对于企业来讲，客户群是构成市场的重要组成部分。从某种意义上来说，市场是由客户（含潜在客户）、竞争对手（含潜在竞争对手）与企业自身共同组成的。
前面提到，“客户群复杂度”是指：企业在当前经营条件下的已有客户群的具体数量、质量、总体结构等指标的详细情况。
l客户群的质量：是指客户的背景、经济实力、经营状况、客户满意度与发展趋势等；
l客户群的结构：是指统一行业背景下大中小客户的具体比例。
在企业从小到大、从弱到强的发展过程中，企业的客户群数量在逐渐增加，质量在逐渐提高，结构比之前合理与稳健；从相对简单，逐渐演变成较为复杂。
按照组织设计的原则“外部决定内部”，“客户复杂度”就是外部市场状况的集中体现。因此，“客户群复杂度”是组织设计的第一大因素。
“客户群复杂度”既是企业当前市场的晴雨表，又是企业未来战略制定的方向标。不同地区“客户的复杂度”不同，不同时期“客户的复杂性”也不同。
如果企业处在一个快速发展性的时期或区域，“客户复杂度”相对较低，组织的设计就要求具有一定的“扩张力”，把一群“野生的狼”放出去，去抢去拼。因为，此时市场的空间很大，应采取跑马圈地的方式去运作。
如果企业处于一个平稳期的时期或区域，“客户复杂度”相对较低，企业追求的就不是单纯的地盘扩大，追求应该是单位成本下的利润、经营的效率、市场的质量。企业应采取精耕细作的方式将局部市场做透。此时的重点就不是圈地了，而是把这个地变成核心的“口粮田”。
这说明“客户群复杂度”直接反映了市场的周期性特点与区域性特点，这些特点将持续、深刻地影响组织设计的规模、结构与节奏。
“客户复杂度”是受企业所在行业影响较大的因素，工业品与快消品存在着较大的差异。工业品与快消品从行业而言，存在着较大差异，仅就客户规模的级别划分一项，就存在着“天壤之别”。表2-1为选取的五个行业的客户规模划分标准（按年产值单位：人民币）：
表2-1不同行业客户规模划分标准
汽车业
机械制造业
挖掘机
日用化工业
食品行业
超小客户
10亿以下
1亿以下
5000万以下
500万以下
100万以下
小客户
10亿至50亿
1亿至10亿
5000万至五亿
500万至1000万
100万至1000万
中小型客户
50亿至100亿
10亿至30亿
五亿至十亿
1000万至5000万
中型客户
100亿至1000亿
30亿至50亿
十亿至二十亿
5000万至一亿
大型客户
1000亿至3000亿
二十亿至四十亿
一亿至十亿
一亿至五亿
特大型客户
3000亿以上
100亿以上
四十亿以上
十亿以上
五亿以上
锁定目标客户调整营销策略与组织
1969年，美国啤酒业中的“老八”米勒啤酒公司，被菲力浦·莫里斯公司(PM)收购。那时美国啤酒业，是一种寡头竞争的态势。市场领导者安修索·布希公司(AB)的主要品牌是“百威”和“麦可龙”，市场份额约占1／4。佩斯特蓝带公司处于市场挑战者的地位，市场份额占15％。米勒公司在第八位，份额仅占6％。
在做出营销决策以前，米勒公司进行了认真的市场调查。他们发现，若按使用率对啤酒市场进行细分，啤酒饮用者可细分为轻度使用者和重度使用者两类，轻度使用者人数虽多，但其总的饮用量却只有重度使用者1／8。他们还发现，重度使用者有着下列特征：
l多是蓝领阶层；
l年龄多在30岁左右；
l每天看电视3-5小时以上；
l爱好体育运动。
米勒公司决定把目标市场定在重度使用者身上，并果断地决定对米勒的“海雷夫”牌啤酒进行重新定位。“海雷夫”牌啤酒是米勒公司的“旗舰”，素有“啤酒中的香槟”之称，在许多消费者心目中是一种价高质优的“精品啤酒”。这种啤酒很受妇女和社会中的高收入者欢迎，但这些人多是轻度使用者。米勒公司决心把“海雷夫”献给那些“真正爱喝啤酒的人”。
他们一方面对营销组织作出适度调整，专门针对“海雷夫”成立了事业部，并聚集人员与资源；另一方面在具体策略上推出了一种容量较小的瓶装“海雷夫”，这种小瓶装啤酒正好能盛满一杯，夏天顾客喝这种啤酒时不用担心剩余的啤酒会变热。这种小瓶子的啤酒还很好地满足了那部分轻度使用者，尤其是妇女和老人，他们啜完一杯，不多不少，正好。
“海雷夫”的重新定位战略非常成功。到了1978年，这种牌子的啤酒年销量达2000万箱，仅次于AB公司的百威啤酒，名列第二，米勒公司的营销取得巨大的成功。
2.企业发展周期因素
在漫长的产业史发展中，企业组织的生存与发展，如同生物体一样，有其特定萌芽、发育、成长、成熟、衰败或再生的规律，我们将这一过程称之为“企业发展周期”。
企业发展周期，综合反映了企业战略在外部市场的需求与竞争生态中的演绎、发展过程，是外部环境与企业整体相互作用的集中体现。从外部到内部的排序中，结合过往国内企业的实践情况，我们认为“企业发展周期因素”应是组织设计的第二大因素。
关于“企业发展周期”，国外的企业研究学者则划分得更细，可以把一个企业的周期分为9-10个阶段。在不同的发展周期，企业有不同的目标与使命，也相应具有不同的组织结构，发育不同的组织职能与责权。营销组织也不例外，它的设计也需要根据企业的发展周期，做出相应的调整与变化。
如图2-3企业成长各阶段的示意图——摘自美国伊查克·爱迪思（著）《企业生命周期》）。
图2-3企业成长各阶段的示意图
近30年来，中国市场经过了初级的发展阶段，民营中小企业就像雨后春笋，破土而出，茁壮成长；同时，原来计划性很强的国有大中型企业也进行了市场化的改制。由于中国产业与市场的转折性与渐变性，使中国企业表现出自身一系列的成长性特点，尤其是中小企业，这些特点表现的更为突出：
第一，出生率高，成长速度快；
第二，平均周期短、死亡率高，在成长阶段，呈现出较高的夭折率、阵亡率；
第三，成长中呈现多变性，转折频发等现象。
目前，国内研究通常把企业发展周期分为5--6个阶段，即幼年期、少年期、青年期、盛年期、老年期或转型期。由于中国市场环境的独特性，使得中国企业呈现两类极端化的现象。
l一类表现为“成长缓慢”：主要表现为企业长期处于幼年期、少年期或青年期，逐渐变成了“小老头”；
l另一类表现为“转型频发”：主要表现为企业在成长中，要么快速老化，要么在老化中突然“转型”并“重生”，重回幼年期、少年期或青年期。
国内企业所表现出的这种成长周期特征，对营销组织的设计，提出了更加灵活性与相应周期性的不同要求。
百年柯达由兴到衰的质变
然而，就是这样一家历史上曾经如此成功的企业，2012年竟到了濒于破产的地步。可以说，新世纪的到来正是百年柯达由兴到衰的分水岭。
20世纪末，民用胶片市场发展达到了顶峰。1999年，柯达民用胶片营业额为74.11亿美元，2000年，这一数字是74.06亿美元，实际上出现了负增长。也就是在这一年，数码相机在主流市场开始迅速普及。而此时的柯达，仍然对利润丰厚的胶片业务一往情深。
一直到2003年，在时任CEO邓凯达的领导下，柯达才作出艰难的决定：2003年9月25日柯达集团宣布，公司的业务重点将从传统胶片业务向数码领域转移，并且今后将不再向传统胶片业务进行任何重大的长期投资。“这个决定来得太晚了，这是成功者的诅咒”全球咨询公司摩立特集团副总裁李广海说。柯达虽然拥有不少技术专利，却并没有推出强有力的产品，只能眼睁睁地看着佳能、三星等企业后来居上。等到后来柯达如梦方醒推出自己的数码相机产品时，已经难以在这个火热的市场中占据有利位置。
由这个案例看出，柯达因没有及时把握外部市场的需求变化，导致其很快由盛年稳定期转向了衰败期，最终导致百年柯达品牌的退市，实为可惜之至。
3.产品复杂度因素
“产品复杂度”主要是指是产品技术复杂度，即产品本身的技术构成与技术含量。产品的技术复杂度充分反映了企业的行业技术特点，技术要求的高低、专业分工的精细都将对企业组织产生极大的影响。无论是对研发、生产组织，还是对营销组织都提出不同的要求，综合评价下来，它应排在“外部客观”因素（自变量）的第三位。
产品技术复杂性，从技术相对简单的民用品延伸到技术复杂的工业品，不同行业技术跨度很大。
民用品主要包括了衣食住行各方面，可分为畜产、水产、果菜、日配加工食品、一般食品、日用杂货、日用百货、家用电器等八大类，普遍技术含量较低。但随着中国企业规模及市场需求的提高，产品的类别与复杂度也在逐渐提升。
工业品类具有较高的技术复杂性。在工业品类别中，根据技术的复杂度依次为：原材料、零部件、简易工具、轻型设备、重型设备、智能工程与大型建筑工程等七大类。
一个企业随着规模由小到大，产研销能力由弱到强，它的产品与提供服务必然经历由简单到复杂的过程，即产品的复杂程度将越来越高。
例如，一家从事机械设备生产的企业，衡量设备产品复杂度技术指标为“速度”、“精密”与“稳定性”三大参数的综合评价，它的产品就基本上沿着“低速标准→中速准精密→高速精密→超高速超精密”的轨迹发展。从产业高度来看，随着产品技术复杂度的提升，对企业的整条产业链同样提出了更高的要求，销售部门与技术部门要更加协同：
其一，协同公司研发部门改进已有产品，开发新产品；
其二，协同公司研发部门与客户使用部门沟通改进；
其三，协同公司研发部门与供应商研发部、客户研发部门进行多方沟通与交换信息。
不断拓展产品系列，老厂迎来发展的春天
永济电机公司隶属于中国北车集团，创立于1969年，前身为原铁道部工业总局下属的永济电机厂，是国内专门从事电传动产品的一家公司。经过40多年的发展，公司生产的产品经历了翻天覆地的变化。
l从单一铁路市场到铁路、油田、风电等多市场领域发展；
l从照搬原厂的图纸资料生产到自主研发；
l从引进国外技术到打入国际市场；
l从单一的电机电器，发展到电传动集成和(轨道)机车集成。
以下是该公司产品由单一到多元，由简单到复杂的几个主要发展阶段：
l1969年为公司创立的初期，公司主要生产与内燃机车配套的直流主发电机。由于当时国家经济发展缓慢，产品更新换代慢，这些固定产品工厂生产了十多年。
l到八十年代初期，公司集中了当时的全部技术力量和生产力量，成功研发和生产出了满足新一代功率较大的内燃机车，适应了当时铁路市场的需求。
l九十年代中期，为了更大发展，公司开始主动寻求铁路以外的市场。公司整合技术、营销、物资等多方资源，经过努力成为了国内第一家将石油钻井电机国产化的厂家和国内石油钻井电机最大的供货商。
l之后，公司形成了铁路机车产品、石油钻井产品、风力发电产品三大支柱业务。此外，该还研发、生产了工频发电、轧钢、煤矿机械、工程机械、轨道车等领域的产品。针对这八大领域的产品系列，分别成立了8大产品事业部，营销体系也最终发展成了与产品事业部紧密相连的8个体系，针对不同的行业客户进行销售与服务。
1.集分权程度因素
“集分权程度”是组织设计的“灵魂”与“主调”。“集分权程度”的初始设计、演变与调整最终将决定着组织生存与发展，将其做为第一内因名副其实。
在组织体系中，集权与分权实质上是一个事物的两个方面，两者即对立又统一。
l集权，有利于保证组织的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配和使用。
l分权，有利于充分发挥各基层组织积极性与创造性，有利于基层管理者因地制宜，根据实际情况迅速作出反应与行动。
针对具体的营销体系来说，集权与分权往往是一个动态的调整过程。何时应以集权为主？何时应以分权为主？哪些权力应集中？哪些应分散？集权与分权应达到什么程度？这些问题常常困扰着企业的管理者。
大多数组织的成长都是从集权化结构开始的。企业初建之时，决策权与管理权往往高度集中在老板或极少数人手中，企业的经营与管理高效灵活。但随着企业规模的逐步扩大，企业组织的层级越来越多，信息交流与沟通的维度变得越来越庞杂，而周围的环境也变得越来越复杂，组织对信息交流在速度与广度方面的要求越来越高。
这时，仅靠老板个人或少数人来处理一切，已不太现实。否则，必然使公司逐渐滞后于市场的快速动态的变化。根据市场竞争的需要与组织的效率原则，要求组织管理不得不从高度的集权管理，逐渐走向分权化的组织结构，逐渐将各类经营、管理与组织的权力逐渐分配到组织的多个层级、维度。这样才能保证组织及时应对外部的市场变化与竞争需求。
对于营销组织体系来说，行业不同、战略不同、发展阶段不同，集权与分权的比例与程度也不同。集权度高，主要体现在营销总部在策略、职能与管理权限的重要性，决策与管理的比重较大；分权度高，则体现了各区域分支机构在决策、执行与管理权限的重要性，决策与管理的比重较大。企业的资源条件、组织条件、发展周期、战略节奏、企业家的经营风格与思维模式都会影响集权与分权的结构，也影响着两者切换的节奏。
福特何以被通用超越
福特汽车公司的创始人亨利·福特是位经营天才，对于技术和市场都有着深刻的理解，他坚信“如果能够实现规模生产，推出一种材料新颖、低价的汽车，美国就将有更多的人买得起汽车”。基于这样一种理念，亨利·福特创造性地发明了“大规模生产+大规模分销”的经营方式。他优化生产线，集中资源只生产T型车，最大限度地提高设备使用率和工人的技术熟练程度；并在产品设计时经常把自己假定为消费者，尽可能地使产品便于使用和维护。
亨利·福特的思想与行动得到了市场的回报，当时的T型车一上市便受到消费者的认可与追捧。在上世纪20年代，福特汽车在美国汽车市场可以说是独领风骚，一度占据了60%以上的市场份额。当然，福特公司当时的所有决策都是由亨利·福特一个人做出。用德鲁克的话来说，就是“亨利·福特是唯一的一个管理人员”。
所谓成也萧何，败也萧何。随着时代的发展，当汽车市场的需求被更大地激发起来后，顾客的需求开始从单纯追求低价格转向“多样化与个性化”，整个汽车市场开始出现细分化。福特公司款式与型号单一的T型车难以满足市场多样化与个性化的需求。但这一市场趋势的变化，对性格稍显固执且习惯于高度集权的亨利·福特来说，难以接受，也并没有对公司的产品系列及组织架构进行及时的变革与调整。
当时的主要竞争对手通用汽车公司却顺应了这种变化，先后推出了分别针对低、中、高三个市场的“雪弗兰、别克和卡迪拉克”三个子品牌。通用为了保证每条产品线都能高效运营，在组织结构上大胆创新，创立了“分权的组织模式”，即高层决定品牌定位，围绕产品线把主要的经营责任和职能下放到各事业部，大大地激活了整个组织体系的内在效能。
曾经创造辉煌的福特公司在组织模式上已滞后于市场发展的要求而无所作为。自1925年之后，福特汽车的霸主地位就开始被通用汽车替代，福特公司陷入了长期的低迷，濒临破产。直到1945年，老福特退位，由年轻的福特二世就任总裁。他聘任职业经理人团队，并对原来那种高度集权并僵化的组织模式进行大刀阔斧的变革，建立了通用公司式的分权结构，福特公司才重新步入发展的轨道。
2.职能发育度因素
组织的职能是指组织所应有的作用，一般包括组织所承担的职权、责任、作用等内容。组织职能发育度，是指企业各部门专业职能的产生与发育状况或成熟状况。企业作为一个经营单位，要根据其战略目标与计划，设计经营、管理职能。如果企业有些职能缺失或不足，那就需要进行增设或强化；如果企业有些职能不合理，那就需要进行调整或者取消。
营销组织职能的发育，应与企业的业务发展背景、规模、节奏相适应。
例如，
营销总部中的市场部职能，开始从销售部职能中分离出来，仅需要1—2个岗位就可应付；
一线平台中的售后服务职能，逐渐从业务职能中分开来等等；
到了企业的成长期时，企业的年产销规模，可能达3--10亿左右，营销总部的各项职能将进一步发育，市场策划部、销售管理部、技术服务部、财务资金部与人力行政部将不断支撑业务规模的增加，一线平台的各项功能也在进一步演化，支撑业务界面的物流、信息流、资金流各项职能进一步形成体系；
到了企业的成熟期时，规模可达15--20亿元以上，营销组织将逐渐形成集团公司或事业总部管辖的各区事业分部的多级组织，营销总部与各分区平台的各项专业性职能进一步分化。
各职能部门的总体编制规模与人员要求，也要随着企业的总体业务总量逐步增加，也就是说营销组织的职能发育，应与企业近期的“业务吨位”与“战略方向”相匹配，只有这样，组织职能的发育“节奏”才能有效地支撑到企业营销战略的演进“节奏”。
营销职能的发育与完善，助推丰田汽车快速发展
为了抵御美国汽车对日本本土市场的侵入，丰田汽车的创始人丰田喜一郎于1935年力邀当时已任职通用汽车日本分公司副总经理的神谷正太郎加盟。
那时仅创立两年之久的丰田，主要侧重于产品研发与生产，在销售方面还没有成立专门的部门，更谈不上职能。但神谷到了丰田后，根据他自身之前在美国、英国工作期间积累的对市场的深刻认识，就提出了“市场第一，销售第二，生产第三”的观点：即市场决定销售，销售决定生产，生产部门必须承认销售部门的龙头地位，并履行销售部门传递过来的市场责任。
神谷成立了丰田销售公司，正式将销售职能从生产体系剥离出来，获得了自主经营的权力与完全的市场责任。有了销售组织后，神谷接下来要做的就是发育销售公司的营销职能。只有发育完善的营销职能，才能使销售公司一方面连结市场，另一方面对接丰田庞大的生产与研发体系。
为此，通过努力神谷主要发育了销售公司的三项营销职能，即分解订单的周计划职能、新产品概念开发的职能和市场分销的管理职能，通过这三项职能分别对接生产、研发与经销商，从而使丰田销售公司真正具备并履行各项营销职能。
后来，神谷又采取了基于信用制的分期付款销售方式、创办丰田汽车技术培训学校等方式激发了市场对丰田汽车的需求。这些措施，使丰田一步步由汽车行业的“小舢板”成长为“航空母舰”。
3.结构发育度因素
一般来说，企业的组织结构主要是指部门结构，以及部门层面上关键职能的衔接关系。组织架构是以职能设计为基础的。以一家汽车制造厂为例，它的职能基本上划分为研发、采购（原材料和设备）、生产（含品检）、营销（含售后服务）、财务、人事行政等六大项，那么其组织结构就相应可设计研发部、采购部、生产部（含生产车间）、营销部（含售后服务部）、财务部、人事行政部等六大部门。
根据管理幅度、集权化与正规化的程度，美国组织行为专家麦克沙恩教授把企业的组织结构划分为如下五种类型：
l简单型结构
l职能型结构
l事业部结构
l矩阵型结构
l团队型结构
大多数企业都是从简单型结构开始的，随着企业的成长，逐步向其他结构类型演化。
l职能型结构，是指把拥有专业化知识的员工组织起来的组织结构，比如将拥有市场专业知识的员工组合到市场部与销售部，将工程师组合到产品研发部；
l事业部结构，是指把员工按照地理区域、产品类型或客户类型组合起来，形成相应的经营核算实体；
l矩阵型结构，是指一种为了平衡双方利益，覆盖两种组织形式的组织结构；
l团队型结构，是一种扁平与松散式的，具有较高的响应度与灵活度，团队成员具有较大的权力，节省了管理成本，目前已成为一种时尚的结构类型。
上述组织类型各有特色，企业应根据自身需求，酌情选择，适合的就是最佳的。就国内营销组织来说，目前以职能型结构与事业部结构两种类型居多。
杜邦公司的组织结构变革
亨利的这种个人决策式的管理基本上是成功的，他接任时公司负债高达50多万，但后来却使公司成为了美国火药制造业的领头羊。这主要是因为:
第一，当时公司规模不大；
第二，产品比较单一，基本上就是火药；
第三，公司产品质量居于绝对领先地位，竞争者难以超越；
第四，市场需求变化不甚复杂。
另外，亨利的非凡精力也使他能够适应这种高强度的工作量，任职期间他亲自写的信不下25万封，直到72岁时仍不要秘书的帮助。后来，公司的接力棒传到了第三代继承人亨利的侄子尤金手中，尤金也继承了亨利的经营作风，但他最终陷入公司错综复杂的矛盾之中，并于1902年去世。那时，合伙者也都心力交瘁，两位副董事长和秘书兼财务长也相继累死。这不仅是他们的体力不胜负荷，还由于当时的组织模式与经营方式已与时代不相适应。
正当公司面临危机无人敢接重任，家族拟将公司出卖给别人的时候，尤金的三位堂兄弟出来廉价买下了公司。他们果断地抛弃了亨利那种个人高度集权的管理方式，精心设计了一个集团式经营的组织模式。最主要的是，他们建立了“执行委员会”，按职能分设了10名委员。“执委会”隶属于最高决策机构董事会之下，是公司的最高管理机构。
此外，杜邦公司抛弃了当时美国流行的体制，建立了预测、长期规划、预算编制和资源分配等管理方式。在管理职能分工的基础上，建立了制造、销售、采购、基本建设投资和运输等职能部门，并在这些职能部门之上，设一个高度集中的总办事处，控制销售、采购、制造、人事等工作。
由于在集团经营的管理体制下，权力高度集中，实行统一指挥、垂直领导和专业分工的原则，所以秩序井然，职责清楚，效率显著提高，大大促进了杜邦公司的发展。公司资产规模到1918时迅速增加到3亿美元。
可是，杜邦公司因在第一次世界大战中大幅度扩张，逐步走向多角化经营，使组织机构再次遇到了严重问题。每次收购其他公司后，都因多角化经营而严重亏损。这种局面除了有战后从通货膨胀到紧缩的宏观因素外，最主要的还是由于公司的原有组织没有弹性，对市场需求变化缺乏适应力。为此，杜邦公司经过周密的分析，提出了一系列优化组织机构的措施，创造了多分部的组织结构。在“执委会”下，除了设立由副董事长领导的财务和咨询两个总部外，还按各产品种类设立分部。各分部是独立核算单位，拥有会计、供应、生产、销售、运输等职能。新分权化的组织使杜邦公司很快成为一个具有效能的集团，所有分支构成了一个有机的整体，公司组织具备了很大的弹性，能根据市场需要而及时作出反应。
由这个案例可以看出，随着经营规模与管理要求的不断加大和提升，杜邦公司的组织结构演绎了一个由简单到复杂、由刚性到柔性的变革过程，通过调整与变革从而适应了公司的经营发展要求。
应该指出的是，影响组织设计的三大外部因素，是市场的“无形之手”，起着主导作用；而影响组织设计的三大内部因素，是管理的“有形之手”，起着辅助作用。前者是第一性的，后者是第二性。
1.由客户群复杂度引发的系统变化
l由单一转向复杂
l由技术含量较低转向技术含量较高
l由提供行业内个别产品到覆盖整个行业乃至跨行业的产品与服务
客户群结构也必然是由单一转向多样化，则个别区域转向全国乃至全球区域，由单行业客户转向多行业客户，即客户群结构也相应是一个由简单转向复杂的发展过程。因此，这一自变量因素产生的系统变化可列表反应如下：
表2-2客户群变化产生的系统变化
“客户群”因素
系统变化
简单（行业内客户规模较小，数量较少）
比较复杂（行业内客户数量增多规模增大）
复杂（行业内客户数量大规模大）
非常复杂（涉及多个行业客户，且区域广，数量规模均较大）
权力的
变化
集权
高
较高
低
分权
较低
职能的变化
简单
较复杂
复杂
很复杂
部门结构的变化
简单型或职能型
事业部或矩阵制
事业部/矩阵制或混合型
混合型（非单一类型）
2.由企业发展周期引发的系统变化
表2-3企业周期因素产生的系统变化
“企业周期”因素
幼年期
少年期
青年期
盛年期
老年期（或转折期）
简单型
职能型
职能型或事业部型
事业部型、矩阵型或混合型
事业部型或职能型
表2-3表明：以企业发展周期为自变量产生的组织系统变化的一般性规律。但需要说明的是，个别企业也可能存在例外的情况。
3.由产品复杂度引发的系统变化（第三自变量系统的因变量变化）
一般来说，随着企业的成长与发展，其产品线将逐步向多样化，特别是工业品向高速精密的高端方向演进，产品与技术持续创新。企业正是通过不断地向市场提供更丰富更有竞争力的产品和服务，来实现创造客户的企业宗旨，企业自身也就实现了持续的成长与壮大。
产品的复杂度是企业组织设计的第三自变量因素。此变量因素产生的系统变化亦可用表格描述如表2-4由产品复杂度引发的系统变化