情况时，我们应该以别的依据来重新划分阿米巴，确保细分后的精干组织能推动公司的整体发展，而不是变成和官僚主义臃肿部门一样的绊脚石。
2．划分阿米巴组织的四个依据
在明确了阿米巴组织细分的三原则后，我们可以根据以下四个依据来划分组织：
(1)根据当前的组织结构进行重组
这是最常见的组织划分方法。根据当前的组织结构来重新划分阿米巴的优点是权、责、利比较明确，组织调整幅度相对较小，能把改革带来的阵痛降至最低。员工大致上还是在原先的部门团队中做事，但自主权比以前大了很多，形成了一个独立核算的利润中心。此外，由各个事业部门转化而成的阿米巴，能得到新成立的经营管理部门和其他事业部门的支援，更好地开拓现有事业。
(2)根据公司发展战略进行重组
公司明确了自己的市场定位和战略目标后，可以围绕战略规划来打造阿米巴组织。撤销不适合市场的部门，将其人力资源合并到适合市场需要的部门当中。按照发展战略划分的阿米巴，要密切围绕市场定位开发产品和业务，将注意力聚焦在战略目标上，在产品研发、宣传推广、社群营销、增值客服、品牌文化建设等环节坚持专业化、体系化发展。
(3)根据公司价值链来划分
这种划分思路等于是重塑公司的各项运营流程。通过分析内部价值链找出对公司影响最大的主要价值活动，并确定影响价值活动的各种成本要素。分析外部价值链，看清公司在产业价值链中所处的地位。通过划分阿米巴来向产业链的上下游渗透，优化内部价值链，打通外部价值链。
(4)根据现有的人才资源来划分
阿米巴经营要求每个员工都具备经营意识。公司现有的人才资源中有多少人具备担任阿米巴领导人的综合素质，是管理者在划分组织之前必须认真调查的内容。假如让无法胜任的人做了阿米巴领导人，就会破坏运营效果，让其他员工对阿米巴经营丧失信心。如果内部人才不够用的话，公司应该以科学合理的标准来招聘外部人才。同时还可以加强员工培训，找出普通员工中的潜力股。
稻盛和夫提出阿米巴经营的设想后，最把在对京瓷收支影响最大的制造部门作为试点。先弄清生产电子工业专用的精密陶瓷零件的全部工序，梳理各道工序的收支核算情况，再按照工序A、B、C把制造部门细分为三个阿米巴。随着公司的发展，京瓷又先后按照产品品种、工厂来划分制造部门的阿米巴组织。销售部门则根据地区、品种、客户来细分组织。研发部门与管理部门也根据各自情况进行细分。如今京瓷的阿米巴数量已经超过了3000个。
阿米巴组织的五个维度与四种形态
1．什么是阿米巴组织的五个维度？
2．什么是阿米巴组织的四种形态？
阿米巴经营不像传统的企业管理那样依赖等级森严的行政层级，而是具有极大的灵活性。每个阿米巴都像企业一样自主经营，如果它发展壮大到了一个新的层次，就应该从中分裂出新的阿米巴。而那些发展欠佳的阿米巴，则可以合并到其他功能相似的阿米巴当中，减少资源浪费。为了更好地拆分或合并阿米巴，企业管理者应当了解阿米巴组织的五个维度和四种形态。
1．阿米巴组织的五个维度
阿米巴组织的维度指的是其核心功能定位，主要包括产品、客户、区域市场、品牌、行政职能五个维度。如果不能准确把握阿米巴组织的维度，企业在划分阿米巴时就容易出现错误的排列组合。接下来，我们逐个讲解一下每个维度的阿米巴组织各有什么特点。
(1)以产品为维度的阿米巴组织
从公司生产的产品出发，把与该产品有关的一切活动全部置于同一个阿米巴组织内，然后再在阿米巴组织内部细分职能部门。这就是以产品为维度的阿米巴组织。换言之，公司的每一条产品线都可以被改造成一个独立的阿米巴组织，形成一个独立的利润中心，专门负责该产品的研发、生产、营销等工作。
以产品为维度的阿米巴组织可以集中专业技术的力量，对每一种产品进行深入开发，职能活动比较容易协调，避免生产与销售的脱节，提高生产效率和经营效率。公司也可以通过设置多条阿米巴产品线来推动业务多元化发展。
不过，这种类型的阿米巴组织需要具有全面管理能力的人才担任领导者，否则很难串联起各种职能。如果公司的产品类型多达百种，每一种都改造成阿米巴，就会增加公司的管理难度。各阿米巴组织之间可能会因为市场重叠而激化矛盾，导致管理成本增加。
(2)以客户为维度的阿米巴组织
以客户为维度的阿米巴组织是从销售工作的角度来设置的。公司筛选出最有价值的重要客户后，专门设置一个阿米巴组织与该客户对接，提供其需要的产品和服务。阿米巴领导人成为公司的全权代表，调动各种资源为客户服务，巩固公司与客户的合作关系。阿米巴组织的工作流程往往也呈现出以客户为中心的特征。
这种阿米巴组织的出现是因为不同类型的客户群体有不一样的需求。单一的产品和服务不能满足市场需求，不利于开展客户关系管理工作。为此，公司有必要细分业务类型，分出个人客户、公司客户、机构客户等群体，再让各个阿米巴组织与各类客户群体建立一一对应的关系，最终实现个性化的精准营销，最大限度地提高客户满意度。
(3)以区域市场为维度的阿米巴组织
对于跨国公司而言，根据区域市场来设置阿米巴组织是一种务实的做法。地理上的分散会降低公司总部的经营效率，如果改用自主性极强的阿米巴经营模式，就能有效集中该区域的所有业务工作。
不同于传统的分公司模式，以区域市场为维度的阿米巴组织主要负责研发、生产、物流和销售工作，采购、财务、人力资源管理等工作则是由公司总部的经营管理部门负责。由经营管理部门为各区域的阿米巴提供专业的支援。
这种阿米巴组织的优点是把每个区域改造成一个利润中心，阿米巴领导人有足够的权限来灵活处理区域市场的特殊需求，各区域内部的公司资源能得到有效整合，阿米巴组织对环境的应变能力较好，成本费用也能得到较好的控制。
(4)以品牌为维度的阿米巴组织
有些知名企业旗下拥有多个子品牌，每个子品牌对应了一个具体的细分市场。为了更好地开发这些细分市场，公司可以按照品牌来设置阿米巴组织，确保每个子品牌都有一个独立的利润中心来精耕细作。
如果完全由公司总部来运营所有的品牌，可能会出现厚此薄彼、顾此失彼的现象。影响力大的品牌总是能得到更多资源，而新开发的品牌影响力小，很难得到足够的资源来发展。以品牌为维度的阿米巴组织可以减少这种不平衡现象，有助于公司旗下各品牌百花齐放。
(5)以行政职能为维度的阿米巴组织
以行政职能为维度的阿米巴组织把市场营销、人力资源管理、客户服务、售后服务等专业机构的行政职能进一步分离出来，并按照专业分工来重新划分职能。对于产品种类差异较小、产品开发周期和生命周期较长的企业来说，这种阿米巴组织有利于避免重复设置相同的职能，可以促进专业职能的有序发展，削减由于机构重叠而造成的多余经费开支。
这种阿米巴组织已经超越了传统的行政管理部门，职能不局限于高效处理公司日常事务，对公司的经营战略、企业文化建设等重要问题也将做出重要贡献，成为公司总部的臂膀和智囊。
2．阿米巴组织的四种形态
有些人以为划分后的阿米巴组织只有一种形态，区别只在于功能有差异。这个看法是片面的。阿米巴组织实际上包括资本型阿米巴、利润型阿米巴、成本型阿米巴、预算型阿米巴四种形态，而这些不同的形态也对应了不同的管理层次。那些规模较大、产品种类繁多、市场多元化的企业，往往是多种阿米巴形态并存的。接下来，我们逐个讲解一下每种形态的阿米巴组织有什么特点。
(1)资本型阿米巴
资本型阿米巴是最高层次的阿米巴，在组织中拥有最大的决策权，但同时需要承担最重的责任。因为资本型阿米巴不仅对成本、收入、利润负责，还具有运营资本和实物资产的权力，故而对投资效果也负有责任。通常而言，资本型阿米巴会跟资本结构（股权）关联起来。
每一个阿米巴都是利润中心。作为资本中心的资本型阿米巴必然是利润中心。但利润中心并不都是资本中心。因为利润中心没有投资决策权，而资本型阿米巴有。资本型阿米巴在考核绩效时要评估其所占用的资产，但利润中心不需要。
(2)利润型阿米巴
利润型阿米巴指的是对成本、收入和利润负责的阿米巴组织，拥有相对独立的收入途径和生产经营决策权。利润型阿米巴下面可以设置数量不等的成本中心或者小的利润中心。随着公司规模的不断扩大，利润型阿米巴也会不断分裂出新的利润中心。
设置这种阿米巴组织可以激发出经营者的主观能动性，促进公司提高目标管理和预算管理的效率，更好地实现公司的战略发展规划。利润型阿米巴的考核指标是利润和成本，按照“销售额最大化，费用最小化”原则来运营。
(3)成本型阿米巴
成本型阿米巴是负责合理控制费用并承担成本考核职能的阿米巴组织，其主要职责是协助利润型阿米巴的营销活动。在阿米巴组织中，每个部门都会跟若干成本中心对接。我们可以把交易过程中产生的不同费用纳入不同的成本中心，以便核算出一个区域市场、一条产品线、一个项目团队的成本。这种阿米巴组织的应用范围最广。凡是有成本费用产生的地方，公司都可以设置成本型阿米巴，在公司内部形成一个完整的成本中心体系。
(4)预算型阿米巴
预算型阿米巴是以控制经营费用为主要职能的阿米巴组织，主要工作是细分费用和验收工作质量，并对此进行量化评估。预算型阿米巴对预算目标进行层层分解，每一个阿米巴成员都必须树立成本意识和效益意识。这种阿米巴组织能科学合理地配置公司资源，让各个阿米巴的工作计划得到相应的预算支持。
预算型阿米巴通过预算管理实现了费用最小化的目标，有助于公司正确评估各个阿米巴的实际业绩。上至高层管理，下至普通员工，都能明确自己的任务和目标利润，并有意识地控制能源消耗，提高经营效益。这种阿米巴组织多设置在支援部门当中。
一个大的阿米巴由几个小阿米巴组成，这个大阿米巴和其他大阿米巴再组合起来就成为一个更大的阿米巴，而在这个合并的过程中就会制造出很多机会。让机会变成现实，这就是阿米巴经营的成功秘诀，也是京瓷的员工为什么富有企业家精神的关键因素。
延伸阅读：怎样检验阿米巴组织的设计方案
阿米巴经营模式要求组织具有极强的环境适应能力，能根据市场变化灵活地调整自己的形态。恰恰是这一点让阿米巴经营充满了变数。当组织结构调整不到位时，原先富有活力的阿米巴组织可能会产生新的弊病，跟公司的发展战略不再相匹配。
为此，企业管理者需要一套方法来检验阿米巴组织的设计方案，以确保变革后的组织依然能高效运营。我们可以从以下几个方面来检验阿米巴组织设计方案的合理性。
1．是否与公司发展战略匹配
先检查阿米巴组织设计方案是否符合公司的发展战略。无论采用什么样的组织结构，最终都是为实现企业战略目标而服务的。有些公司对部门的分工混乱，机构设置重叠臃肿，白白增加了管理成本。应该根据公司的发展战略对组织机构进行精简。
除了符合公司发展战略之外，我们设置的阿米巴还应该跟细分市场一一对应。假如某个细分市场没有阿米巴负责，或者同一个细分市场设置了多个阿米巴，都不是优化的组织结构。此外，各个阿米巴之间能否协调配合，对完成公司发展战略意义重大。各环节若是不能流畅协作，说明组织结构存在缺陷，必须加以改进。
2．能否让经营管理部门有效发挥作用
在阿米巴经营中，所有的阿米巴都需要一些专门的管理部门提供专业支援。比如，后面即将提到的经营管理部门，就是公司总部的一个为所有阿米巴提供制度保障、信息支援的特殊部门。
3．能否优化公司的人力资源配置
下放经营权是阿米巴经营的主要特征。把员工培养成具有经营意识的人才是阿米巴经营的三大目的之一。这是一种让全体成员最大限度地释放活力和创造力的管理模式，必定要对公司的人力资源进行优化配置。
我们可以询问一下公司各部门的骨干员工，了解一下现有的组织结构是否有利于他们发挥才能，是否给予他们足够的自主经营权。那种表面上说要下放经营权，实际上员工依然只能被动执行上面交代的方案的组织结构，离真正的阿米巴经营还有十万八千里。
4．组织设计方案是否具备可行性
公司应该全面调查一切可能阻碍阿米巴组织设计方案贯彻落实的因素。比如，市场环境、国家政策、公司资源是否满足设置阿米巴组织的条件，大股东是否认可阿米巴组织设计方案。
5．能否有效解决各部门之间的协作问题
无论把阿米巴组织结构设计成什么形态，都要解决部门之间的协作问题。有些企业管理者试图凭借部门之间原有的人际关系网来自行协调合作问题，这根本不是阿米巴经营。阿米巴经营不是单靠领导人的奉献精神就能实现的，更重要的是一套平衡各部门之间利益的协作机制。
6．管理层级是否足够精干
阿米巴经营是为了解决大企业病而诞生的。所以，把阿米巴组织设计成结构庞杂、管理层级臃肿的心态，肯定是不合理的方案。评估阿米巴组织设计方案合理性的一个重要原则是，一线部门是否真正实现了独立核算，是否具有自主经营的决策权。
如果没有成为独立的核算单位，不能自主决定经营策略，就不是真正意义上的阿米巴组织，而是传统的官僚组织。一旦出现这种情况，我们就要考虑，这个阿米巴是否还有存在的必要，是否有足够的资源来独立完成一项业务。如果达不到这些条件，就不足以单独设置一个阿米巴。
7．各阿米巴之间的职权范围是否明确
阿米巴经营要求我们把组织划分为能够独立完成一项业务的最小型组织。当原有的阿米巴发展壮大到产生多项业务时，就必须进一步从中分裂出新的阿米巴。这样做的主要原因是明确各个阿米巴的业务方向和职权范围，避免设置功能重复的阿米巴，导致各个阿米巴对业绩问题互相推诿。
8．组织结构是否保留了足够的弹性
阿米巴经营的原理是企业像阿米巴一样能随时根据环境变化调整自身形态，以提高市场环境适应力。这样的组织结构必须有足够的弹性，否则难以灵活变换形态，缺乏环境适应能力。我们设计的阿米巴组织结构应该能轻松自如地把各个阿米巴重新拆分或合并，而且要保证每一次重组的阿米巴单位依然能正常运转。如果做不到这一点，说明阿米巴经营模式还停留在口头阶段，没有真正落到实处。