①做自己职责范围内擅长的工作，其余工作分派给其它人；
③将复杂工作适当分解，并进行任务派发；
④让下属拥有一定的自主权和决策权，避免事事汇报带来低效率；
分权是在组织结构中管理者把决策的职权进行分散的趋向。在整个组织中，职权应在多大程度上集中或分散？如图1所示。
图2集权和分权的过程
一般来说，集权或分权的程度，常常根据各管理层次拥有的决策权的情况来衡量。
（a）决定的数目。基层决策数目越多，分权程度越高。反之，上层决策数目越多，集权的程度就越高。
（b）决定的重要性及其影响面。若较低一级管理层次作出的决定事关重大，涉及面较广，所以认为分权程度较高；相反，若下级作出的决策无关紧要，则集权程度较高。
（c）审批手续的简繁。在审批决策的情况下，分权的程度就较高；在作出决策之后，还必须呈批上级领导审批的情况下，职权分散程度就低一些，如果在作出决策前，必须请示上级，那么分权的程度就更低一些，此外，较低一级管理层次在决策时，善于请示的人越少，分权的程度就越高。
集权与分权的程度不同形成两种领导方式：集权类和分权类。
集权类指管理权限较高地集中在组织最高管理层。它的特点是：经营决策权大部分集中于上层主管，中下层只有日常的业务决策权限；对下级的控制较多，统一经营，统一核算。
分权类就是把管理权限适当分散在组织的中下层。它的特点是：中下层有较高的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限，在统一规划下，实行独立核算，有一定的财务支配权。
分权并不意味着独立，它是在组织大政方针一致性指导下拥有的决策权，分权必须同时有控制的手段。
①建立可核实的目标制度，使每个人对完成一定的目标负有责任，并使每个人有必要的职权去完成其目标。
②组织方法：详细说明每一个管理人员的任务和职责，以便授予该管理人员一定程度的职权。
③强迫分权
a.当管理跨度太大时，除了分权，别无选择；
b.实行管理人员只有当他们拥有了能够接替他们位置的下级人员时才予提升的政策；
分权时应充分考量影响分权的一些关键因素，即：
①决策的代价。一般来讲，决定采取一项行动付出的代价越大，这项决定越有可能在较高管理层次作出。
②政策一致性的愿望。那些认为政策一致性十分重要且高于一切的人总是赞成集权，因为集权是达到一致性的最容易的方法。
但是许多企业还是竭力确保某些政策不完全一致。多样性，除了重大事务外，希望由这样的不一致性带来管理上的创新、进步、竞争、提高士气和效率以及涌现更多的可提拔的管理人员。
③组织的规模和性质。决策速度的代价很大，为尽量减少这个代价，凡在可行、可靠的情况下就应分散权力。
④企业文化的历史。职权是否需要分散，取决于企业创建的道路。从内部发展起来的那些公司，显示出鲜明的保持权力集中化的倾向。合并的企业很可能显示出，至少在初期，保持职权分散的倾向。
⑤管理风格。高层管理者的风格、能力和喜好，决定职权分散到什么程度。通常，管理风格比较细致的、性格强势的、业务能力超强的高层管理者，更倾向于集权。高层管理者喜好的事项倾向于集权。
⑥独立的愿望。个人和组织，往往倾向于有一定程度的独立性。
⑦管理人员的胜任性。管理人才的缺乏会限制职权的分散，因为上级分权就必须有接受权力的胜任的管理人员，但是常常有这种情况，把缺乏经验的管理人员作为借口来集中权利。
稳妥可靠的权力分散的关键，是对下属管理人员的充分激发和有效控制。许多公司的规模决定了分散权力的重要性。
⑧控制技术。控制技术的发展水平也是影响分权程度的一个因素，如果没有充分的控制技术能向自上而下的各级管理人员显示出任务完成情况是否与目标、计划一致，分权就会受到限制。分权并非是推动控制，也不是从所负的责任中抽身出来。
⑨分散执行任务。任务分散执行是指把一个企业的的许多管理人员分派在一个地理区域内执行任务的情况，这种地理上的分散影响着职权的分散。
⑩企业的增长。如果一个企业增长很快，面临增长带来了许多复杂的新情况，企业领导可能自顾不暇，迫使逐步分权。
11环境影响。影响分权程度的还有一些外部因素，如政府控制，民主程度以及税收政策。
要避免失误，任何分权方案可以参考表1进行平衡。
表1分权的优势与局限性
分权的优势
分权的局限性
1、减轻高层决策的负担并迫使高层放权
2、明确决策应承担职权与责任
3、在决策权上给管理人员更多的自主权和独
立性
4、增进人们的积极性和责任感
5、能做到对各个单位的执行情况进行比较
6、便于建立利润中心
7、有助于产品多样性
8、促进一般的管理人员的培养
9、有助于适应飞速变化的环境
10、提高快速反应、工作效率的能力
1、使实行一项统一的政策更加困难
2、增加了分权后的协调复杂性
3、可能导致上层管理人员的部分权力失控
4、可能受到控制技术不足的限制
5、可能受到计划性和控制制度不够充分的约
束
6、可能受到不能胜任的管理人员的限制
7、浪费管理人员的大量费用
8、可能受到外界力量的限制（政府控制，税
收政策）
9、可能收不到某些业务规模经济产生的好处
（1）基于责权一致原则进行分权。责任是权力的本质，权力是尽职的手段。为确保管理者能够有效履行职责，提高其担当精神和自主能力，必须分析其应该拥有的并赋予相应权力，如决定权和支配权等。为此，公司应完善部门职责权限规范和岗位规范。
（2）基于流程驱动理念进行分权。
坚持倡导“让听见炮声的人呼唤炮火”，遵守高位势流程的统帅原则进行分权。所谓高位势流程，就是指在客户价值满足的时序关系上更接近的流程，或者是对客户价值的满足影响比较大的流程。这一原则强调，低位势流程必须无条件地听令于高位势流程，并服务于高位势流程。
（3）基于下游活动的指令原则进行分权。
（4）基于信息处理的现场原则进行分权。
现场处理原则，则可保证对变化和问题反应的及时性，避免延误带来的损失。尤其是服务业，客户投诉时，如果我们的服务人员立即进行有效处理，而要层层汇报的话，会使客户的投诉火上浇油。
（5）基于企业资源的集中使用原则进行分权。
在职能分工管理的企业里，资源是由不同的单位和部门分别占有的，尽管其所有权统一归企业的所有者掌握，但其使用权则分别由所占有的单位和部门行使，因而统一的企业资源被分割到分散的各个单位、部门的孤立小岛上，使客户价值的满足往往因为这种资源的分割不能整体性地使用而蒙受损失，从而造成客户的遗憾和不满。
集中原则将地域上和使用权上分散的资源当做企业统一的资源来使用。
（6）责任的无极化原则进行分权。
这一原则要求在流程中承担相应活动的每个人，都对流程的目标和结果负责。
(1)作为一个管理者，你是否经常感到工作繁重紊乱，几乎不堪重负？
(2)你是否经常需要加班？
(3)你是否为了赶工作而常常牺牲午餐？
(4)你是否每晚都将文件带回家处理？
(5)你是否因工作关系而无法享用每年的假期？
(8)你是否需要经常把工作带回家去做？
(9)你是否总感觉别人做事没有自己做的放心？
(10)你是否要求员工把每一件事都向自己汇报？
(11)你是否感到自己有很多事务性工作,永远做不完？
随着企业的发展壮大，由一个人来包揽所有事务是不可能的，而且领导能够直接进行有效监督并对其直接下达命令的人员数量也是有限度的，一旦超越这个限度，就只能把部分职权授予某一或某些下属，使其在各自的范围内执行任务。
①你告诉我情况，我来决策；
②你告诉我几个建议，我来选择；
③你告诉我你希望如何做，我同意后你再做；
④你告诉我如何去做，在我反对之前，你可以继续做下去；
⑤你可以去做，但事后让我知道你是如何去做的；
⑥你可以去做，不需要与我联系。
（2）权责明确
（2）小权分散，大权集中。所谓小权就是对整个组织影响是局部的、可控的、微小的权力行使，所谓大权就是会影响组织盈利能力下降、发展速度和质量、甚至成败的权力行使。小权尽量分散到中基层管理者手中，大权必须集中在高层管理者手中；
（10）除非事先已经协调好，否则不应将两个或两个以上下属共同履行的工作交托给一个下属去执行；
权不可不授，却也不可乱授。授错了人，很可能会误事、坏事，根据领导权利，可以将权力适度授予以下几种人
（1）忠实执行上司命令的人。
上司下达的命令，应全力以赴，忠实执行，这是员工须严守的原则，如意见与上司相差，应先陈述意见，上司不接受时应服从，如意见不被上司采纳抱着自暴自弃的心态做事，这样的人没有资格成为上司的辅佐人。
（2）做上司的代办人。
下属必须是上司的代办人，把上司决定当作自己的决定，向其他人或是外界人做详尽的解释
（3）知道自己权限的人。
超越上司与上级领导的交涉，协调等于把上司架空，也破坏了命令交流，这种人应深知此理列为禁忌，越权与上级联络，协调的时候，原则上也要先跟上司打个招呼，获得认可。
（4）向上司报告自己解决的人。
当然他还不知道有些事情无须一一向上司报告。但是原则上可称之为“问题”事件的事情，他都会向上司提出报告。
（5）勇于承担责任的人。
有些人在自己负责的工作发生错误或延误的时候，总是举出一火车的理由，这种将责任推卸得一干二净的人，实在不能信任。
不管原因何在，他都能为错失负全责，他顶多只能对上司说一声：“是我工作不力，责任心不够”
如果上司问起错失的原因，必须所实说明，他很少有狡辩的意味，更很少把责任归咎于他人。
（6）不是事事请示的人。
遇到稍有例外的事，身边的人稍有错失，或代旁人处理琐碎的事，他从不一一做到上司面前去请示，他懂的轻重缓急，分得清事情利蔽。
他对领导没有过分的依赖心理。要知道事事请求不但增加了领导负担，他本身也很难“成长”。
下属拥有执行工作所需的权限。他必须在不逾越权限的情况下，凭自己的判断把份内的事处理的干净利落。这才是领导期待的好下属。
（7）经常请求上级指示的人。
下属不可以违背上司的命令，他必须自觉收到：
请上司向自己发出命令
请上司对自己的工作提出指示
如此积极求教，才算是聪明能干的属员
（8）提供给情报上司的人。
自私之心不可有。向领导做某种说明或报告的时候，有些下属习惯于把它说得更好。如此一来，极易让领导出现误差，尤其是作为其他部门或是必须由领导作出某种决定的事，他在证明报告时总是不偏于某一方，从大局出发，摘要陈述。
（10）上司不在时能负起留守之责的人。
按理，上司不在下属就应该负担留守的责任，当上司回来，就向他报告他不在时发生的事以及事情的经过。如果有代上司行使职权的事，就应该将它记录下来，事后提出详尽的报告。
（11）准备随时回答上司提问的人。
当上司问及工作的方式，进行状况或是今后的预测或有关的数字。他都能当场回答。
如果下属被问到这些问题的时候，还得向其他人提问才能回答，这样的下属，不但无法管理部属的工作，在领导提到有关问题的时候，都能立即回答。
（12）致力于消除上司误解的人。
上司并非圣贤，也会犯错误或是发生误解，上司的误解往往来自部下晋升。碰到这个情况的也从不袖手旁观，总是竭力化解上司的误解。
（13）向上司提出问题的人。
他常常能向上司提出有关部门的问题，以及将来必须面临的人，同时一并提出对策，供上司参考。
其理由是：
①担心下属做错事；
②担心下属工作表现太好，“功高盖主”；
③担心失去对下属的控制；
④不愿放弃得心应手的工作；
⑤认为亲身为之比教导下属履行任务更省事；
光指派任务而不给予下属执行任务所需的权力，造成下属手中“无实权”可用，不仅仅下属无法完成任务，也将逼使下属蒙受挫折。
下属不知道任务目标，权责范围以及要求达到的责任概况，因而无法完成任务并可借口推卸责任